一体化成长战略

所谓一体化就是联合化,即指若干个分散的、存在供应和生产,或生产和销售关系的企业联合起来,组成一个统一的经济组织。一般来说,一体化主要包括以下三种典型的生产经营活动:(1)后向一体化,即沿着与企业当前业务的输入端(价值系统中的前端)有关的活动向上延伸。如一家啤酒厂收购某玻璃厂,让它专门生产所需的啤酒瓶。(2)前向一体化,即沿着与企业当前业务的输出端(价值系统的下端)有关的活动向下延伸。如一家轧钢厂与购买其钢材的钢管厂实行联合等。后向一体化和前向一体化统称为纵向一体化,即企业沿着生产过程上下游开展活动。(3)水平一体化,即开展那些与企业当前业务相竞争或相互补充的活动。如某图书馆为了拓展其业务,增加了旅游信息服务或录像材料的供应等。

一体化战略是在市场竞争中自然实现的,可实现资源的优化组合,达到产业结构的合理化,从而有利于整个社会经济效率的提高;它具有联合化的基本特征。联合化有利于扩大规模,降低成本和提高经济效益;一体化战略通常是一种进攻型的成长战略,这种战略是多数有进取心的企业家所愿意采用的,力求使自己企业有所发展的战略;同时,实施一体化战略的企业可以在节省交易费用、固定交易关系、稳定企业竞争环境、形成自己的竞争优势等方面得到明显的实惠,因而,它是具有经济实利性的成长战略。

企业可以通过内部发展、收购和合并等方式实现一体化成长战略:

1.内部发展。对于许多企业来讲,在创业初期大多是采取内部发展的方法实现自己的战略目标。因为内部发展在许多方面对企业有利,比如当某项产品采用高新技术进行设计或采用复杂工艺进行生产时,企业往往愿意独自开发这一新产品,因为开发过程也是企业为将来推销该产品获取必要的知识和技能、提高市场竞争能力的过程。内部发展的结果使企业避免了对他人的依赖,不断提高本企业的技术实力,开发出别具一格的产品。

当然,企业通过内部发展投入的资金可能会大于直接从其他企业获得相关技术所耗费的资金,从而导致最终成本的提高。但收购与兼并都将对企业的生产、管理、财务等各方面产生重大影响,协调不好反而会造成不良后果。而内部发展不会在短期内使企业发生迅速的变化,可以尽量减少新举措对企业正常秩序造成的混乱。因此,综合考虑其他一些因素,企业内部发展在成本上损失一些可能会更有利、更现实。

2.收购。随着市场经济体制的不断完善以及企业的不断分化,我国企业的收购倾向在不断加强,也将日益走上规范化的轨道。企业进行收购的一个重要原因就是它能使公司以更快的速度进入新的产品和市场领域。在很多情况下,由于产品和市场变化很快,收购便成为企业成功、快速地进入市场的唯一方式;采取收购方式的另一个原因是企业缺少内部开发所需的相关知识和资源;同时,在竞争环境已相对稳定的静态市场中,一个新公司要打破原有的平衡想进入市场是很困难的,但是,如果这家公司采取收购的方式进入市场,其遭到竞争性对抗的风险就会减少;另外,当一个企业的股票价格低于它的真实市场价值时,收购该企业,可以使企业获得很高的财务收益。

3.合并。从广义上说,合并可以分为三种类型:第一种是横向合并,即在同一产品市场内两个或两个以上直接竞争者之间的合并;第二种是纵向合并,它将处于某一特殊市场不同生产阶段的企业联合在一起;第三种是联合式合并,在这一合并中,所合并的企业既不是直接竞争对手,同时也不是在同一生产链上。

合并与收购的原因很相似。首先,通过合并可以加快企业进入新市场的过程;第二,通过合并进入市场不致引起行业生产能力的大量过剩;第三,横向合并可以提高企业在市场中的竞争地位及与顾客、供应商的讨价还价能力。当然,合并通常是两个企业自愿结合在一起的结果,这可能是因为它们都想获得协同效用;相反,收购更多的是一方主动而另一方被动的结果。