品牌与信誉

第四章　企业文化与企业信用

信用是任何组织和个人在社会上安身立命的基础，拿企业来说，企业的信用是企业生命的基因，它从根本上影响企业的生存和发展。

第一节　信用的概述

一、信用的概念

“信用”最早是和“契约”相联系的，《拿破仑法典》（即《法国民法典》）在第1101条规定:“契约为一种合意，依此合意，一人或数人对于其他一人或数人负担给付、作为或不作为的债务。”在以后的一些法律文献中，对契约（或合同、合约、协议等）的解释都包含这个意思。

《辞海》对信用的解释是“遵守诺言，实践成约，从而取得别人对他的信任”。历史上，我国儒家文化有许多关于君子的行为规范，如“言必信，行必果”，还有“君子一言，驷马难追”等。这都是从社会伦理的角度对信用的理解，反映了信用的某些社会伦理属性。

总结起来，社会学意义上的信用是指一种价值观念以及建立在这一价值观念基础上的社会关系，是一种基于伦理的信任关系。

经济学意义上的信用是指，建立在授信人对受信人偿付承诺的信任基础上，使受信人不用立即付款就可获得商品、服务或货币的能力。这种能力受到一个条件的约束，即受信方在其应允的期限内为所获得的商品、服务或货币付款或付息。这个期限必须得到授信方的认可，具有契约强制性。

由此可见，信用的构成有两个要素:一是信任，即授信人对受信人的信任；二是时间，即授予信用和偿还信用的时间限制。

从受信人的角度看，有两个因素对信用产生重要影响:一是履约能力，二是履约意愿。履约能力是受信人在特定期限内实现付款或还款的经济能力，与受信人的经济状况有密切关系。履约意愿是指受信人在特定的期限内保证付款或还款的主观意愿，与受信人的道德品质有直接关系。因此，“失信”即意味着受信人由于履约能力和意愿上的限制对授信人信任和时间约定的违背。

信用是一个多层次、多侧面的概念，在形式、主体和用途等方面具有多样性，具体表现为商品、服务、货币、资本流通的手段。归结为一点:信用是以信任为基础、以按期偿还为条件的交易关系和价值运动方式。

与信用相类似的概念有诚信、信誉、信任、信义、资信等。诚信，即诚实守信，在社会交往与社会经济活动中必须遵守的一种道德规范和行为原则。信用即是对诚信精神与原则的应用。信誉，即一个法人或自然人对于所处市场环境和社区而言的，它是一个法人或自然人对大家的诚信表现，突破了经济学定义的范围。信任，即人与人、人与机构之间相信和期望关系，是一种一对一的关系。信义，强调的是义，它完全落脚在信用的道德伦理意义方面，所描写的是“不顾一切”的诚实行为，树立的是一种道德准则和行为表率。资信中的“资”，是指资金、资产、资质及声望、地位的意思；“信”者，则是诚实、信用、信誉的意思。综合起来，“资信”就是资质、信用的意思。西方国家将它解释为“收集被调查方各信用要素资料，客观反映被调查方信用特征的活动”。

二、信用的功能

信用是促进资金再分配最灵活的方式。借助于信用可以把闲置的资金和社会分散的货币集中起来，转化为借贷资本，在市场规律的作用下，使资金得到充分利用。

在信用活动中，价值规律的作用得到充分发挥，那些具有发展和增长潜力的产业往往容易获得信用的支持。同时，通过竞争机制，信用还会使资金从利润率较低的部门向利润率较高的部门转移，在促使各部门实现利润率平均化的过程中，也提高了整个国民经济的资金效率。

利用各种信用形式能节约大量的流通费用，增加生产资金投入。这有四个方面的原因:第一，利用信用工具代替现金，节省了与现金流通有关的费用；第二，在发达的信用制度下，资金集中于银行和其他金融机构，可以减少整个社会的现金保管、现金出纳以及簿记登录等流通费用；第三，信用能加速商品价值的实现，这有助于减少商品储存和保管费用的支出；第四，各种债权债务关系还可以利用非现金结算方式来处理，不仅节约了流通费用，还可以缩短流通时间，增加资金在生产领域发挥作用的时间，有利于扩大生产和增加利润。

信用是资本集中的有力杠杆。借助于信用，可以不断扩大资本积聚的规模。信用制度可使零星资本合并为一个规模庞大的资本，也可以使个别资本通过合并其他资本来增加资本规模。现代兼并收购活动很多都是利用信用方式来进行并完成资本集中的。资本集中与积聚有利于扩大工业的发展和生产社会化程度的提高，推动经济增长。

信用调节经济的功能主要表现为国家利用货币和信用制度来制定各项金融政策和金融法规，利用各种信用杠杆来改变信用的规模及其运动趋势。金融机构通过各种金融业务，有效地集中和输出货币资金，形成了一个良性循环、不断增加的过程，能够为社会生产力的发展提供巨大的推动力。

国家借助信用的调节功能既能抑制通货膨胀，也能防止经济衰退和通货紧缩，刺激有效需求，促进资本市场平稳发展。国家利用信用杠杆还能引导资金的流向，通过资金流向的变化来实现经济结构的调整，使国民经济结构更合理，经济发展更具持续性。

三、信用管理

信用管理，就是授信者对信用交易进行科学管理以控制信用风险的专门技术。信用管理的主要功能包括五个方面:征信管理（信用档案管理）、授信管理、账户控制管理、商贩追收管理、利用征信数据库开拓市场或推销信用支付工具。谈到信用管理就必须提到信用风险，这样才能理解信用管理的宗旨和职能，以及由此引申出的管理技术和方法。信用风险是风险的一种，它专指在信用交易中存在的风险，即客户到期不付款的风险。造成信用风险的因素是多方面的，主要包括政治风险、信息风险、商业风险、管理风险、财务风险，等等。

信用管理就是提供信用的一方利用管理学的方法来解决信用交易中存在的风险问题。信用管理的主要职能包括识别风险、评估风险、分析风险，并在此基础上有效地控制风险，且用经济的、合理的方法综合性地处理风险。

在现实的市场环境下，由于信用交易主体和形式的不同，信用管理的目标市场被分成三个部分:资本、工商企业和消费者个人。在不同的目标市场上，信用风险的特征不同，信用管理的职能和内容也各不相同。消费者信用管理与企业信用管理和商业银行信用管理在客户群和服务方式上有着显著区别，这些区别决定了它们在信用管理技术和手段上的不同。

消费者信用管理的目标客户是消费者个人，而企业信用管理和商业银行信用管理的目标客户是企业法人。个人信用消费的特点是单笔交易的金额小，然而交易的数量庞大。加之个人信用消费中的交易方式非常灵活，处理交易结算记录和信贷记录的数据量也相当大。

信用管理过程与营销的过程紧密相连。以一项信用交易的全过程为单位，消费者信用管理由客户授信、账户管理、商账处理等几部分组成。

客户授信是指当消费者提出信用申请时，企业的信用管理部门应先要对其进行信用审核，并依据企业的信用标准，最终决定是否授予信用、额度是多少。信用标准是企业的内部文件，它统一规定了在各种情况下授信的标准和条件。企业的信用管理部门要依据这一标准，对消费者的信用申请发表意见，即是否授信、额度是多少、期限多长。

账户管理是指消费者接受了信用交易的条件后，企业的信用管理部门要为其开一个信用账户，记录所有的交易数据、还款记录和信用记录。由于拖欠风险的存在，企业的信用管理部门要在信用期限内对消费者进行风险监控和额度调整，同时还要协助销售部门找到新的交易机会。对消费者的风险监控主要是通过观察和分析消费者的行为表现，及时判断消费者的信用程度如何变化。如果出现信用恶化，企业的信用管理部门要及时进行预警；反之则要及时地提高消费者的信用额度，或延长合同期限。

商账处理要分两个部分:一是正常的账款回收，即定期地向消费者提供账单，提醒消费者及时还款；二是拖欠账款的催收。消费者使用企业提供的信用服务后，其消费记录会输入账款记录系统。在规定的时间内，系统会定期自动打印账单，由企业的信用管理部门统一提交给消费者，消费者则根据账单的要求进行付款。

