网络营销组织创新战略

传统营销组织是建立在亚当·斯密分工理论基础之上的,其部门之间分工明确,形成了金字塔型组织结构。这种建立在专业化分工基础上的金字塔型组织结构在工业革命时期的专业化、标准化生产或重复性工作中发挥了巨大的作用。但这一结构的弊端也是显而易见的,如各职能部门之间缺乏快速统一的沟通协调机制;森严的等级制度极大地压抑了员工的主创精神;信息沟通渠道过长,容易造成信息失真以及由不相容目标所导致的代理成本的增加,决策者也无法对顾客的需求和市场的变化作出快速反应。科层式营销组织导致了严重的官僚主义,企业服务的顾客却被抛在一边,这些都严重制约了企业进一步发展。而电子商务环境下,企业的经营管理具有全球性、平等性、共享性、知识性、虚拟性、创造性、自主性等特征,企业间的竞争已进入“无边界的竞争时代”。在这种环境下,企业的竞争焦点集中于创新能力、反应速度、定制化产品、客户化服务,营销组织的管理“速度”成为决定胜负的一个关键砝码。

显然,传统的刚性营销组织模式与电子商务环境下的企业发展间的矛盾不可调和,传统的科层式营销组织是在稳定的、可预测的环境下以及在收益递减法则作用下建立起来的。面对电子商务环境,传统科层式营销组织结构已不能够适应急剧变化的环境、激烈的市场竞争和多变的顾客要求,因此,面临巨大的挑战。而信息技术的发展为新模式的诞生提供了极为有利的软硬环境,新的营销组织模式将在这种背景下孕育而生。信息技术促进着营销组织创新的进行,而营销组织又不断进行着自身的改造与创新,去适应电子商务的经营环境,在这种良性的双向互动中企业的发展被推向新的高度。

本节主要讨论的是基于网络经济环境下的企业营销组织模式的创新,在这一模式创新下的营销组织功能的转变,以及围绕企业营销组织模式的创新而导致的企业面向客户的整体组织创新。

6．3．1　网络营销组织创新的目标、方式与特点

创建面向市场的营销组织,使营销组织创造市场价值最大化是网络时代的营销组织创新的最终目标。网络经济中企业竞争的中心已向服务竞争转移,优质的、个性化的服务成为企业的竞争优势。因此,现代企业应树立“企业营销”观念,创建面向市场的营销组织。彼得·杜拉克曾指出:“市场营销是企业的基础,不能把它看作是单独的职能。从营销的最终成果,也从顾客的观点看,市场营销就是整个企业。”信息技术为创建面向市场的营销组织提供了条件,把连接企业内外活动作为主要功能之一的企业电子商务系统使企业的各子系统活动都紧紧围绕市场,以市场的需求与企业的目标来协调与规范营销组织的各项活动。

同时,信息技术和网络技术的应用为企业的营销组织创新提供了广阔的空间和灵活的方式。组织创新可以是职能部门间的重新分工,也可以是企业流程再造;可以是部分调整,也可以是全面改革;可以是企业内部的调整,也可以是企业整个供应链和经营方式的重塑。但不管是哪种形式,都具备一些共同的特点。

1)组织扁平化

扁平化的网络组织能对市场环境变化作出快速反应。信息技术的高度发展将极大地改变企业内部信息的沟通方式和中间管理层的作用,不管是企业内部的各部门之间还是企业对外通过社会化协作和契约关系而结成动态联盟或者说虚拟企业,都要使得企业的管理组织扁平化、信息化,削减中间层次,使决策层贴近执行层。企业组织的构成单位就从职能部门转化成以任务为导向、充分发挥个人能动性和多方面才能的过程小组,使企业的所有目标都直接或间接地通过团队来完成。组织的边界不断被扩大,在建立起组织要素与外部环境要素互动关系的基础上,向顾客提供优质的产品或服务。企业能随时把握企业战略调整和产品方向转移、组织内部和外部团队的重新构成,以战略为中心建立网络组织,通盘考虑顾客满意和自身竞争力的需要,不断进行动态演化,以对环境变化作出快速响应。

2)学习型组织

同样,不管是企业内部的各部门之间还是企业对外形成的虚拟企业,企业竞争的核心是学习型组织。学习型组织提倡“无为而治”的有机管理,突破了传统的层次组织。企业在其经营过程中,往往处在十分复杂的动态变化中。经营者必须不断地根据环境的变化而做适应性的调整,所以企业的经营过程是企业管理者和员工互动式教育过程。因此人力资源不仅要从学校里产生,而且要从企业中产生,企业要建立一种适应动态变化的学习能力。企业的学习过程不仅仅局限在避免组织犯错误或者是避免组织脱离既定的目标和规范,而是鼓励打破常规的探索性的试验,是一种允许出现错误的、复杂的组织学习过程。它在很大程度上依赖反馈机制,是一个循环的学习过程。

3)合作型竞争

企业组织的外部再造所形成的虚拟企业是建立在共同目标上的合作型竞争,在数字化信息时代,合作比竞争更加重要。虚拟企业一般由一个核心企业和几个成员企业组成,在推出新产品时能以信息网络为依托,选用不同企业的资源,把具有不同优势的企业组合成单一的靠信息技术联系起来的动态联盟,共同对付市场的挑战,联合参与国际竞争。虚拟企业以网络技术为依托,跨越空间的界限,在全球范围内的许多备选组织中精选出合作伙伴,可以保证合作各方实现资源共享、优势互补和有效合作。虚拟企业是建立在共同目标上的联盟,它随着市场和产品的变化而进行调整,一般情况下在项目完成后联盟便可以解散。

