组织的重构与创新

第二节　组织的重构与创新

组织的重构与创新是指建立在一种全新理念的基础之上，彻底打破传统的框架体系，创造出新的组织形态来不断增强企业的竞争力。在知识经济和信息化的时代背景之下，组织结构的演变与创新主要表现为以下几种主要的共同趋势。

一、扁平化——从金字塔组织走向蜂窝式组织

以马克斯·韦伯的官僚行政组织体系理论为基础，在工业化时代建立和发展起来的金字塔式层级组织依靠高层主管的权威和由上向下的垂直指挥链运作，在员工文化素质较低和以生产为中心的年代里曾发挥了极大的作用，给许多企业带来了成功。但时至今日，长期发展起来的大企业机体庞大、层次繁多，“又高又胖”的结构特征助长了内部的官僚作风，不仅对环境的变化反应迟缓，而且极大地压抑了内部员工的主动性，扼杀了创新精神。

面对激烈的市场竞争，大企业自身精简机构、消肿减肥，从根本上改变金字塔框架便成为组织创新的普遍行为。

(一)企业减肥——精简机构与人员

在组织创新的实践中，精简机构往往是最先采取的一个强硬行动。例如，1981年走马上任、成为通用电气公司总裁的韦尔奇毫不犹豫地在几年时间里削减了350多个部门。组织减肥消肿的第二个常用手段是裁员，其直接效果是节省了人力成本。有资料介绍西方企业经营成本中有55%直接或间接与人事有关，艾柯卡解雇了一半员工，韦尔奇则将其公司员工从40多万人减少到27万人。与此相应的第三个变革是压缩中间管理层次，通用电气公司在变革前有多达2.5万名经理和130个副总裁，变革后韦尔奇直接领导13个事业部的经理，管理机构从12层压缩到5层。变革之后，笨拙的“恐龙”变成了精悍的“黑马”，业绩明显改善。通用电器的销售收入由1981年的270亿美元上升到1992年的620亿美元，利润由同期的15亿美元增加到47亿美元，销售利润率由6.5%提高到7.6%。可见，扁平化是指组织通过裁减冗员、精简机构、再造工作流程、增加授权和扩大管理幅度等措施来减少组织层次的过程与趋势，其目标是提高组织运作效率，增强组织的灵活性与适应性。

(二)新型的蜂窝式组织

尽管扁平化作为组织创新的基本趋势之一取得了显著效果，但依然保留着等级分明、由上向下指挥监控与传递信息的权力层次和组织成员由金字塔底层向上攀升的阶梯。这不仅使组织依然存在着重新长高长大、变得臃肿的机制，而且也不符合知识经济时代更加重视创新精神和知识型员工对于民主与平等的更高需求。

德鲁克所描述的现代组织是“一种以信息作为主轴和中心结构的机构”⁽⁶⁾。这种以信息联系为基础的组织在形态上是扁平的，在决策中心和操作单位之间的中层管理人员极少，更重要的是这些中间层既不是权力层次，也非决策和监督控制层次，其主要功能是分析处理和多方向传递信息。计算机技术、网络技术和多媒体技术的发展使人们有可能运用管理信息系统来有效地完成这些工作，于是典型的扁平组织呈现出蜂窝式结构，一个个相对独立的经营单位在自我管理、自主经营的基础上平等协作，共同完成组织整体战略目标，形成内部网络化的组织结构(参见图9-4)。

图9-4　蜂窝式组织结构⁽⁷⁾

图9-4所示是一种蜂窝式组织结构，它没有上下有序的等级金字塔式这种结构的突出特征，组织的成长是靠每个独立经营单位的发展和外接新的经营单位来实现的，因其类似于多晶硅沉淀过程，也有人将其称为“多晶硅”组织结构。这种扁平组织有高度的灵活性，不仅对外界环境反应灵敏，而且有良好的创新机制，有利于内部的多样化。

当然，扁平组织也需要高明的领导和组织成员的自觉自律才能保持其整体一致性，维系和协调扁平组织活动的主要是组织文化的力量和相互支持的共同利益，有效的培训和优秀的企业文化是扁平组织良好运作的保证。

二、有机化——建设跨职能合作与自主管理的团队

新的组织形态要求重塑组织基础，这或许正是近年来团队建设(team building)备受管理学界关注的原因。有的专家甚至认为，团队建设是20世纪90年代最有效的组织创新。

(一)团队观念的演变

在早期的科学管理时代，团队被认为是一组具有相同技术，努力消除个体差距，共同完成同样任务的工作小组，是属于同一个部门中的基层细胞。此阶段的团队观念突出的是成员心理上的相互依赖、良好的人际关系与亲和性。