除了正常还款的情况，客户中还会出现拖欠或不还的情况。这时企业的信用管理部门要及时进入催收程序。催收工作是循序渐进的，从信函催收到电话催收，再到上门催收，直到进行诉讼催收。

个人信用评分是消费者信用管理中常用的一个工具，在个人信用管理的每一个阶段都会用到。信用评分是利用个人资信报告中的信息，如付款记录、欠款账户、账户数量和信用记录时间等，通过量化和计算得出的分值。信用评分可以客观地预测消费者按时足额还款的可能性。对于银行和金融机构来讲，预测性评分是一种风险评估工具，它可以帮助贷款人估计贷款申请人在未来的信用表现，帮助贷款人做出迅速的、有效的决定。

信用评分模型是个人信用评分的最重要工具，是可以得出评分的一系列计算公式。评分模型是利用统计学对大量的消费者信用记录进行处理而得出的。

正如信用交易是普遍存在的交易形式一样，拖欠也是普遍存在的现象。实际上，对于赊销产品的授信方，客户拖欠货款的风险总是存在的。然而，很多企业对拖欠风险的危害性认识有所忽视，甚至认为它是一种正常现象。这一方面是由于拖欠普遍存在、习以为常；另一方面则是因为客户拖欠货款所造成的损失是隐性的，即使是非常有经验的赊销企业经理人员也会有所忽视。

企业赊销的实践证明，客户拖欠货款对企业造成的损失要比坏账损失还要大。在众多的企业交易中，不同的企业对于拖欠问题也有不同的态度，这样反映了不同企业的经营风格和经营理念。按照不同的付款行为，客户可以被分为收到货很快付款、快到期才付款、提醒后才付款、受到强力催款压力后才付款、赖账不付款等几类。

赖账是指客户恶意拖欠货款的行为，最终结果可能是不还款。赖账是指有能力还款但拒绝还款，赖账是产生赊销坏账的主要原因之一。从性质上讲，赖账是欺骗行为的前兆，是一种恶劣的商业行为。为了减少客户赖账的风险，信用管理工作的重点在于事前防范，具体的手段是选择与品质优良的客户进行交易，尽量避免与品质恶劣的客户打交道。

客户破产意味着欠账的客户可以免除所有的对外负债，而提供信用的企业将有可能损失全部的赊销款。这是企业赊销贸易中比较严重的风险之一。已经破产或已在破产过程中的客户将停止对外付款，赊销企业只能通过清算程序收回欠款。为了防范客户破产风险，企业在信用管理中除了要有事前防范措施，还要有必要的风险分散机制，如抵押或优先还款协议等。

买方市场形成后，由于客户资源有限，企业销售已经转变为一种竞争性的销售，赊销方式普遍流行。信息收集已经成为信用社会经济繁荣与稳定的重要基础。

信息缺乏导致在授予信息时只能凭借主观判断，没有任何基于事实依据的科学评估。于是，国内企业之间出现大量的拖欠和三角债，呆、坏账问题十分普遍。

评估客户的信用，决定给予客户怎样的信用额度和结算方式，是企业控制信用风险的重要手段。传统的信用评估是建立在经验基础上的，很难保证评估的准确性和科学性。科学的信用评估应该建立在经验和对信用要素进行科学分析的基础上。它首先要求对信用要素进行详细分析，然后综合本企业的经验以及不同行业、不同企业的经验，经过比较权重、量化指标，最终达到一个统一的评价标准。

四、中国社会信用标准体系的基本框架

根据我国社会信用体系建设的需要和标准化工作的实践经验，可以将社会信用标准体系的基本框架分为五个部分。

1.信用基本术语标准

信用基本术语标准是规范信用管理与服务中语言描述的技术要求，包括信用基本概念术语、信用服务术语、信用管理术语、信用技术与设施术语及其定义。以对“信用”这一名词的理解为例，前一阶段的研究认为，至少可以归纳为八种不同的观点。分别反映货币经济学、伦理学、社会学、政治学、法学、制度经济学、财政学、信息伦理等不同领域所关注的重点。因此，制定信用术语标准必须充分考虑科学性与民主性，考虑到这一领域的未来发展，将今后可能产生的术语的子集融合进术语标准中。

2.信用主体的标识标准

信用主体的标识标准是确定所有社会主体（包括企业法人、事业法人、社团法人、行政法人和自然人）基本信用状况的基础。在近两年的信用管理实践中，有些省市已经开始对中小企业实施信用代码制度，但未形成全国范围内统一的信用标准。在我国社会制度体系建设中，有必要制定和实施统一的信用主体标识标准，使每个社会主体对应一个特定的独有标识，作为该主体社会信用状况的唯一标志。

3.信用基础数据标准

信用基础数据标准包括信用基础数据元和代码标准、信用的数据结构或信息模型标准两个主要的部分，是对确定某一社会主体信用度所使用数据指标与计量单位的技术要求。信用数据是生产制造信用产品、提供信用服务的原材料，没有符合标准的信用数据，人们就不能确切地衡量与判断一个社会主体的可信任程度，就难以与之交往。需要统一制定基础和跨行业通用数据元和代码；同时，由于行业或部门的不同，用于测量信用度的数据指标也互有差异，也需要分行业、分部门制定专用的数据元和代码；另外，如果进行国际交往，还应考虑国际惯例，不能完全以本国标准为唯一依据。

4.信用服务标准

信用服务标准是为规范信用行业服务活动而制定的专门标准。信用行业是市场经济和信用交易发展到一定阶段的产物，并随着信用交易规模和范围的扩大而不断发展。信用行业作为专门从事信用信息采集、整理和加工，并提供相关信用产品和服务的产业总称，按照服务对象的不同，可以分为企业信用服务和个人信用服务两大类；按照信用产品和服务的不同特点，可以分为征信调查、市场调查、资信评级、国际保理、信用担保、信用保险、商账管理与追收和信用管理咨询八个分支行业。每一大类和相应的分支行业都应该制定各自的行业标准，包括不同的信用业务流程标准。在为客户服务的过程中，对于客户资信确认、安全认证、IP地址、隐私权保护等方面的内容，则应当列为信用服务的通用基础标准。

5.信用管理标准

对社会信用领域中需要协调统一的信用管理事项所制定的标准为信用管理标准。一般来说，管理标准是管理机构为行使其特定管理职能而制定的标准。根据社会主体的不同性质，可以分为政府机构、公用事业、行业组织、企业和个人等不同层次和范围的信用管理标准。对于信用数据分级、信用中介机构的资质和合格评定程序的规定也属于信用管理标准范畴。

1991年“国家标准体系研究”课题组的《我国标准体系的研究》报告中提出了管理型标准和服务型标准的新概念，并在GB/T15498—95《企业标准体系——管理标准工作标准体系》中，也提出制定企业管理标准的要求。信用标准体系中引入管理标准，是从社会信用体系建设中的需要出发的，也是适应标准化发展方向的。

第二节　信用与企业的生存发展

市场中影响竞争产品定价的因素除了通用的生产成本等有形价值外，还包括品牌价值、企业声誉的价值。良好的企业信用不仅可以提升品牌的含金量，而且可以长效地增强企业的竞争力。品牌价值和企业声誉价值的影响因素在产品进入同质时代具有更深远的意义，它是现代企业文化的基石，直接影响企业的生存发展。

一、信用是企业的发展之本

企业信用与企业的生存的关系是显而易见的，企业文化应鼓励相互支持以及个人的自我完善，而信用、诚信是每个员工、每个企业自我完善的基石。诚信是企业最重要的一种品格，随之建立起来的信誉则是企业最重要的一种资源。随着企业的壮大，企业与客户之间的关系越来越紧密，此时，在企业发展过程中建立起来的企业信誉就是一笔高利息存款，它不仅给企业带来本金，还带来更高额的利息，有时甚至是几倍或几十倍的利息。企业总是处于动态系统之中，每天要与外界的各种组织打交道。下面以联想为例，看一下信誉对于企业获得发展的重要意义。

信誉是一笔巨大的周转资金。20世纪80年代，很少有人谈及诚信理论，或把诚信提到某个高度上，而联想从一开始就采取“说到做到”的原则。从联想第一次（1984年）向银行借款100万元开始，就从没有推迟还贷一次。当时，改革开放刚刚开始，国内外高新技术行业差距很大，并不是投资马上就有成果，按时还贷要冒很大风险，但是联想始终坚持按时还贷。