4)动态性

在Internet和Intranet的支持下,企业能动态地集合和利用资源,从而保持技术领先。它快速有效地利用信息技术和网络技术,各成员企业以及各个环节的员工都能参与技术创新的研究和实施工作,从而维持技术领先地位。虚拟企业不仅向顾客提供产品和服务,更重视向顾客提供产品和服务背后的实际问题的“解决方案”。传统的组织常常为大量顾客提供同一产品,而忽视了同一产品对不同顾客在价值上的差异;虚拟企业则能从顾客的这种差异入手,综合所有参与者给顾客提供一个完整的解决方案。因此虚拟企业能够按照产品新观念和灵敏性的要求,有针对性地选择和利用经济上可承受、已有或已开发的技术与方法,同时十分重视高技术的研究与开发,保证了技术的领先性。

6．3．2　网络营销组织的创新

网络营销组织是沟通企业与市场的桥梁。在电子商务时代,企业将面向国际化的大市场进行营销管理。由于互联网的存在,中间商将逐步向物流机构转变,对于大多数的企业来说,营销系统的职能已由大力构建营销网络,转变为重点加强网络营销。通过建立网络营销机构,利用电子商务系统,企业可以在Intranet上迅速进行市场信息交换、跟踪订单。市场营销人员在世界的任何地方可以访问公司负责维护的最新客户资料库;同时对完整的销售周期提供支持——包括销售支持资源、销售工具、参考信息的链接定制及销售周期的每一个步骤。另外通过与客户在网络上的直接交流,企业能够对客户需求作出快速响应,并可以为客户提供高质量的个性化服务。顾客在与企业双向互动的沟通中获得最大满足,而企业也可根据市场信息随时调整自己的营销战略规划。总之,在电子商务下企业营销组织的主要功能是实现信息的整合与管理市场开发以及提供高质量的客户服务。

彼得·道盖尔(Peter Doyle)等人曾将新世纪的营销环境变化归纳为十大趋势,即流行化(Fashionisation)、市场微型化(Micro Markets)、预期上升(Rising Expectation)、竞争加剧(Competition)、商品大众化(Commoditisation)以及技术变化(Technological change)、全球化(Globalization),以服务获得差异性优势的软性化(Software)、因制造商品牌作用的降低而出现的品牌“风化”(Erosion of Brands)、政治经济和社会变化带来新的制约(New Constraints)等。这些趋势也决定了网络营销的发展要求。除时装外,越来越多的产品也呈现出流行化趋势,如手表、摩托车、啤酒、小轿车、药品、影视、音乐、电子产品,甚至服务等。消费者的口味变化极快,忠诚的品牌使用者越来越少,消费者大多追求产品的新颖性。一些新颖性的产品借助某些抽象化的题材迎合人们的心理,可能成为时尚而风行一时,但它们犹如昙花一般,旋即淹没在变化的海洋之中。变化如此迅速,致使预测变得十分困难,企业只有以快制胜,用最快的速度推出新产品、新款式和新服务。唯有对环境变化有着快速反应能力的企业才能永立潮头,按照传统的组织结构,按部就班地进行营销管理将会失去赢利机会,而这也决定了网络营销的快速性要求,即不仅仅要依靠网络营销体系获得顾客,还要利用网络营销赶在顾客需求变化之前推陈出新,以保持顾客的忠诚度。同样,为了回应消费个性化的挑战,网络营销也要求更加细化。因为个性化不仅使得统一的、单一需求的大市场不复存在,无差异化目标市场战略彻底失效,而且市场已细化到单个消费者,使得一般程度的市场细分战略收效甚微。市场微型化要求企业采用极限市场细分战略,将营销触角直接延伸到每一个具体的消费者,为其提供满足其特殊需要的产品和服务。这一点在传统的营销体系中根本不可能做到。即使是网络营销,如果停留在网上开架出售这个层面,也不可能满足这种要求。只有利用网络营销体系,了解每一个顾客的要求。这不仅仅是个性化的要求,也是竞争的加剧和商品模仿速度的加快对企业提出的要求。由于盈利性产品很快被模仿,今日的特殊产品明日就成了大众产品,今日的特殊服务明日就成了标准化服务。模仿能力强、模仿速度快使得原本想通过新产品开拓市场吸引新顾客的企业感到难度变大,他们会意识到感到满意的老顾客才是企业丰厚利润的稳定来源。企业将把顾客置于组织结构的中心,通过向顾客提升服务价值,与顾客建立中长期的伙伴关系。在这个意义上讲,CRM已经不再是少数大客户的专利,普通消费者也将会享受到。同时,产品的大众化还使得企业的产品创新侧重于产品微小的变化和延伸,而不倾向于投巨资追求技术上的突破,企业尽量使有新鲜感的产品尽快推向市场。这样产品构思主要依赖于顾客或销售、服务等营销人员,而极少来自于实验室。因此,在产品构思阶段,营销部门和研究开发、采购、生产等部门的沟通协调将十分重要。