随着现代组织中工作任务复杂程度的增加和对技能要求的提高，在20世纪70年代，团队成为由具有不同技能的人集合组成，需要互相配合才能共同完成工作任务的新型集体。新型团队的成员各有不同的专长，他们往往共同承担组织中那些跨职能的工作任务，如从事新产品开发的项目小组、设备改造安装中的攻关团队、生产过程中的质量管理小组等。这一时期的团队观念强调和突出了协调合作精神，各成员对共同目标的认同与技能上的互补，他们所完成的工作是任何一个成员单独行动所无法实现的。

在迎接21世纪挑战的组织创新浪潮中，有的企业试图彻底消除传统组织依照职能分工设置部门而带来的内部运营障碍及与外部环境沟通协调的障碍，用跨职能的团队作为组织的基本单元，按照组织的工作流程重新构建新的组织架构，各种不同类型的工作团队独立地承担特定的任务，获得的报酬是以对团队的整体绩效考核为基础的。

现代团队观念强调的是自主管理和高效率，没有权威人物来发布命令和监督控制，团队成员通过平等协商来取得共识，团队的领导者扮演的是教练和导师的角色，有时可由不同的团队成员分别担任。现代的有效团队被描述为:“团队是由数个技能互补的成员组成的人群结构，团队的成员致力于共同的宗旨、绩效目标和通用方法，并且共同承担责任。”⁽⁸⁾

(二)团队精神的力量

有效的团队之所以能在组织中发挥难以替代的作用，不只在于其成员的技能结构，更在于其特有的团队精神。共同的追求目标和整体利益是形成团队精神的基础。俗话说，“物以类聚，人以群分”，志同道合者有了明确的宗旨与目标，在共同为完成工作任务而努力时，平等协商，民主讨论，在以科学理性为准则作出决策的过程中将团队成员个人的创新能力凝聚成了集体的智慧。

有效的团队是实行自我管理的，不需要主管来发号施令。团队成员有足够的机会将自己观察和思考的问题提出来讨论，通过相互的沟通、交流来达成共识，确定解决问题的方案。这种沟通交流的过程也是取长补短、相互帮助、共同学习的过程，在增进了解、提高团队成员个人能力的同时更培养了合作精神、情感认同和良好的人际关系，创造出提高工作满意度的氛围。团队成员在不断为顾客增加价值的同时充分感受到自己在团队中的作用和影响力，体验到自身对于团队的价值和意义，从而产生强烈的责任感和自豪感。这一切，形成了团队的凝聚力，最终体现在团队的行为和整体绩效上。

综上所述，我们可以将团队精神理解为积极参与、合作互助、团结进取、不断学习，为集体的共同目标和整体利益努力奋斗的精神力量，其突出特征是具有强大的凝聚力。创立于1999年的阿里巴巴(Alibaba.com)在短短几年中高速成长，除了准确的市场定位外，创业团队和管理团队的团结与执著是一个重要的因素。

然而，团队的凝聚力却并非一定与其工作绩效正相关。一个高凝聚力的团队，其成员间的相互吸引力和认同程度高，团队目标和成员的个体目标高度一致。这样，只有当团队目标与其所属组织的目标协调一致时，才能取得良好的绩效，目标冲突越大，其工作绩效降低越明显。因而，引导团队成员认同并确立的目标要与组织目标保持一致，是团队建设与管理最重要的工作(参见图9-5)。

图9-5　凝聚力与工作绩效之间的关系

(三)团队的组建与管理

尽管从理论上可以把团队划分为“正式团队”与“非正式团队”，但在实践中，富有效率的工作团队都不是自发产生的，而是管理当局正式组建和精心培育的结果。

组建团队的基础性工作首先是确定团队的任务与挑选团队成员。现代团队的跨职能特性使其成员来自传统组织的不同部门或不同的职业岗位。如果没有明确具体的任务目标也不知其共同利益何在，则团队既无法开展工作，也不可能产生凝聚力。比如一个开发新产品团队的任务目标是提出能更好满足顾客需要的新产品构思并在一定时间内使之进入商业化生产过程;质量圈团队的任务目标是为公司生产经营的每个环节设定质量保证标准并设计出控制程序和落实各项措施。一个直接面对顾客的服务团队，其任务目标是千方百计满足客户的各种需要，让顾客满意。同时，一个团队任务目标完成后能够获得的回报也应该是十分明确的，事前有评价考核的标准、事后有及时的表扬奖励，能够有效地激发团队的进取精神。团队成员的挑选除了考虑任务目标所要求的技能结构、知识背景外，还应适当考虑价值观的相似性，也可以采取公开招聘、自愿组合等形式组建。