1991年前后，联想在国内销售进口机器，需要外汇进行交易，当时需要从香港的中国银行贷款外汇，卖掉机器后，把人民币换成外汇后再还贷。那时正是外汇与人民币汇率浮动较大的时期，如果按期还款，联想要赔掉100多万人民币。由于当时我国金融市场机制不健全，公司拖延还款的事情时有发生，但联想还是坚决地选择了按期还款。正是由于联想的这次舍利守义，以及平时积累下的良好信誉，在后来的关键时刻救了联想一命。

1996年，联想因为库存积压导致巨额亏损，其合作方亏损了1.9亿元港币，这在当时是一个很大的数字。在掩盖事实与告知银行真相之间，联想的领导层出人意料地选择了首先告知银行亏损的情况，然后再申请贷款。联想的理念是宁愿付出代价也不愿失去银行的信任。此举果然取得了银行的信任，再次取得了贷款。大局稳定后，联想通过内部整合，把北京联想的资产注入香港联想，使北京联想成为香港联想的大股东，统一领导。这对日后联想的发展是很关键的一步。正如当时着手处理联想这次贷款一事的某位银行人士所言:“如果联想不是长期守信，这件事根本就做不成。”多年以来，联想几乎没有一笔贷款到期不还，在银行的信誉极高，因此，与联想合作的供应商，从不担心联想的付款问题。合同定好的付款日期，联想从不超过期限。

对银行讲信用，就等于在银行里存入了一笔不菲的存款，有了信誉的担保，银行会随时为企业提供大量的流动资金用于企业的周转，这是联想得以发展壮大的秘诀之一，也是当今社会众多著名企业获得成功的不可或缺的因素之一。

信誉就是一笔融资的资本。企业领导人如果没有取得投资者的信任，那么企业恐怕无法持久发展。联想创始人柳传志深知这一点，他说:“联想成立初期，3个月汇报一次，该上缴的任务绝不耽误，只有这样才能让中国科学院计算机所相信我们，让我们试点。上市后，联想要让老板（股东）信得过，股市上的钱都是老百姓的钱，联想要取信于他们，绝不作不实财务报表，更不会与股东搞名堂！”

1999年，联想为满足公司的进一步快速发展需要进行配股融资，而当时，公司正与另一家企业商讨签约事宜，公司高层就在配股前签约还是配股后签约的问题进行了讨论，因为发布了与该著名企业签约合作的消息后，联想的股价一定会上涨，价格上涨对于联想的配股融资自然是相当有利的。但是，联想高层领导经过慎重考虑，任选择了在签约发布会前进行配股，使投资者能够以真实合理的价格购买联想的股票。后来，签约发布会召开以后，联想股票的价格果然一路上扬。在路透社随后发表的调查报告中，联想与投资者的关系再三受到证券分析师的极力推崇，在调查报告的13项评选中联想获得11项第一。柳传志认为，对投资者透明，不“造梦”，不“包装”，是取得上述业绩的最重要因素。

良好的信誉为企业赢来了更多的客户，以及更多的投资和融资机会。“信任是长期自称资本市场的基础，这不光是靠股票就可以解决的”，在资本市场拼杀多年的老手对此显然深有感触，“联想一贯坚持的行事原则就是非常透明，利好、利空消息都告诉大家，在历次采取大动作之前都通过非常规范的方式征求中小股东的意见，说一次可能他们不信，但每一次都用事实印证，他们对你的信心就会逐渐增加”。也正是因为联想做到了这点，强调正直诚信的联想在中国享有很好的声誉，被公认为是很讲诚信的公司、对用户负责的公司。

信誉是一笔合作基金。对顾客的诚信，是存放到顾客那里的一笔存款，存款的利息就是顾客愿意长久地、更大规模地购买你的产品。

客户往往是通过某件小事、某个细节来判断厂家是否讲诚信。联想对公司做出的产品质量保证、维修服务承诺、客户培训时间、促销活动方式等，在推出前都进行尽可能精确的测算，做不到就不说，既然说出来，就是“君子一言，驷马难追”。现在，联想的广告铺天盖地，联想的促销活动此起彼伏，但极少有消费者提出质疑认为联想有夸大其辞、承诺不实之嫌。

2004年有媒体揭露，一些IT厂家在笔记本电脑生产中玩“狸猫换太子”的把戏，把台式CPU装进手提笔记本电脑中代替笔记本专用CPU，使购买这种笔记本电脑的用户饱受没完没了的故障之苦。与这一丑闻沾边儿的不乏一些业界大公司，但信誉这笔存款，使联想完全置身事外。这绝不是偶然，无论是对待客户、供应商、代理商还是与银行打交道，联想都坚持诚信至上的原则。联想对自身更是严格要求，正所谓要想不坏了“诚信”的规矩，就必须保证自身规规矩矩。联想的信誉预先储存了这笔存款，因而丑闻也就无从生有。

通过这样的点滴事件，联想建立起了公司的诚信文化，不仅对客户诚信，也对股东诚信。讲求信用不仅能够带来良好的信誉，也可以增强竞争实力，并能够给企业带来丰厚的回报。联想如此，对于任何一家公司来说都是如此。

二、诚信是企业凝聚力的保证

一个人的信用，反映的是他自身的品格；一个企业的信用，反映的是它的成败。一个人必须讲诚信，这是他得以立世的根本，作为企业，也必须讲诚信，这与个人讲诚信是同样的道理。诚信是内强素质、外树形象的基石，也是企业不断向前发展的根本，是保证企业朝正确方向前进的标尺。目前，“恪守诚信，秉承正直”已作为部分企业的首要核心价值观。

诚信、正直是企业凝聚力的保证。据《论语》记载，孔子的学生问孔子，政事中最重要的是什么？孔子说:“足食、足兵、民心之矣。”学生又问，不得已的时候，最先丢掉哪一项？孔子说:“去食。自古皆有死，民无信不立。”同样，作为企业，对员工无“信”，又怎能得以“立”呢？员工是企业运转的真正力量，只要诚信、正直地面对员工才能将员工团结起来，为企业的共同目标而努力。

任何形式的灾难都是灾难，而对企业来说，最大的灾难就是失去了员工的心。一旦企业建立了诚信立业、诚信立世的思想，才能将员工的心聚集在一起，具有了让企业起死回生、让世界排山倒海般的智慧和力量。

如今一些企业的招聘广告将员工报酬、福利、发展机会等说得天花乱坠，但实际上却相差甚远。应聘者一旦报了名，签了合同，企业就变着法子来“算计”，要么用“试用期”来套取他们的廉价劳动力，要么变着法子降低、克扣工钱，要么就是拖欠工资，不讲信用。一些用人单位为了招到企业所需要的人，胡乱承诺，一口答应应聘者提出的条件，而一旦员工招聘进来以后，招聘时所承诺的“工资待遇从优”、“享受各种保险和劳保待遇”、“按时发放工资”等都被抛置脑后，导致员工严重的心理落差，最终优秀的人才还是要离去。这也正是这类企业员工流动性高的原因之一。

落实对员工的承诺，这是对员工的最基本的诚信。对员工真正意义上的诚信，应该是尊重员工的行为目标，并将员工的目标导向企业目标，以及为这一目标的实现提供一定的条件，在企业发展的同时，帮助员工共同成长。很难看到有这样的企业——它的员工没有成长，而企业却成长了。因此，管理者必须怀有真诚的信念和认真的态度为企业内顾客和员工服务。

首先，企业总体的管理模式是建立在员工价值系统与企业目标系统相适应的基础上的；其次，注重创造主观公平的企业文化与客观公正的管理制度并重的企业环境；最后，对人才实行开发式管理，包括积极性开发、创造性开发与潜能式开发。注重员工个人职业生涯设计，通过岗位工作与职业生涯目标的匹配，帮助员工设计自己的职业目标，并且提供给员工实现职业目标所必需的培训，在必要的时候强化岗位训练。