1)网络营销组织相对于传统营销组织的本质变化

在上述基础上,企业的网络营销组织将与传统的营销组织有着本质性的变化,其主要表现如下。

(1)真正以市场为导向

在变化纷呈和日趋微型的市场里,营销组织只有密切接触市场,真正以市场为导向,才能产生对市场极为敏锐的嗅觉,捕捉稍纵即逝的机会。而现行不少企业的组织结构是按照经营顺序设置相应的职能部门,以研究开发为起点,顾客为终点,中间依次设置采购、生产、营销部门,这种模式从企业经营的角度来看是合理的,但缺点也是明显的。其一是各职能部门只是被视为企业运行链条中的一个个单向联系的环节,缺乏相互间的有效协作。更为不足的是顾客仅被视为企业运行过程的终点而不是起点,以这种导向构建的营销组织充其量只能视为企业的产品推销部门。而缺少以对市场的关注为起点的研究开发只会使新产品成为实验室里的欣赏品而缺乏市场价值。因此再造后的营销组织必须是真正的市场导向组织。

(2)以顾客为营销组织的核心

以标准化产品为代表的“大量生产、大量消费”已经结束,顾客需求日益个性化和多样化的时代已经来临,企业必须彻底改变传统的组织结构,借助信息技术的发展为顾客提供及时、有效的服务。变革后的营销组织要能通过对所有的客户进行对口管理和终生服务,与顾客建立中长期的伙伴关系,使顾客真正成为营销组织的核心。

(3)有利于企业营销协调和信息沟通

营销不只是一个部门的名称,也是企业的营业宗旨。营销不仅是营销部门的事,它还依赖于企业各部门的共同配合,在顾客、竞争等微观环境发生深刻变化的情况下更应如此。要通过企业营销组织再造,让营销真正融入到每一业务部门的日常工作中,使各部门都认识到它们自己就是企业营销的一个环节,在企业内实现真正的营销协调,才能提高企业整体竞争力。

(4)具有弹性和快速反应能力

传统的严格定位、纵向管理和逐级负责的营销组织模式在行业发展平衡、市场变动不大的环境中常常是有效的,但这种等级分明、层次较多、官僚主义明显的组织已无法适应新的信息革命和社会市场环境的变化。因此营销组织的再造应突破传统组织的僵化性,必须做到因事设人而非因人设事,使营销组织富有弹性和灵活性,并能针对顾客需求和市场竞争的变化作出快速反应,使企业掌握竞争的主动权。

(5)有利于扩大企业竞争优势

在激烈的竞争中,越来越多的企业放弃多元化战略而转向在其主领域(市场技术)中建立真正的竞争优势。在其具有一定优势的核心领域,谋求将供产、产销等环节纳入企业竞争战略规划,与上下游企业建立灵活、协调的生产销售网络,降低投资成本和交易费用,提高经营效益。营销组织的再造应能充分发挥营销组织和外界联系密切的特长,为企业与上下游业者建立起中长期伙伴关系,以扩大企业竞争优势。

2)网络营销组织的再造

可以说,随着市场的发展,整个企业的一切活动将围绕其网络营销系统而展开,营销系统将成为企业MIS的一条主线。在这些原则下,企业的网络营销组织将进行如下的改造。

(1)重建以营销协调为特征的市场导向型企业组织

弱化和功能残缺的营销组织是不能适应21世纪的营销环境的。通过重建以营销协调为特征的市场型企业组织,正确设定营销组织的功能。即:第一,通过满足消费者需求而非通过促使消费者接受产品为企业创造利润;第二,在企业内部协调各种市场营销工作,让所有的部门树立顾客导向观念,最终实现企业整体目标。要打破传统的按企业经营设置相应功能的业务部门、彼此单向联系的组织模式,设立以消费者既为起点又为终点、营销部门能参与、协调整个企业营销管理过程的循环式企业组织。

(2)营销沟通创新

即使在市场导向型的企业中,营销部门也不拥有比别的职能部门更大的权力,它只能依靠说服和沟通来达到协调整个企业营销活动的目的。在部门间的沟通中,要重视信息的横向流动,创新信息交流方式,建立信息沟通的有效管道,比如:

①定期召开部门联席会议。如英特尔公司定期召开“GYAT”(get your act together)会议,参加者包括营销、研究开发、采购、制造与财务部门。联席会议分为“任务型”和“程序型”两大类。前者主要是集思广益,借脑力激荡产生产品创新以及解决管理难题。后者主要是信息的横向传递,相互交换看法,了解对方的观点,加强对彼此的目标、工作作风和问题的理解和尊重。营销部门可利用部门联席会议消除由认识分歧导致的营销不协调。

②经常召开部门间联合研讨会。营销部门和其他部门一起探讨实现企业最佳利益的方法。通过具体的案例分析和理论研讨使其他部门意识到在市场经济中各部门均树立营销观念对于共同实现企业目标的重要性,使他们了解每个部门通过自己的活动与决策都可影响顾客需要的满足,所有部门都要为顾客着想,共同为满足顾客需要和期望而工作。

③建立营销部门和其他部门间的联合机构。如通过营销—研究开发联合机构,在产品实际开发之前,共同确定开发重点、目标和进度,在产品开发过程的各阶段互相配合、合作一直延续到产品商品化后期的评估效益及进一步改善新产品之时。这样可有效避免研究开发部门过于侧重对产品技术性能的研究而忽视开发产品的销售特色。可通过生产—营销联合机构,共同研究不同营销策略下的生产策略,改变生产部门不愿增添有助于推销却难于制造的产品特色的行为,使生产能更好地为营销服务。若能借助于柔性制造系统,生产—营销联合机构还可以有效开展大批量定制营销,满足消费者个性化的需要。