团队建设的关键性工作是团队精神的培养。在团队组建后及时召开正式的团队会议，在帮助成员相互认识了解的基础上初步建立团队的沟通和协调机制，以及团队的决策方式与程序等，对于形成团队的共同价值观和基本行为规范具有重要作用。一个共同工作的团队总是不可避免地存在一系列必须面对的问题，如团队成员的工作如何搭配，怎样增加工作之外的共处时间，如何激发创新思维并取得组织的支持等，正是在处理这些问题的过程中，团队的运作机制和基本行为规范逐步形成，并对团队成员的价值取向和行为起着约束和指导作用，共同工作中的成就更会增加团队的凝聚力。

与传统组织的管理重视监督与控制不同，团队的管理强调协调和引导，重点是在保持活力的基础上促进合作。不论是在团队内部还是在团队之间，善于合作、有与他人合作的能力与技巧都是团队的优势所在。但这并不意味着消除一切冲突与竞争，没有竞争便没有活力，但过度竞争又会产生“内耗”破坏团队精神，降低工作效率。团队要保持适度合理的竞争首先要制定公平的竞争规则和培育良好的竞争道德，鼓励提倡建设性的态度有助于竞争与合作的统一。

总之，团队建设的精华在于团队成员的独立自由和团队运作中的平等民主，以坦率开放的态度和广泛的合作来代替传统的权威式领导。在一个不稳定和变化多端的环境中，团队建设最重要的优点是增加了组织积极进取的内在活力和灵活应变的能力。

三、网络化——发展竞争与合作相统一的企业网络

企业网络(business network)是指独立企业之间在互惠互利基础上建立起来的合作伙伴关系或利益共同体，如小企业互助网络、大企业的战略联盟、各种虚拟公司、企业集团的内部网络，等等。20世纪80年代以来，各种企业网络的迅速发展是企业界的一道风景，那么它究竟带来了什么呢?

(一)规模经济与网络经济

规模经济(economy of scale)是指企业的经营规模与产品的最低可能成本之间的关系。在一定技术水平和生产能力允许的范围内，存在着随企业总产量的增加而使产品的平均生产成本不断降低的趋势。在工业化时代，面对潜力巨大的新兴市场，那些采用单品种大批量生产方式的企业曾经成功地通过获取规模经济带来的效益而取得竞争优势。但随着商品市场趋于饱和，同业竞争加剧，那些单纯追求规模经济的企业因缺乏灵活性，将难以及时调整生产经营方式，也难以满足现代市场和顾客迅速变化的需求。

现代社会的个性化消费浪潮和科学技术更新周期缩短，迫使许多企业不得不采用多品种小批量的生产方式，不断推出新的换代产品。但单个企业独立地全方位发展并具备生产经营的全部功能既受到自身资源的限制，又难免出现重复投资，造成社会资源的巨大浪费。能否在既满足市场需求多样化和快速变化的要求又保留规模经济的好处避免恶性竞争之间找到一个两者兼顾的道路呢?这就是网络经济(economy of network)产生的背景。

假如企业彻底摒弃各自为战、自成体系的思路，集中资源专注于自身最具有优势的经营环节达到合理的经济规模，就会在一个行业内发展出一大批专而精、各有不同优势的企业。网络经济就是指通过多个相关企业的联合，建立起灵活的生产经营网络，将单个企业的局部优势与企业外部的资源整合在一起，通过社会资源的优化配置而获得成本节约和效率提高所产生的效益。网络中的所有成员企业将共同分享网络经济带来的效益提高，而不善于合作的单个企业既无法获取这部分利益，也难以独自与整个企业网络抗衡。

尽管随着信息化时代的到来企业网络获得了空前的发展，但并非所有的企业网络都能取得预期的效果。只有那些每个成员企业都有特定的竞争优势又能够保持相互信任的企业网络才能够成功运作。如果企业怀着弥补自身弱点的动机试图分享网络大锅饭，却不能以自身优势对网络经济有所贡献，则难免形成散伙而告终的结局。

(二)企业网络的实践

企业网络主要依靠经营合同和所有权关系来建立和维系，其间的不同组合形成了多种多样的企业网络形式(参见图9-6)。

图9-6　企业网络的主要形式与比较⁽⁹⁾

1.虚拟公司。虚拟公司(virtual corporation)是在外包加工的基础上发展起来的新型经营方式，它具有设计、生产、营销、财务等完整的企业功能，但却没有完整的组织结构和部门分工，公司只保留关键功能而借用社会资源来实施其他功能。虚拟公司依靠信息技术和计算机网络连接供货商、客户、加工企业、广告公司等来开展自己的业务，通过电子合同达成协议，共享对方的技术、成本和市场优势。由于可以在全球范围内寻找合适的合作伙伴扩展业务领域，并对参与者的核心竞争能力进行整合，虚拟公司能达到的低成本高速度是单个的传统企业很难赶上的。以生产旅游鞋和运动服装著称的耐克公司就是“虚拟生产”的典型，公司将主要资源集中于新产品的设计与销售，将其生产活动全部放在世界上的不同地区进行，通过快速反应抢占市场而取得惊人的业绩，从1985年到1992年，耐克的纯利润增长了24倍。