“诺基亚神话”带给我们最大的启示就是其价值观——科技以人为本。诺基亚以人为本的价值观中，突出了尊重人格、尊重员工独立做出决定的意愿、尊重员工的责任感。从企业的角度来说，企业是员工实现未来目标的职业平台，所以企业对员工的这种诚信，不会也不应该是口号，而应是企业不断发展的灵魂。对员工讲诚信，才能调动员工的积极性和创造性，才能充分发挥团队的凝聚力。

三、信用与企业业绩

一般地说，高绩效文化的核心是企业高层培育起来的公司诚信精神。而高绩效文化促进企业业绩的提高具有普遍性。约翰·科特和詹姆斯·海斯凯特通过为期12年的研究发现，具有以诚信精神为核心的高绩效文化的公司，在以下四个方面优于那些业绩平平的同行:销售收入增长为后者的4倍；员工人数增长为后者的8倍；股票市值增长为后者的11倍；净收入增长为后者的750倍。

诚信精神培育了优秀的员工。约翰·科特和詹姆斯·海斯凯特对美国东南部44家公司所进行的一项调查表明，优秀员工的人均销售额为670万美元，远高于普通销售人员300万美元的人均销售额。然而，优秀销售人员的人均总薪酬只比普通销售人员高出2万美元。

对222家上市公司所做的分析表明，那些采用高绩效工作方法（即先进的员工反馈系统、改进了的选任机制、质量控制计划等）的公司，员工人均使市值增长3.5万～8万美元（一个标准差）。

由于不了解高绩效文化的创造过程，人们往往觉得似乎是魅力在其中起作用。但事实上高绩效文化并不是由魅力而是由诚信精神创造的。

1990年，在优异生活学校校长鲍勃·莱特的鼓励下，茨威尔将社会学的精华引入人才招聘领域。茨威尔开始研究和开发一些评估工具，用它们来分析企业文化、个性、工作合适性、人际关系和能力。茨威尔在猎头过程中发现有一些与选拔和聘用程序相关的重要成果从未被任何茨威尔熟悉的同行应用过。征得一些客户的允许，茨威尔开发并试验了一种又一种工具，为的是探索出一些方法，帮助他们认清决定个人、团队及组织成功的那些特征。当茨威尔开发一套应用行为能力概念进行人才招聘的方法时，来自客户的反映是惊人的。诚信行为是使优秀管理者有别于一般管理者的品格和特征，它比禀赋、技能或经验要有效得多。茨威尔国际公司不仅在招聘过程中以能力来评估应聘者，还培训顾客使用这套方法对应聘者进行评估。

除了热心提供反馈意见，茨威尔的客户们还开始将这一程序应用于他们所有的聘用过程。茨威尔开发了一种系统化工作程序，使用这种方法可在公司范围内建立起基于能力的选任机制。接着茨威尔又建立了一种基于能力的绩效管理系统，其基础是这样一个显而易见的假设:如果能力是我们所知道的最佳绩效预测指标，则应将其用于招聘的整个生命周期——聘用、考核、培养、继任计划、高潜质跟踪以及事业发展计划，能力还应成为决定企业文化发展、组织变革等企业再造等方面战略战术的关键决定因素。

企业文化的实质性内容也随着企业的发展和运行而变化。在20世纪上半叶，公司运行良好，主要是因为为数众多的企业和处于增长状态的美国市场前景看好。第二次世界大战后，公司膨胀了，赚了很多的钱，但逐步发展了一种无生气和自满的公司文化。经历了曲折的道路之后，到20世纪90年代所处的状况，相比于10年前又有了极大的改善。公司已变得与以前不同了——更为简洁了、官僚主义少了，公司文化朝着健康的方向发展，并且企业的文化环境也得到了令人鼓舞的改善。由于公司减少了内耗和加强了外部联系，从而使公司更外向型了，质量和产量都明显上升。外部咨询公司和投资银行被请求长期为公司提供“思想”。这些公司帮助企业进行业务重组、提高企业的竞争力、帮助企业改造过时的生产方法、营销策略。

Maersk是丹麦A.P. Moeller的下属公司，Sealand隶属于美国CSX公司，这两个航运业的巨头建立了创造性的诚信合作关系。他们认为，在全球航运市场竞争日趋激烈的情况下，对他们来说最好的方式就是结成诚信联盟。在市场营销各自独立的情况下，两家公司从1996年便开始优化配置他们的港口设备，并用双方共有的200艘集装箱船只组成了跨越全球的运输网络。当客户租用Maersk的船只将机器设备从西雅图运往上海，或从鹿特丹运到里约热内卢时，客户根本不知道货物在途经Sealand的码头时又被Sealand公司的工人转装到了Sealand公司的船上而重新起运。可见，两家公司的合作是多么默契。

两个集装箱公司都知道，联盟扩大了他们的业务覆盖范围，并降低了成本，缩短了运输周期，而且随着公司合作的继续，效果越来越好。Maersk和Sealand打造了一个成功的诚信联盟。商界如何建立诚信联盟。它无论是建立在竞争对手之间（如Maersk和Sealand），还是建立在客户和供应商之间，或是公司间的任意联合，都必须具备同样的条件和程序。这些方法也同样适用于公司内部的联盟，适用于合并和收购的公司。

让我们先从交易和联盟两者的关系说起。在交易中，合同详细列举了一切内容，谈判可能只会起到相互对立的作用，因为没有哪个公司会关心别人的死活。在交易中，信息的共享受到限制，泄露过多的信息只会对对方有利。交易助长了相互指责，不利于解决问题。

在联盟中，你不用把一切规定得特别详细。成功取决于创造性的智力合作和两个公司的能力，有时还有更多的其他因素。虽然联盟间也会有分歧，但一方在追求自己利益时不会损害另一方。最重要的是，联盟是建立在诚信的基础之上的，没有任何合同来规定双方如何行动才有创造性。联盟这个词本身就表明，在团体之间，合作比交易的收获大。因为在竞争的市场中，你可以从交易中获得收益，而不断前进的联盟却总是超前于市场。

这里对联盟下的定义着眼于成效，并暗示了所需要的行动。为了得到好的成果，彼此之间不能只做口头上的伙伴，要真正地付诸行动。一些交易也会一度带来利益，如互相认可、共同开发资源、提供服务、长期低价贸易等，联盟中也可能包含这些利益，但远不止这些。在联盟中，共同创造力带来的持续进步，是任何一个交易都无法比拟的。

根据合作者的不同目的，联盟可采用不同的形式。直接合作是最常见的形式。第二种广泛采用的形式是成立合资公司，即由合作双方建立一个独立的企业，共同管理。第三种形式是少量股权投资，此形式不常见到。尽管联盟越来越多，但失败的也不少。美国西北航空公司（North West Airlines）与荷兰KLM皇家航空公司建立了联盟。其目的是把荷兰和美国的航线网络联合起来，以提高运输能力。目前，两家公司合作得很成功，但刚开始时，情况却是一团糟，《财富》杂志曾这样形容:“一只眼睛被挖出，后脑被痛击，投诉如雪片般飞来。”他们的合作从一开始就播下了仇恨的种子。在西北公司拿到自己的股份之后，联盟主席要求KLM以每股6倍的价格购买他们的股票。虽然这种情况在美国金融界很常见，但对KLM的经理来说，这是不公平的。

KLM日益发现对方不像合作者，却更像交易伙伴，再加之上述态度，于是KLM试图将Checchi和Wilson排挤出西北公司，并加强了自己的控制力。西北公司也试图限制股东的利益，以示回应。最后的结局是:KLM起诉了西北公司、Checchi和Wilson冲突所带来的只有苦果，它使每年2亿美元的营业利润岌岌可危。两家的夙怨也使货物储运系统一体化的计划搁浅。对于KLM来说，成立联盟是它谋求全球化的最重要一步。为实现此目的，荷兰航空公司实施了一系列举措。它购买了西北公司的大量股份，说服美国政府放宽对外资所有权的限制，回绝了其他欧洲公司建立联盟的请求，并且寻求西北公司的变革，加大两公司的一体化。

虽然Checchi和Wilson从未公布过西北公司的长期目标，但KLM从财务杠杆较高的所有权结构和娴熟的金融工程记录可以看出，一旦涌起并购浪潮，在合同允许或自己企业需要的情况下，西北公司会抛售其股票。而与KLM的进一步联合，则会损害它抛售股票的财务灵活度。从这些情况可以看出，双方有各自不同的目标。显然，他们从来没有坐下来交流过看法。由于目标上的根本性分歧，联盟的理论黯然失色。在两家公司的总经理卸职之后，双方关系的修复才算开始。