(3)建立客户关系管理系统

①客户态度管理。通过健全顾客投诉和建设制度以及定期组织顾客调查,将顾客的书面、口头投诉和建议进行记录、整理,对调查结果进行统计、分析,可及早发现顾客态度变化的倾向,为企业较早采取行动消除顾客不满,巩固市场占有率,提供早期预警。

②客户数据库管理。运用电子计算技术,将所有客户的有关信息储存起来,建立详细的客户档案,并经常对信息进行整理、分析,既可加深对客户的了解,便于彼此沟通,又能为未来营销决策提供依据;若再辅之营销模型和决策支持系统(DSS),还可为企业决策者提供多种营销方案,供其进行模拟操作和选择决策,将大大增强企业应变能力。

③客户关系管理。每一个客户都是企业市场的一分子,企业的市场就是由这一个个客户所组成,要设立相应的客户经理为其提供专门服务。集中企业内部的各种优势,为其所管理的客户提供对口服务,通过提升服务价值来培养忠诚。须注意的是,设立客户经理进行顾客关系管理时,既要重视有重要影响力的大客户,更要注重向有特定需求的普通客户和小客户提供长期、周到的服务,这在市场微型化时代更为重要。

(4)组织营销管理团队

任何营销组织都有一定的固定性和对市场反应的滞后性,组织临时性的、以某一任务为导向的营销管理团队能较好地解决这一问题。近年来,团队组织也成为风靡西方的企业组织变革的内容之一。所谓营销管理团队,就是让职工打破原有的部门界限,直接面对顾客和向企业整体目标负责,以群体和协作优势解决营销问题,赢得竞争主导地位。营销管理团队大多是临时性的“专案团队”,在问题解决后,小组即告解散。营销管理团队由于目标明确、直接授权和角色分工,在解决顾客具体问题、处理各种市场突发事件方面有极大的优势。如霍尼韦尔公司为满足用户的监测气象装置的需求,成立了由营销、设计和工程制造部门人员组成的“老虎队”,打破常规,结果把产品开发时间从4年缩短到1年,成功地留住了客户。又如,IBM公司为了向顾客提供最佳服务,由当地市场主管助理、客户经理和公司维修中心技师组成“顾客问题解决小组”。顾客遇到设备故障,客户经理与公司维修中心联系,维修技师立即与一个中心数据库接通,寻找其他地方同类型的设备是否出现类似或相同的故障,并作出诊断和排除方法,及时解决问题。主管助理全权处置顾客问题,确保任何问题在24小时内解决。

(5)建立核心营销系统

在企业主领域内,建立稳固的上下游企业联盟,和供应商、分销商一起构成核心营销系统,既降低市场的协调成本和交易费用,又能强化与同行企业的竞争能力。建立核心营销系统,关键是着眼于培养与供应商、分销商的互惠伙伴关系。在上游方面,企业以长期采购关系作为激励手段开展与供应商的合作。具体而言,企业可以先向多个上游进货,对那些供应质量高、供货时间有保障的供应商,在续签合同时增加订货量,而对那些表现差的供应商则减少或取消订货。通过动态营销管理能与质量和效率都信得过的供应商紧密结合起来。若能借助于网络技术和柔性制造系统,还能和上游企业配合连接成即时供应和生产体系,大大减少流通费用和库存成本。在下游方面,企业也应设法和分销商建立长期的伙伴关系。西方企业最新的做法是制订分销规划,即生产企业建立一套有计划的、实行专业化管理的、垂直的市场营销系统。把生产企业和分销商二者的需要结合起来。生产企业在市场营销部门内设立分销商关系规则处,其任务是了解分销商的需要并制订营销计划,以帮助每一个分销商尽可能采用最佳方式经营。如杜邦公司就建立了一个分销商营销指导委员会,与分销商定期讨论有关经营问题和销售建议,以图将分销商转变为自己的工作伙伴。

下面我们以Dell电脑为例来看一看企业的一切活动围绕其网络营销系统而展开,营销系统成为企业MIS的一条主线时企业动作情况。

戴尔计算机公司创立时,根本无力支付生产配件所需的费用。但其创始人戴尔认为,可以将别人的投资为自己所用,而把注意力放在客户的供货方式和市场开拓上。因为随着计算机行业的发展,越来越多从事具体部件生产的专业公司应运而生,这样就为建立更为专一、高效的公司提供了机会。为此,他以“戴尔”品牌计算机为核心,以能在1小时内供货为要求,从外部选择可靠的供应商并与之建立伙伴关系,使之成为自己的一部分。在客户投诉某一零部件时,由供应商的技术人员到现场处理,回到戴尔研究改进质量的方法。戴尔和供应伙伴共享设计数据库、技术、信息和资源,大大加快了新技术推向市场的速度,当客户提出订单后,戴尔公司能在36小时内按客户需求装配好电脑,5天内把货送到客户手中。正是这种新型的企业组织形式使戴尔公司迅速成长为一家知名的计算机公司,供应商也在和戴尔公司的合作中融为一体,分享了企业高速成长的优厚回报。戴尔公司所在地的奥斯汀市市长说:“奥斯汀正从一个小城市变成一个大城市,戴尔扮演着靠山的角色。”戴尔公司在奥斯汀雇佣9 000人,每周还要另请100人工作,此外更多的人在为戴尔公司的迅速扩张而效力。