对于利用良好的市场机会进入一个新领域的后来者，虚拟公司是费用低廉的组织形式。不过要使虚拟公司取得成功，至少要保证两点:其一是公司本身必须拥有关键性资源，如专有技术、营销网络或开发创新能力;其二是将公司自身资源集中于附加值高的功能上，而将低附加值的功能虚拟化。

2.战略联盟。两个或多个经济实体为了实现特定的战略目标而通过各种协议或股权参与来建立长期合作关系，共担风险、共享利益的联合行动。有学者认为:在现代社会，传统的有严格边界的“城堡型”企业组织正让位于“开放式”的企业联盟与网络。在“群体竞争”的时代，企业做一个“独行僧”无异于置身在狼群中的孤羊。结盟将增强企业的竞争力和灵活性，也将提高企业的学习能力和降低进入新市场的风险与门槛。从市场的契约安排和股权安排两个方面来看，企业间的战略联盟可归纳为以下一些主要形式(见图9-7)⁽¹⁰⁾。

大型跨国公司之间的战略联盟在20世纪80年代才大量出现，主要是由于国际竞争不断加剧，技术的先进性成为竞争的主要因素，单个公司的技术力量影响了创新的速度和质量，也难以独自承受巨额的研究开发投入。于是，各公司从技术自给走向技术相互依赖，共同分担技术革新的研究开发费用和风险是加快新技术的开发与广泛运用于各个领域的客观需要。比如，设计并制造新型客机，在批量生产之前需要花费30亿～40亿美元，这使得波音公司和欧洲空中客车公司这样的商用飞机制造业巨头也在近年开始联手研制下一代的商用飞机，以减少和分散开发费用与风险。

3.小企业网络。由具备不同优势的中小企业联结而成的小企业网络有助于弥补单个小企业在资金、规模、技术实力方面的不足，挖掘出各企业优势互补的潜力。对于那些力图保持自己完整的独立性和自主性的企业来说，小企业网络更有利于在平等合作的基础上增强共同的力量来与同行业中的大企业抗衡。中国温州地区生产的打火机，凭借小企业间的高度专业化分工和产业集聚效应，提高质量、降低成本、强化开发，打破日本、韩国等对国际市场的垄断。2006年，温州市烟具行业企业500余家，生产金属外壳打火机6亿多只，其中出口80%，占世界金属外壳打火机市场份额的70%，成为具有国际竞争力的打火机生产基地。

4.准联合。在一些规模大小不等的企业之间，建立在市场交换的基础之上，以寻求更广泛的共同利益为目标，通过利益交换促进合作的低风险的网络形式被称为准联合。准联合是一种灵活的纵向联合形式，日本企业常用于对销售渠道的控制。如松下公司拥有25000多家商店的准联合销售网，这些商店出售的商品中，80%是松下公司的产品。卡西欧公司选择了几千家文具店作为准联合对象，组成卡西欧销售网络。

图9-7　企业之间的联系与战略联盟

图9-8表明了日本松下集团的企业网络，在2000多家公司中，核心层是经营一体化的母公司，紧密层是拥有控股权的独立子公司，半紧密层是一般持股的关联公司，松散层则是没有股权关系的、准联合形式的协作公司。

总而言之，不论何种形式的企业网络，其成员企业保持独立经营、运用市场机制调节企业行为是基本的特点。从实践来看，企业网络成功运作的条件是成员企业必须各有所长，才有可能相互促进，共同发展。同时，由于企业网络是各企业自愿结合、相互吸引而形成的，网络成员间的相互信任有助于节约交易成本而增加网络经济效益。近年来，我国一些在政府行政干预下勉强联合的企业集团，或者机制不顺，或者运行不畅，甚至出现内部失控、各子公司相互拆台的现象，也有集团组建后整体效益反而下降的问题。这些情况说明企业网络的组建与运行还存在障碍，企业网络的管理还是有待于不断深入研究和实践的新领域。

图9-8　日本松下集团的企业网络

此外，组织创新的形式还有以小企业的方式经营大企业，将内部基本单元改造成若干个利润中心，通过内部银行结算，模拟市场运行，以增加组织活力;或者以市场和顾客为中心重新设计、组合组织的运作流程，彻底消除不创造新价值的环节，以降低经营成本;或者将风险机制与竞争机制引入组织内部，实行组织内部的资源重组与优化配置等。在现代社会的全球市场上，创新与合作已成为推动组织发展的力量，不善创新、不会合作的组织将没有前途。