KLM和西北公司的联盟之所以出现问题，是因为一开始就缺乏信任。除了技术和市场问题外，缺乏诚信是联盟失败的主要原因。只有互相信任，联盟才能发挥作用。如何在联盟中激发、维持和增进相互信任是成功的关键。

诚信是依靠对方实现共同目标的一种信念。成立联盟的目的是要取得比交易更大的成果。在联盟中，相互信任意味着双方能够相互适应，相互依赖。诚信要求恪守承诺，但还远不止于此，对一些无法预知的情况，必须能随机应变。

佳能（Canon）和惠普（HP）在激光打印机业务上的联盟就是很好的例子。在19世纪70年代末，惠普既有计算机业务，又有成功的外围业务。这样的公司为数不多。那时候，佳能为复印机产品开发了激光技术，而激光打印机则尚未问世。惠普公司在开发优质、廉价的打印机上受尽了挫折，因此它愉快地接受了佳能的请求，将惠普的计算机技术和佳能的激光技术联合起来。经过反复研究，两家公司于1984年推出了台式打印机。早期预测月销售量是几百台，而实际却达到了3000多台，并很快上升到4万台。打印机销售额飞速上升，联盟很快成为两家公司的重要业务。

尽管两家公司在喷墨打印机上是主要竞争对手，但在激光打印机上的联盟却是生机勃勃。目前，他们合作生产多种产品，从业人员1000多人，联盟充满了活力。更确切地说，联盟完全建立在信任的基础上，诚信也并不意味着风平浪静。大家都知道，商业非常复杂，不能要求在所有问题上都迅速达成一致。不过，在诚信的关系中，冲突促使人们寻求更深的共识和达成建设性的解决方案。当一方做了另一方不赞成的事情时，诚信带来的良好愿望可以维持联盟关系。诚信增进了人们对合作关系的信任，也使得建立其他的关系更加容易。

Sealand的营销高级副总裁、首席商务长官Dick Murphy说:“没有诚信就没有我们今天的成果。诚信是我们关系的基石。”KLM—North West事件表明，诚信仅存在于特定的环境下，比如有共同的目标。从诚信的定义中可以看出这些条件。可以这样定义联盟的诚信:公司之间可以相互依赖，并能取得比交易更大的成果。

四、品牌与信誉

品牌是企业信誉资本的载体，也是一种无形资产，它是品牌忠诚度、知名度、品质认知度、品牌联想、个性等综合要素的集合体。

1.品牌:稳定的信誉

品牌资产也是企业的核心竞争力，在经过市场从无序到有序的过渡中，最后大家拼的不是价格，而是品牌。现在，人们越来越追求有信誉的消费。连一些简单的农产品也开始制造品牌，例如，“小汤山绿色蔬菜”，在北京各大超市出售，往往能够卖出远远高于其他地方的蔬菜的价格。除了商业竞争因素外，信誉资本也是一个重要的原因。名牌之所以高价，与其说是其质量好，不如说产品中包含有信誉成本。

品牌就是稳定的信誉，诚信经营，追求持续发展。企业之间的竞争，说到底是信誉和品牌的竞争，而品牌又是由信誉凝聚而成。品牌竞争是市场竞争的最高层面。品牌竞争最有效的办法就是——“诚信”，如果企业的信誉就在企业的产品中，那么信誉是解决交易障碍的一个最简便、成本最低、效果最好的途径。

从企业发展的角度看，品牌是企业经营制胜的法宝，是企业持续增长的关键所在。而诚信，则几乎是所有著名品牌的共同属性。企业树立品牌和形象的过程，也是积累企业信誉资本的过程。因此，正确处理好企业品牌塑造与诚信建设的关系，是企业持续成长的又一关键因素。品牌是一个企业赢得持久竞争优势最强大、最有力的武器。品牌对于企业持续成长的重要作用，可以从品牌建设与扩张——顾客对品牌的感知程度——顾客购买服务的增加——企业竞争优势得以强化这样一个过程来考察。企业品牌是一种无形资产，而产品与服务是品牌建设的基础。只有将产品和服务的内在品质特性和外在表现经过充分发掘和加工提炼出来，有意识地赋予产品以人格化个性，并外化为视觉和听觉形象，为顾客所了解和接受时，企业的产品和服务才能够成为“品牌”，其中的关键就是企业品牌的塑造和建设。在企业的成长过程中，企业品牌的优劣，在一定程度上反映了企业经营效果的好坏、企业文化的优劣和企业整体能力的强弱，实质上也就是企业信誉的反映。因此，品牌是企业的灵魂，而诚信则是品牌的灵魂。在企业构筑持续竞争优势、锤炼核心竞争力的过程中，品牌效益能够帮助企业更好地整合内外部资源优势，提高内在品质，获取更大的市场份额。

从顾客角度讲，在市场竞争环境下，企业一旦形成品牌，就具有独特的形象和鲜明的个性，代表着这家企业及其提供的产品和服务带给顾客的丰富而美好的联想。第一，具有特定的利益保障，顾客会从这一品牌中知道，购买这家企业的产品或者服务能够保障自己的利益，甚至大大增加自身付出的利益的价值。第二，由于已经接受过类似的服务，或者口碑传颂，顾客对品牌会自然而然地产生亲切感，认为这样的品牌充满人情味，在物质的收获之外，精神方面也得到了一定的满足。第三，顾客对品牌产品或服务的持续忠诚，会激起相关消费者的购买冲动，使其不断重复购买，发挥品牌的联动效应。“老品牌”为什么能得到信任，就是因为老品牌是经众多消费者检验过的，是讲诚信的，是可靠的。企业要善于把“信誉资本”装进产品，让自己的产品成为大众信赖的品牌。

2.信誉投资

当企业对自身信誉的投资越来越多时，它就愈发关注自身的信誉，为维持和扩大信誉做进一步的信誉投资。因为原有的投资是一种沉淀成本，沉淀成本越高，丧失信誉机会成本也就越高。信誉一旦丧失就难再重新建立起来，或者说信誉的建立要比信誉的毁坏难得多。

信誉这一资本需要长期的积累，需要长期的立言立行，付出更多的真诚行动，还需要通过大众的世俗眼光评判，才能获得公众的认可和信赖，有形的诚信行为又转为无形的信誉资本累积，更重要的是在公众心目中树立良好的服务品牌和企业形象。实际上，“信誉资本”是通过持之以恒创建良好信誉所形成和发展起来的。企业应将“信誉资本”经营目标与企业其他发展目标结合起来，制定和实施整体战略，认真和严格地落实到经营管理层和每个员工行动之中，贯穿于业务发展、行业规范和社会服务等经营全过程。倡导企业价值提升源于社会价值实现的最新经营理念，坚守百年诚信，讲求法制规范，开展社会责任经营，在关注全球和人类社会发展中求得自身发展。唯有这样，才能创建企业良好信誉，不断扩大“信誉资本”，增强企业市场竞争力，永葆百年企业的青春。

信誉资本不会凭空而来，它和企业的资产量、经营能力、是否信用经营、别人对企业的信任程度和信用传播度有关。企业信誉的建立源自两个方面:一是个人心理的认同，来自社会道德建设；二是社会自发的惩罚机制，类似于市场中的竞争机制。在经济发展的过程中，经济目标成为主要的追求对象，社会道德的建设看起来不是那么轻而易举，因此，建立完善的惩罚机制就至关重要了。这种惩罚机制当然不能来自政府，政府不可能有如此精力。惩罚机制应该像市场竞争机制一样自发地起作用:如果违背承诺，会遭受市场的惩罚，受到孤立，不会再有人和违约者进行贸易。一个无限重复的交易博弈可以促成建立完善的诚信机制:一次交易中的违约会在下一次交易中遭受报复。除此之外，企业的经营绩效、公司文化、经济增长速度乃至社会文化心理，也都或多或少会影响企业信誉的建立和维持。在实际经营中，我们常会看到这样的例子，很多企业会使用增大注册资本，和政治家、社会名流以及各种形式的合作手段来增加信誉资本。在企业发展初期，使用这种虚拟信誉资本有一定作用，非常时期使用非常手段人们也能理解，但是注意的是，这样建立的信誉资本既然是虚拟的，那么如何将这种泡沫实化就是下一步工作的重点，否则泡沫破裂后会引起一系列后遗症。