3)网络营销组织再造中应注意的问题

网络营销组织再造是一个复杂的系统工程,这一过程绝不可能一帆风顺,一蹴而就。因此,企业还应该注意这样一些问题。

(1)企业领导者的创新精神至关重要

营销组织再造不是对现有营销流程的一种简单改进,而是实行变革性的创造,只有企业领导者有决心才足以发动一场巨大的变革行动。离开领导倡导和发动,企业再造不可能成功,这需要领导者有创新精神,有战略头脑,勇于冒险,追求卓越,具有企业家的素养和能力。而当组织再造成型时,还要求领导在判断力和能力上有绝对的自信,善于创建组织的共同未来远景,并能清楚地向下属阐明目标与要求,鼓励下属为达到目标而努力;中层管理人员在虚拟企业中由考评、监督者的角色转变为教练的角色,为其所领导的小组顺利开展工作提供建议、协助、鼓舞和激励;企业的所有员工应具有更多的知识和更强的适应能力。在虚拟企业管理过程中,对员工的激励必须建立在团队产出的基础上,这就要求激励框架要有对团队内部协调性的刺激,以使员工更加努力工作。

(2)重视计算机和信息网络的运用

在营销组织再造过程中,要大量运用计算机和信息网络作为设计和操作平台。成功的组织再造是以管理信息化和计算机应用为前提的。20世纪90年代,不少西方大企业推进CALS的发展来支持组织再造。CALS是以数据库、高速网络、多媒体技术等为基础,按照统一的标准与格式,将企业商务信息分级分层次保存和调用的集成化企业信息环境。企业要重视技术人才的培养和引进,加大资金投入,加强企业信息基础设施建设,加快管理信息化和网络化进程。

(3)充分发挥员工的积极性和能动性

员工不是单纯的被管理者,而是企业内部最重要的资源,也是营销组织再造的主体,要向员工进行广泛宣传,通过有效的内部沟通,使员工认识到营销组织再造的意义,产生认同感。相同的认识才会导致一致的行动。同时,要激发起员工在营销组织再造中的热情,充分发挥其主观能动性。可通过内部公关、授权和利润分享等措施,调动员工积极性。只要员工能积极投入到这种变革性的潮流中,那么再造后的营销组织就会充满生机和活力,企业营销管理就会产生飞跃性的效果。

6．3．3　适应营销组织变化的企业内部组织创新

传统的科层式组织的优点是分工明确、可以发挥专业化优势,其缺点是企业的各职能部门尤其是营销、生产、研发、财务、后勤等管理部门往往各自为政、协调困难,信息流程长且传递效率低。在电子商务的环境下,信息技术的广泛应用首先使内部组织的有效市场化成为可能,它打破了官僚主义的官本位,破除了科层组织信息沟通不畅的弊端,使结构更加精简、扁平,但这种组织结构不是一般意义上的“扁平化”,而是根据企业再造(BPR)的思想将企业内部业务流程和企业间业务流程的重新设计与整合。在进行企业再造的过程中,企业各子系统的功能将重新调整,它们之间的关系也将因此而改变。

传统组织基本上是按照管理职能的专业分工而进行部门化设计和职能部门设置。进入信息时代,在互联网、Intranet、ERP等基础上的企业电子商务系统能智能化地实现大部分的组织管理职能——计划、组织、指挥、协调、控制(领导、激励除外),因此组织内部的分工方式将发生革命性的变化,由职能分工型的组织结构向任务分工型的组织结构转变。企业组织将是由价值链上的若干“任务系统”集成的组织系统,即每一任务系统功能是实现市场价值的一部分。企业的主要任务系统包括:营销系统、开发系统、生产系统、物流系统等。

按企业活动的任务流程重构组织模式,如图6．1所示(以制造企业的组织结构框架为例)。

从图中的组织结构看,组织按业务流程进行设计,打破了传统的多层次、官本位式的等级组织模式,大部分中层管理机构将被分解到各业务系统,彻底地改变了组织的活动流程。通过建立起包括从市场研究、开发与设计、供应、生产、销售等业务流程的面向用户的快速反应组织系统,满足了激烈竞争下的市场需求多元化的需要。这种直接面向产品与服务的组织结构创新主要包括以下几个方面。

图6．1　制造企业按企业活动的任务流程重构组织

1)研发(R&D)系统

企业的研发系统是企业持续发展的根本动力,企业电子商务系统不仅为研发系统提供了市场信息、需求信息,而且提供国内外科技方面与新产品方面的资讯,进而为确定研发方向、科研规划、新产品上市计划提供帮助。研发系统的组织可建立以核心能力与科研人员为基础的网络化科研队伍,实施国际化的研发战略和技术开发战略联盟。企业的研发系统通过内部网络与营销系统、生产系统紧密关联,使营销、开发、生产成为一体化的流程组织,避免了传统组织难以协调与资源浪费的现象。如生产中暴露出来的结构设计问题、工艺设计问题能及时准确地反馈给研发系统,使这些问题立即得以处理与解决。

不仅如此,不同企业的MIS经过模块化的组合将可以解决原来各个单独企业的R&D部门都无法解决的难题。这种系统整合将使企业间形成一种新的企业联盟模式——知识联盟体。这种知识联盟体可以由国家出面建立,也可以由各企业自己按照客观需要自主建立。前者容易获得规模效应,而后者则更灵活快速。特别是企业按照营销系统构建这种知识联盟,将使目前企业面临的科技成果难以转化为利润,而有利润的商品又难以克服技术难关这两个问题得到较好的解决。

在对外建立知识联盟的同时,企业对内的知识管理甚至更为重要。知识管理是指通过改变人的思维模式和行为方式,建立起知识共享与创新的企业内部环境,运用集体的智慧提高应变能力和创新能力,最终实现企业的目标。知识管理强调对人力资源和知识的开发与利用,通过全员参与的以知识的积累、生产、获取、共享和利用为核心的企业战略,促进人力资源、信息、知识和经营过程的紧密结合。虚拟企业的知识管理对协调提出了更高的要求。因为知识管理就是要促进企业内部、企业与企业之间、企业与顾客之间、企业与外部环境之间的联系,它要求把信息与信息、信息与活动、信息与人联结起来,在人际交流的互动过程中达到知识的共享,运用群体的智慧进行R&D,以赢得竞争优势。

2)生产系统

在生产系统方面,企业的生产运作方式将由原来的“存货生产方式”转变为“订货生产方式”,通过因特网使消费者可以直接参与自己所需产品的设计,厂家也可以利用三维动画的方式向用户展示自己现有的商品种类、款式、型号等,使“身临其境”的用户真正实现足不出户的网上购物。Dell公司“按需定做”的直销模式就是因为最大限度地满足了消费者需求而获得巨大的成功。因此,生产组织要打破原先的条块分割的工艺专业化组织形式和单一的流水线生产组织形式,建立面向市场的柔性快速制造系统,按“混流”方式组织,广泛采用成组技术和应用先进生产管理技术,如并行工程(CE)、精良生产(LP)、准时生产(JIT)、敏捷制造(AM)、计算机集成制造系统(CIM)等,满足多品种小批量生产的需要。一般意义的电子商务与ERP等的紧密结合构成企业电子商务系统,它的内端使生产计划、控制等生产管理活动全都在企业内部网(Intranet)上实现,管理人员可通过采集各环节的数据对生产能力及生产状态(如设备运行负荷、生产进度等)进行实时分析,对生产过程进行实时管理。在这一方面,海尔集团的柔性生产系统是很好的范例。如果用户想要一款冰箱,可以在海尔的网站上选择海尔各种冰箱中最符合自己要求的部分,然后组合成自己想要的冰箱。在网上数据库的支持下,用户可以很快知道自己的要求是否可行以及是否会出现一些自己没有想到的问题,并在此基础上作进一步的修改。当全部确定的时候,就可以由海尔提交生产线,生产线在柔性控制系统(FCS)的指挥下就可以制造出这台冰箱。最后冰箱将通过物流系统送到顾客手中。

当企业发展到了一定程度,生产的专业化与合作化也将溢出企业边界,生产能力将在企业间进行优化配置。在信息时代,产品从设计到装配已不一定局限在一个企业完成,企业根据自己的所长,可能只完成产品某部分的设计或某个零部件的生产,最终在某个企业完成装配工作。这是现代企业生产经营的一个新视角,对我国企业未来的发展无疑有一个很好的提示作用。

著名的波音公司在设计制造“波音777”时,就采用了这种生产方式。“波音777”的设计没用一张纸,完全实现了在电脑系统中的虚拟设计,其零部件也由分布在世界各地的几百家零部件供应商分别生产,最终由波音公司完成飞机的装配工作。可见,即使是大如波音这样的公司,也不可能承担产品设计、生产的全部工作,更何况众多的中小企业。

更进一步,企业的生产系统甚至可以完全不在企业内部。只要企业建立了完善的营销系统,特别是当营销系统和企业的其他各个方面较好地融合起来时,企业完全可以用各种形式把实际生产流程转移出去,交给更有比较优势的企业生产。而自己则专心做好营销和其他一些具有核心竞争力的工作。这也就是人们常说起的“借鸡下蛋”模式。有人形象地把这种生产方式称为“虚拟生产”。如日本的MISUMI公司,被日本的产业界、学术界认为是21世纪企业模式的代表。这家企业适时地根据企业外部环境的变化从一家销售代理商转变为消费者购买代理商。MISUMI是被世界认可的知名品牌,具有良好的信誉,它将近3万家企业从280余家商品生产企业购买商品和服务,形成了以它为核心的利益联盟。MISUMI作为一家流通企业,对客户的需求十分清楚、敏感。公司所做的就是按客户的需求来要求生产企业保证优良品质,快速交货以及价格合理。MISUMI的优势就在于它从为消费者提供方便,及时购买到价廉物美的所需商品出发,委托关系企业,这在客观上也帮助了生产企业,大大减少联盟内企业的销售费用。MISUMI就是利用其品牌信誉成为供需双方信赖的伙伴,因此,该公司巧妙地打破常规,在为众多客户带来相对丰厚利益和带动了其他生产企业发展的同时,也为自身带来巨大利益。其企业理念中有一条是“让280家生产企业靠MISUMI才能更好地成长”,这正是这一利益联盟得以长期存在和发展的根本所在,这种协助、配合是相当紧密、持久的,围绕MISUMI形成了一个典型的“虚拟规模”,从而使整个利益联盟具有较强的竞争优势。