第三节　基于诚信的企业文化

提高企业员工的诚信精神，创造一种以诚信为基础的企业文化，将会影响到企业的方方面面。实践证明，长期贯彻诚信的企业理念，就越有利于关键的企业管理过程。

一、诚信文化的重要性

只有建立诚信文化，公司内的联盟才能发展壮大。在摩尔根公司，人们对合作成果的信赖超过一切。把摩尔根公司的风格和惠普公司做一下比较，我们就可以发现诚信文化的重要性。一个组织在内部组建联盟的能力为与外部联合提供了必要的技能。发现共同需要并在此基础上建立联盟的能力可以处处开花。对公司内部联盟内行的人也同样精通外部的联盟。如果你的公司文化不鼓励合作，那么把有高超的处理关系能力的领导安排在联系至关重要的部门，就可以促进文化朝这个方向发展。

关系良好的领导们一起努力，效果会更好。然而，如果你的公司不满足诚信条件，就很难找到并支持这样的人，合作也会很少。公司的文化对与外部伙伴建立联盟会产生促进作用。有了这种文化，这些公司也从内部的联盟受益。摩尔根公司重视内部相互的联盟，并且比其他公司做得好。

为形成合作的风气，应在公司成果的基础上奖励员工，这还远远不够。实际上，你必须形成支持诚信八项条件的内部文化，为优先的相互需要创造条件。摩尔根公司联盟的目的是服务于其目标，即:给客户带来最大的利益，并且自己同时获得丰厚的回报。为保持相互的吸引力，摩尔根公司的每个部门都极力保持其先进性。此期望是由从高到低的目标体系组成，当各部门奋力前进时，共同目标可以把它们联合在一起。通过联合取得广泛的共识，摩尔根公司也因此获利。

摩尔根公司的经理常将银行的规模、资源和名望及其他部门能提供的帮助通知其员工。经理们也希望他们的员工了解并感激其他方面对银行的贡献。让人们了解了相互需要并不意味着合作会自动发生。只有在相互的需要具有优先性时，大家才能联合起来。当一个部门需要帮助，并且认为外面的技能最好时，就可以组成联盟。现在，为共同目标准备诚信条件。拥有一系列一致的目标会使公司内部的联合更加容易。惠普和摩尔根公司采用了从公司到部门的目标系统，足以说明这一点。其他方面的好处还有:惠普在打印机业务上的目标使得它的生产线瞄准市场，通过联合各级的活动加快了循环周期，通过生产线实现质量和技术上的联合。在摩尔根公司，一系列协调的目标有助于各部门找到合作的机会，防止出现计划冲突。

公司高层的分裂会导致下层的争斗。电子制造商摩托罗拉曾一度内部摩擦盛行，员工们将它形容为“战争部落的联合王国”。各部落经常为领地和资源而斗争，一再相互犯错误，妨碍与外部的合作，相互间严重不协调，并且失去了部分市场。比如，在无线电话生产出的两年之前，无线系统部就有数字装置卖给客户。

1997年出任摩托罗拉总裁的CG，在公司内部的备忘录中了解到，公司已经变得自大而且武断，在采用新观念上表现出不应有的迟缓。这些麻烦的背后原因是:在选择业务领导时，强调独立能力和企业家的男子汉气概，错误地认为单个经理不能够既领导又合作。部门领导仅能就个人的成绩获得奖励，高级管理者不鼓励合作，内部的管理董事会上充满怒气。“在会议结束时你总能发现这一点，高级领导们站起来向后转的动作表现出了大量信息。”一位经理说。摩托罗拉的教训是:其公司文化使得经理个人有绝对统治权，不愿为整体利益而使其津贴冒风险，不愿意与人分享利益或放弃任何控制权。

与之相反，在强调合作的公司文化中，高级经理之间的合作和公平为整个组织树立了榜样。在这种情况下，人们可以轻而易举地越过内部界限，寻求合作的机会。“我们忠诚于自己的公司”，一位员工说，“我们总体的利益不是单个部门所能达到的”。摩尔根公司的高级经理产生有益的争论和异议，经常是关于公司范围的问题。例如，当竞争对手正要聘用自己的一位重要员工时，经理们可能会因他的离开而得到好处，但仍要尽力挽留。一位高级管理团队的成员说:“当我们得知可能的损失时，我们将它视为对整个公司的威胁。我们寻找此人想离开的原因，如发展中的障碍等，并尽力解决。这就是摩尔根公司最出色之处。”在分配津贴的时候，每位摩尔根公司业务部经理都为自己的事业提供证据。有时，如果一个部门强烈地感到不公平，别的部门就会主动和他平均。“这种事情使我们看到了更大的目标。我们赞赏他们，并记住他们。”一位经理解释说。作为高级管理团队的领导总是积极鼓励下属之间的合作。虽然在成为主席之前他也曾鼓励部门之间的合作，但现在更有号召力了。

以上级经理们的合作为榜样，下级的合作从新员工开始。摩尔根公司和其他因合作而繁荣的公司，如佳能、惠普等，在招聘职员时都会注重双重能力，一是领导潜能，另一个是与别人的交际能力。个人及团体行为会通过培训、奖励和管理须知而得以强化。

二、提供诚信活动

如果你的公司满足了诚信条件，其中一个是积极地处理冲突。以内部竞争的两个部门为例，很多公司都存在这个问题。竞争有助于发现不同观点，提出最好的活动方式，并且能提高生产率，还能为找到基准点创造机会。但是，如果矛盾和竞争主宰了内部事务，人们就无法合作。抑制矛盾的一条途径是坦率解决问题。诚信活动加快了两个部门的决策进程，增进了相互间的信任，并且改善了合作的成果。摩尔根公司也希望员工们自己解决分歧。当两位经理之间有了误解时，摩尔根公司会调换他们的位置，这种方式可以帮他们看到问题的两个方面。高级银行经理也会通过补偿、降级，甚至是终止的方式抑制竞争。再者，虽然私人间的热烈讨论是允许的，但如果摩尔根公司的员工当着下属的面争论不休，他们将会受到批评。如果两个部门陷入了破坏性的竞争，可以采用这种方式解决:让他们离职两天解决分歧，由一位高级经理作为促进人。

在处理内部的竞争时，将管理行为限于训导和促进，避免替下属决策。将政策的后门敞开，以随时应请求解决问题。但是，这样也降低了人们积极解决问题的动力。

公司的文化包含有一系列共同的信仰，这种信仰可以指导人的行为。对于高度的诚信文化，如惠普和摩尔根公司的企业文化，这些价值必须包括真诚以及实现共同目标的合作，这些价值被牢牢掌握，并由高级管理机构不断强化。

暂时性地共同管理一个项目与永远放弃控制权是不同的。两个部门不可能自行决定联合其活动或合并为一个部门，这些决策必须由上一级来做。摩尔根公司利率业务部中销售员和交易员的分离，使他们无法为客户制定改革方案。部门管理者通过授予销售员一些交易权力，解决了这个问题，这一步是交易员无权做出的。这个变动大大提高了效率，在快速发展的利润率交易及衍生市场上产生了5倍的收益。现在，销售员可以当场定做产品，并确定出满足客户要求的价格。交易员并不欢迎此变动，他们以前曾领导着推销队伍。管理者向他们解释这样调整的道理，并以一个小实验团队的成功作为例证。这个例子后来用于培训其他部门，“我们现在拥有一个平等的伙伴。”一位经理得出此结论。

由于人们偏向于交易，而不是执行联盟，多数联盟中途夭折。教训是:为创造更大的价值，从第一次接触开始，详细计划建立诚信的所有活动。联盟的种类繁多，有独立公司间的联盟，也有公司内部有关部门的联盟（其他的部门还是独立的）。M＆A却不同，它是两个公司全部合在了一起。他们采取的合理化组合、传递知识及扩大规模等措施曾一度带来利益，持续的发展会带来更多的利益，这也就成了一个新组织的内部联盟问题。