更为典型的例子是耐克。耐克公司是一家没有厂房的美国公司。经理们只是集中公司的资源,专攻附加值最高的设计和行销,然后坐着飞机来往于世界各地,把设计好的样品和图纸交给劳动力成本较低的国家的企业,最后验收产品,贴上“耐克”的商标,销售到每个喜爱“耐克”的人手中。随着各地区生产成本的变化,耐克公司的合作对象从日本、西欧转移到了韩国、中国台湾,进而转移到中国内地、印度等劳动力价格更为低廉的发展中国家或地区,到20世纪90年代,耐克更为看好越南等东南亚国家。由于耐克公司在生产上采取了“借鸡下蛋”法,从而本部人员相当精简而具有活力,避免了很多生产问题的拖累,使公司能集中精力关注产品设计和市场营销等方面的问题,及时收集市场信息并将它反映在产品设计上,然后快速由世界各地的签约厂商生产出来。

3)物流系统

由于企业采购、供货的频繁,许多企业面向电子商务纷纷成立物料配送中心,在国外这一概念又被称作CALS(Computer Aided Logistic Support)——计算机辅助后勤支持。成立物料配送中心后,它使各个子系统,如生产、运输、分配等都能协调一致,同时高效发挥各子系统独立运行时自身的最大效率。该中心的成立使企业大规模采购、供货成为可能,并降低了成本。它在指定的时间专业化地将原材料配送到生产部门并将产成品送出工厂,减少了产品生产周期,提高了整个企业的运作效率。目前美国三大汽车企业已经建立了联合采购网,具体效果还有待进一步观察。

此外,在电子商务环境下,传统的财务部门和新兴的信息中心将从企业的一般职能部门晋升到企业的战略决策层。信息技术的发展使传统的财务核算功能逐步由电子会计取代,而财务管理的负责人(CFO)将更多地在决策层从事企业投资、融资等分析与资本运作活动。信息管理负责人(CIO)则扮演越来越重要的角色,不但对外界信息进行收集、处理、分析、整合,尔后提供给CEO作决策参考,而且使决策信息畅通无阻地传达到各环节员工——包括CTO(技术管理负责人)、CFO、CMO(市场营销负责人)等各部门主管的手中。并保证各具体部门的行为与CEO、董事会的战略决策之间达到双向沟通,使信息这一战略资源发挥其应有的作用。

6．3．4　适应营销组织变化的企业外部组织创新

随着经济全球化的发展,企业间的竞争日趋激烈,任何一个企业依靠自身的力量都很难垄断市场。为了避免恶性竞争,保存自身实力,有效地整合企业外部资源,抓住有限的市场机会,企业新的经营方式和组织方式不断涌现。如虚拟企业(Virtual Firm)、战略联盟(Strategic Alignmen)和网络化组织(Networked Organization)等组织形式和概念相继出现。这些都超越了传统企业的边界,使企业在利用品牌、网络和资本优势的基础上,充分整合社会资源。在降低交易费用的同时,取得超常规的发展。

1)虚拟企业

虚拟企业是一种“动态联盟”,它以核心企业为龙头,是为实现某种市场机会所需资源的若干企业集结而成的一种网络化的动态组织。当市场机会不再存在时,虚拟企业则自行解体。这是因为一个企业的能力毕竟是有限的。随着技术更新的加快,产品结构越来越复杂。因此,单凭一个企业要想以最快的速度推出用户满意的产品是很困难的。利用不同地区、不同企业的各自优势进行合作生产则是解决该问题的最好办法,即以敏捷型企业为基础,通过企业间全球化合作形成虚拟公司。这种企业形式充分整合了面向Intranet的全球资源,达到了及时满足顾客需求的目的但又未改变原成员企业的产权结构。虚拟公司的主要特征如下。

(1)信息高速公路网络连接

要生产出令顾客满意的个性化产品,必须建立覆盖整个联盟中所有供应商、制造商、分销商及顾客的信息网络,这一网络的触角可能会延伸到世界的每一个角落,随时采集市场数据,跟踪市场需求,将以最快速度收集到的信息及时同最新的设计方法和计算机集成生产技术相结合,同时也可将设计、生产时的问题或建议及时反馈给顾客。

(2)成员间的相互信任与合作

建立了稳定、可靠的关系网,相互信赖,协同工作成为企业的精神支柱。对虚拟企业来说,与供应商、经销商、顾客建立紧密而又和谐的关系是和先进的技术同等重要的因素。可以说,虚拟企业比传统企业更稳定就是因为这种密切联系已经把企业与顾客各自的命运紧紧拴在了一起。也就是说,他们是共命运的共同体。

(3)成员企业具有核心能力

核心资源是选择联盟伙伴的依据,只有拥有所需核心资源的企业才有可能成为组成动态联盟的伙伴。因此,在建立动态联盟过程中,需要对企业自身的核心资源进行分析。

(4)随市场机遇而存在

虚拟企业的建立是为了解决某种机遇所带来的任务,并进而获得利润。因此当任务完成时就可能解散。但市场的机遇并不少,在一个任务解决过程中同时还会形成或出现大量其他机会。因此虚拟企业实际上处于一个不断建构与解构的动态过程中。这种围绕市场机遇而不断演化的组织形态也正是虚拟企业生命力之源。

(5)无严格的公司边界

虚拟公司实际上是企业以自己拥有的优势产品或品牌为中心,由若干规模各异、拥有专长的企业或企业内部的部门、车间,通过信息网络和快速运输系统连接起来而组成的开放式组织形式。再加上它围绕市场机遇而不断地处于建构与解构之中,因此和传统公司相比,它已经不再有非常严格的公司界限了。

2)战略联盟

除了上述的虚拟企业外,战略联盟也是一种最近兴起的企业组织。它是指多个具有对等经营实力的企业,为达到共同拥有市场、共同利用资源等战略目标,通过各种协议、契约而形成的优势互补、风险共控的网络组织。与虚拟企业相比,它更强调一种行为的战略性,着眼于长期的合作与发展,并非某个短期的市场机会;它们可以避免两败俱伤的对抗性竞争,达到动态博弈的协同合作的双赢(Two-win)结果。这样使得每个联盟企业专注于自己的核心能力(Core Competence)的发展,共享各自的资源,巩固自己的市场地位。例如,2016年3月16日,爱奇艺与寰亚电影宣布达成战略联盟,双方宣布未来将在电影投资、宣传发行与版权合作等领域展开全方位合作,优势互补,共谋发展。

战略联盟的特征概括如下。

(1)组织关系松散

由于战略联盟各成员所建立的并非一定是独立的公司实体,因此联盟内部存在着松散的协作关系。面对共同的市场机会,战略联盟将迅速组成,联盟中各成员鼎力合作;随着市场环境的变化以及基于竞争需要,战略联盟可能会立即解散,联盟中各成员为了各自的目标各奔前程,或与其他企业组成新的战略联盟。因此,战略联盟本身是一个动态的、开放的体系,是一种松散的组织形式。

(2)合作关系平等

战略联盟中的各方具备对等的经营实力,且合作是基于资源共享、优势相长、相互信任和相互独立的基础之上,因此各联盟方形成的是一种平等的合作关系。联盟内各成员遵循自愿、平等、互利、互惠的原则进行独立决策,不存在合资企业间基于股权多少或其他控制能力的强弱来制定决策的不平等关系。

(3)行动灵活高效

战略联盟组建过程十分简单,无需大量附加投资。而且合作者之间关系十分松散,解散方便,所以战略联盟能够适应环境的变化迅速作出调整,具有战略灵活性。同时,各联盟企业将自己的核心资源和独特优势加入到联盟中来,使各自的优势结合,形成互补,从而实现单独任何一个企业都无法实现的收益。战略联盟要求共同承担责任,相互协调,精心谋求各类活动的相互合作,因而模糊了公司的界限,使得各个公司为了实现联盟的共同目标而采取一致或协同的行动。

3)网络化组织

网络化组织是按工作流程构成的一个具有固定连接的业务关系为基础的小单元联合体。它既可以是企业内部的工作单位的联合,也可以扩充到外部联盟企业。近年来,网络化组织与虚拟企业、战略联盟之间的界限有日渐模糊的趋势,有学者甚至在一个理论框架下定义它们。

与传统的企业组织结构相比,网络化组织具有以下一些特点。

(1)以知识创新为基础,以信息共享为目标

这种新型的组织结构不再把“信息垄断”作为权力的象征,而是以知识的生产、传播、开发和利用作为企业生存、发展的基础;与此同时,信息作为整个组织的共同资源,为各组织成员所分享,组织成员依据来自同事的、客户的和上级的大量信息自主决策、自我管理。

(2)开放、灵活,动态调适

网络化组织打破了传统组织中各职能部门之间封闭运作、各自为政的格局,形成了一个开放、灵活的系统,允许组织成员在网络中自由活动,寻找理想的节点位置。当外界环境发生变化,网络化组织能作出迅速反应,利用自身的调控机制进行动态调适。

(3)消除等级

在网络化组织结构中,消除等级表现在两个方面:一是上下级之间的界限变得模糊,雇员不再是只按照命令行事和重复相同工作的机器,也不再是上级领导的“手脚”,而是依据自己的选择参与企业的经营管理,并对自己的决策和行为负责;二是企业员工的薪金差别也不再由职位的高低来决定,而是根据员工的贡献大小来衡量。

(4)注重沟通

网络化组织通过网络技术的应用把不同的个人、部门和企业“整合”到网上,他们之间的交流沟通既十分便捷,也极为重要。通过有效的沟通,可使不同成员共享知识经验和信息资源,也可加强成员之间的默契配合,消除误解,更好地完成组织确定的目标。网络组织的负责人应鼓励网络成员交叉参与不同的小组,以增加相互间的接触、共同学习和非正式信息共享;有意识地打破原有的等级关系,消除交流沟通的各种障碍;通过组织有效的交流沟通,不断更新和提高组织的目标。

总而言之,为了适应科学技术和经营环境的急剧变化,企业经营战略与组织必须走向求变和创新,以灵活性、敏捷性为特征,以顾客满意为导向,一切要面向全球一体化的市场。因此,柔性化组织结构模式将引导21世纪企业组织潮流。柔性化组织模式则是一个超越组织边界的概念,它是围绕核心企业,融合虚拟企业、战略联盟、网络化组织的基本组织方式;它通过对信息流、物流、资金流的控制,将供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体的、动态的功能网络结构模式,以适应复杂性、动态性、交叉性的经营环境,更好地满足用户需求。