为产生最好的成果，你得用产生广泛诚信的方式收购或合并。要实现此目标，通常的财务工作和使用联合团队还远远不够。首先应按照建立外部诚信的步骤建立诚信，然后从协商到执行，再到为公司内部建立诚信条件。克莱斯勒和戴姆勒（Benz）联合成立了克莱斯勒戴姆勒公司。许多工作完成得很好，但一个瑕疵使这个一向看好的合作失去了光彩。

三、建立诚信的困难

建立诚信中最困难的方面是组织行为及建立良好的关系。为安排好这些方面，应多做工作，除讨论财务问题之外，在团体会议和私人访问中多花时间，了解对方公司的经营和运作。主管经理和团队成员要尽力了解对方的问题、人员、文化和政策，这样以后就可以少犯错误，少出意外。

克莱斯勒戴姆勒公司的联合是近年来最知名的合并，它充分说明了这些道理。合并之后，他们成为世界第三大汽车公司，年收入1300亿美元，有员工43万人。克莱斯勒公司号称美国降低成本的冠军，戴姆勒公司（Benz）是德国的华丽工程师，两个不同的企业文化的融合引起了严重的问题。认识到此关系对他们的未来至关重要，克莱斯勒和戴姆勒（Benz）的经理们鼓励员工致力于关系建设，并监督其前进过程。当员工之间有了相互了解，并且明白了所处的环境之后，那么协商团队工作就更加出色。

Cisco System电脑公司是又一个例子。“我们离开了领导专横的公司，因为它的员工不符合我们的团队文化。”业务开发部主任Ammar Hanafi说。在药品制造业务上，传统医药制造商想与生物工艺公司联盟，而不想买下它们。双方都了解收购的艰难，因为大公司有自己的组织特点，小公司有自己的企业文化，收购会带来破坏性的矛盾。很多收购的联盟都有严重的摩擦，保持独立性可以防止联盟失败。

两个更重要的诚信条件——目标和组织的联合，也要及早引起注意。当AT＆T收购NCR时，两个公司有不同的期望。AT＆T想通过NCR的客户销售全天服务网络，而NCR反对使用AT＆T的品牌卖它的硬件。不必说，合作以失败告终。

克莱斯勒和戴姆勒不得不与鲜明的国家和团体的单位做交易。两个公司计划将其采购部和计算机经营部迅速结合起来，相信会产生早期的利益，并且困难较小。但他们保留各自的销售、工程和制造部，以减少混乱。而其他部门的结合至少要5年的时间。即便如此，两个公司的许多方面还是独立的，以保护他们各自的品牌。如果两个公司都没有诚信文化，就不要臆想联合起来后会有诚信。将两个官僚主义联合在一起，其运行会更差，而不是更好。如果你遇上了这种联盟，通过合理化，并有选择地利用双方的资源，可以获得最好的利益。相似地，如果公司文化相差很大，结合的最佳方式可能是不要结合。

对于双方的共同利益而言，合作的效果最好，Tiger可以自由选择进入市场的方式。有时，Tiger用不同的产品分割市场。“通过向Tiger提供资产，我们看到了自己的作用，”Hasbro主席Alan Hassenfeld说，“欢迎Tiger利用它认为是最好的东西。”

企业目标、公司文化和个人能力决定什么样的人能做高层领导。如果两个公司原封不动，管理机构也不变，Tiger和Hasbro就是如此。与此相对，如果被收购的公司被买方吸收，新来的管理者会取代原来的。如果目标是结合两个公司，通常是采用合并的方式，共同领导并不是建立诚信文化的最佳方式。有合作的领导可以避免由一方主宰，但其缺点超过了优点。在独立公司间的联盟或公司内部的联盟中，共同的领导有更大的吸引力，原因之一是，两位领导有各自的公司。结合只产生一个公司，有两个领导意味着每个问题都关系到双方。这样，要对目标达成一致，不断地交流，对政策暗流共同反应，发现并及时解决矛盾。另一个重要工作是选择品质优秀的人，以防政治欺诈。最重要的是，所有的工作都要求这两位领导必须平等，这个条件在结合中是无法满足的，除非两个公司都有诚信文化。如果不是这样，最好的情况是两个文化的复合，最差是会引起分裂，然而避免此问题的方法是采用一位领导的方式。此领导擅长于建立团队，并能够领导组织调整。这个领导可以是局外人，像下面的两个医药公司。

瑞典公司Pharmacia和美国公司Upjohn合并之后，高级经理间的摩擦导致了销售和收入的下降，而竞争对手们则利用了他们的优秀人才。在Fred Hassan出任此联合公司的总裁之后，他首先辞掉了高级管理人员，由自己领导的一个团队接任，其中包括有局外人，他们的合作也进行得很好。这样，下层的矛盾减少了，降低成本的工作得到了支持。此后不久，公司的业绩有了好转。在高级经理下面，任命到重要职位上的人也必须擅长领导和团队建设。克莱斯勒和戴姆勒说明了这一点。

商谈完成之后，执行包括两套相互交织的工作:第一，如大家所熟知的M＆A，建立团队，要求经理们顺利推动此转变，设计流程图分析合作进程，就如何合作，如何将活动和责任结合起来做出结论。为此，坚持用共同目标指导你的行动。很少有哪个公司承认此原则，这也是合并和收购效果不佳的原因之一。第二，在联合的组织之间建立诚信，以产生好的业绩。例如，一个运输公司推进了收购，以提高利润，它从一开始就重视关系，直至商讨完成之后的很长时间。在一个重要的步骤中，公司创立了“兄弟团队”，由自己的员工与客户人员共同组成。来自母公司的人员与新来的人建立了关系，帮他们了解运输公司的理念和活动。有些联系持续好几年。除非两个公司都有培育诚信的文化氛围，否则建立联合将是一项长期的工作。Tiger和Hasbro说明了这一点。并购后的第一年，Tiger的业绩远远超过了既定的目标。成果主要在于电子玩具制造商可以使用大规模的销售队伍。Tiger的产品开发者与Hasbro的模型服务与工程部开展了创造性合作，加快了Furby的成功开发，Tiger获得了收益。与公司工程部的合作比较顺利，因为“当我们有一个发烧的产品时，每个人都想为之工作。”行政副总裁AL Verecchia说。虽然Hasbro人员并不特别想帮助Tiger，但并购被认为是一次重要的发展机会。很多员工通过股权的方式获得回报，其他人可以得到红利。

通常，Hasbro及其各部门认为联盟对其发展很重要。公司注册了很多商标，想广泛使用。公司部门中的高级人员看到了此机会，这是朝正确方向迈出的重要一步。公司管理者认识到，如果双方有坚实的人际交往能力，具有创造性，擅长合作，能够创造性地解决问题，那么联盟就能运行得无与伦比。但“合作并不总是那么容易”，Vercchia指出:“可能存在公司的问题，个性和优先需要问题。”

四、保持诚信文化的连续性

保持诚信文化的连续性是两个公司成功联合的基本条件。如果仅有一个公司具备诚信文化，它的管理者必须长期领导执行工作。通常，只有以诚信的文化作为基础才是可行的。有更深入参与的文化作主导还是不能轻而易举地实现此转变。例如，当BP收购阿缪寇公司时，公司内已形成了严重的官僚主义。阿缪寇公司总裁Lawrence Fuller希望公司能够联合两种文化。“但是，对我们来说这是不可商量的。”BP总裁John Browne评论说。当两种文化激烈冲突时，Browne坚持其观点，Fuller做出让步。改变BP的风格是艰难的，“我们没有为此做好准备。”一位Amoco经理说。如果建立诚信的文化需要强有力的高级领导，并且这些领导要有诚信文化。

●本章小结

1.信用是一个多层次、多侧面的概念，信用包括两个构成要素:信任和时间。与信用类似的词语有诚信、信誉、信任、信义、资信等。

2.信用使价值规律得到充分发挥，是资本集中的有力杠杆，并能调节国家经济。信用管理，就是授信者对信用交易进行科学管理以控制信用风险的专门技术。

3.信用是企业的发展之本，一个企业的信用决定它的成败。公司的诚信精神是高绩效文化的核心。品牌是企业信誉资本的载体，也是一种无形资产。

4.建立基于诚信的企业文化，企业才能发展壮大、更好地处理竞争以及建立良好的外部关系。

●思考题

1.什么是信用？信用有哪些功能？

2.信用与企业的生存发展有什么样的关系？

3.如何建立基于诚信的企业文化？

●本章案例　江苏电力:诚信引领企业发展

一、背景资料

江苏电力（JiangSu Electric Power Company）是华东电网有限公司的子公司，主要经营、管理、建设江苏省域电网，承担促进全省电力资源优化配置的责任。公司下辖13个市（地级）供电公司、63个县（区）供电公司等分公司，同时还管理与电力有关的设计、施工、修造、科研等单位。公司共有员工52244人，总资产超过千亿元。江苏电网拥有500千伏变电所、开关站21座、变电容量2525万千伏安，500千伏线路6577公里；拥有220千伏变电所、开关站225座、变电容量5893万千伏安，220千伏线路12544公里。2005年江苏省全社会用电量2193亿千瓦时，全社会最大用电负荷3583万千瓦；2005年公司实现售电量1700亿千瓦时，实现主营业务收入948亿元，其中电力销售收入869亿元。

江苏省电力公司近年来狠抓企业文化与企业声誉建设，把企业文化、企业声誉、企业诚信建设落实到实处，落实到服务电力客户，服务社会发展中去，在精神文明建设等各项工作中成绩显著，公司荣获国家电力（电网）公司双文明单位、江苏省文明行业、全国用户满意企业、中国企业文化建设特殊贡献单位等称号。2006年，在全国十运会保电工作中，被江苏省委、省政府授予“十运会承办工作集体一等功”。在省城调队完成的2006年电力客户第三方满意度调查中，公司客户满意率达99.1%。2007年，继获评2003年度全国唯一“用户满意服务”供电企业后，再次通过了2007年度“用户满意服务”企业的复评。

二、诚信引领企业发展

江苏省电力把企业文化、企业声誉、企业诚信作为企业和谐文化建设的核心内容，并把它具体化:一是倡导简单和谐的人际关系。企业内部同事之间，与政府、客户、新闻媒体、发电企业、供货厂商等之间，都要注意人际关系尽量简单、简约、简化，在纷繁复杂的社会关系中要有冷静从容、淡泊平和的心态，明辨是非，光明磊落，做到有所为、有所不为，力戒唯利是图、趋炎附势，要时时处处注意维护和谐局面。二是树立竞争进取的人生态度。以适应市场经济的新形势和公司发展面临的新变化，从公司化运营的角度思考问题，树立强烈的事业心和责任感，增强竞争意识，弘扬果敢硬朗、求真务实的工作作风，积极进取，奋发有为。三是严守忠诚感恩的为人准则。要忠诚于公司，忠诚于事业，对国家、对企业、对家人朋友怀抱感恩之心，树立良好的从业心态和奉献精神，竭诚地、兢兢业业地为企业做出贡献。四是培育齐心协力的团队精神。要增强大局意识、协作精神和服务精神，尊重个人的兴趣和成就，在内部形成舒畅、融洽的气氛，增强全体成员的向心力、凝聚力，实现个体利益和整体利益的统一，保证企业的高效运作。

公司认为，企业诚信始于客户需求，终于客户满意，从客户需求出发，做到服务理念追求真诚，服务内容追求规范，服务形象追求品牌，服务品质追求一流。以客户满意、政府放心为服务工作的目标和归宿，服务党和国家的工作大局，服务发电企业，服务电力客户，服务社会发展。

公司一直致力于建设先进的服务文化。首先，以“客户至上”的核心价值观为导向，把建设以客户为导向的服务型企业作为推进目标，响亮提出了“优质服务是公司的生命线”，把服务作为公司的发展之本、效益之本、生存之本。导入“始于客户需求，终于客户满意”的服务理念，并通过职业实践得到7万员工的共同认可。其次，创新“以客户为导向”的服务形式和途径:诚信服务——1996年，率先在全国推进服务承诺制，把服务范围、质量、时效公布于众，接受监督。1997年，中国质量万里行到南京暗访，设置了电力故障，公司抢修人员迅速到达，抢修及时，他们的评价是“恪守承诺”。规范服务——窗口服务从交际语言、行业举止、服务秩序都制定了规范，保证服务质量。代理服务——推出客户代理制和大客户经理。全省选拔上千名优秀员工担任大客户经理，作为客户的代言人。2002年，一个来江苏泗阳县投资的外商，通过委派的客户代表提出一个用电要求，结果没操一点心就用上了电。他说，“供电公司的门我都没进过，这样的服务在世界上也少见。”常态服务——整合服务手段和办法，建立常态管理机制。国家电网公司总经理赵希正评价说:“江苏省电力公司优质服务常态运行机制的建立、运作是一个创新和发展。”亲情服务——把客户当成亲人，把“客户愉悦”原则作为服务的最高境界，在电力供需矛盾突出的情况下，做到“限电不限服务，缺电不缺真情”。南京城北供电公司营业组长刘平，认了28个有特殊困难的老人为“干妈”，除了帮助她们解决用电困难和不便，还用女儿般的孝心滋润她们的心田。特殊服务——对弱势群体和贫困地区采取特殊政策和措施，为他们排忧解难。1996年，在实施扶贫通电中，淮安洪泽湖的小岛上只住着6户渔民，淮安供电公司投资近百万元为他们架设专用的湖底电缆。品牌服务——根据客户的需求，打造“心桥行动”的服务品牌，适时开展了“优质服务年”、“社会看电力”、“红马甲”青年服务队、“优质服务沿江行”等系列活动。第三，运用高科技提高服务质量。在全国率先开通“95598”服务热线，建成了省、市、县、乡四级“信息高速公路”骨干网；用ABS卫星定位系统指挥电力抢修等。目前，公司99%的农村供电所建成了文明供电所；县级以上城市营业厅在全国率先全部通过规范化达标验收；公司所辖13个地市级公司全部获得“江苏省服务质量奖”。

为了树立诚信经营的企业形象，公司采取电能计量管理的方法。公司系统先后投资数亿元，增加检测设备，改善检测环境，增加检测人员。在省、市质量技术监督局的指导和支持下，全省13个供电公司电能计量中心和省电科院计量中心达到了国内领先水平。全省14个计量中心授权考核工作全部完成，并获得政府法定计量检测机构授权。

在实施企业诚信的同时，江苏电力把落实安全作为对公司员工诚信的重要内容，公司提出没有消除不了的隐患，没有避免不了的事故。公司因势利导、因地制宜地教育员工:隐患是事故的温床，主动消除隐患，避免事故；侥幸是安全的大敌，严格遵循安全规程，杜绝任何侥幸心理；严格安全责任考核，严肃安全责任追究，保证人身、电网和设备安全。江苏电网提前建成“三纵三横”的500千伏网架，省级主网基本完成从220～500千伏的升级，220千伏电网成为次一级输电网并基本实现分区运行，110千伏及以下电网演变为地区配电网，逐步完善的电网结构，成为电网安全、可靠、经济运行和可持续发展的有力保障。

在江苏电力看来，企业诚信、企业和谐、企业的可持续发展与科学发展观是统一的，因此必须紧紧围绕“一强三优”战略目标，服务于资源节约型和环境友好型社会建设，坚持把安全生产放在首要位置，进一步提高电网管理现代化水平；坚持科学发展，规划建设坚强的江苏电网；坚持管理创新，提升集约化经营能力；坚持“四个服务”宗旨，塑造真诚规范的服务形象；坚持稳妥有序，进一步深化改革；坚持以人为本，构建和谐企业；为江苏富民强省、“两个率先”目标做出了新的贡献。

●案例思考题

1.江苏电力是如何建立公司的诚信文化的？

2.服务理念对于企业树立诚信经营的形象有什么作用？

3.企业诚信对于企业的科学发展有什么积极影响？

●本章参考书目

1.刘光明:《企业信用:伦理、文化、业绩等多重视角的研究》，经济管理出版社，2007年。

2.刘光明:《企业信用》，经济管理出版社，2003年。

●推荐读物

1.刘光明:《企业信用:伦理、文化、业绩等多重视角的研究》，经济管理出版社，2007年。

2.刘光明:《企业文化世界名著导读》，广东经济出版社，2003年。