民营快递的商业模式历程

二、民营快递的商业模式历程

民营快递的兴起，源于1986年《邮政法》对国际快递公司的管制，包括联邦快递在内的四大快递公司仅被允许从事国际航线上的进出境快递业务，无法进入国内市场。同时，中国邮政旗下的邮政特快专递（EMS）限于体制，缺乏变革动力，因此顺风、申通、圆通、宅急送等民营快递成为市场的主力军。

民营快递寄递的是一些商业单据和对时效性要求较高的小件货物。过去的邮政服务已经完全不能满足这种要求，客户无法忍耐在家中漫漫无期地等待邮政“快件”，或者自己带着针线去邮局缝包裹。初期的快递服务相当简单，快递公司没有能力承担飞机的高成本，只能用汽车加自行车的方式，提供客户所要求的时效性服务。这种方式一直持续到今天，所做的改进仅限于把自行车换成电动车或摩托车，以及少量的飞机。

在这个时期，快递企业的竞争优势主要体现在扩张规模上。快递是一个典型的规模化产业，客户的忠诚度与快递公司的服务覆盖广度有很大关系。当无法为一个客户提供某一个城市或地区的寄递服务时，这个客户会马上挂掉电话，转而将所有订单交给另一家服务网点更多的公司。为了适应高成长的市场，快递公司全力扩张网络，最常见的现象是，一家快递公司租一间办公室，开通一部电话，招聘几个骑自行车或摩托车的配送员，就可以在一个城市或地区经营业务了。

此时的快递公司并不过分关注服务质量，而是尽力降低成本，以追求利润。在北京同城快递市场上，一些快递公司发明了“地铁快递”模式。快递公司会派一名员工买2元一张的地铁车票，从早到晚在地铁内穿梭一天，地铁每到一站，他会将在前一站收到的快件，隔着检票口旁边的栅栏递送给当地骑着自行车赶来的配送员，同时收取揽到的新快件，然后回到车上赶赴下一站。按今天流行术语，可以称这种快递为“山寨模式”快递。虽然条件如此简陋，但由于广泛的市场需求，这种模式仍然在相当长的时间内保持了高速成长。

1986年《邮政法》的管制政策使大多数民营快递公司并没有把国外的联邦快递、敦豪等作为竞争对手，只是把中国邮政的EMS作为竞争对手。面对当时低端市场的高速成长，在市场供不应求的情况下，一些满足于高成长的快递公司，忽视了新消费群体的诞生以及原有消费需求的迅速升级，在企业资源配置和能力建设上出现了偏差。在2000年前后，国内快递业开始遭遇“七年之痒”，此时的快递市场已经呈现出群雄并起的格局，包括顺风、申通、圆通在内的诸多国内民营快递公司逐渐建立了自己的影响和品牌，使消费者选择余地加大，快递市场细分迹象开始出现。简单拼凑的“地铁快递”，已经无法满足对速度和可靠性要求更高的客户的需求。但对于大部分快递公司来说，这并不是很紧要的问题，因为低端市场的空间仍然巨大，他们仅仅依靠市场的增长就可以实现每年超过100%的增长。

（一）顺丰快递

1.定位

顺丰在10年前，相比其他以运输公司起家的快递公司，在运力整合上不具备优势，而且所运送的货物定位在价值高昂、对可靠性要求较高的产品，顾客群也是定位商务人士等高端需求群体，采取的是专人专送的方式，因此，在进入内地快递市场之初，顺丰主要递送信函和小件类的“零售”包裹，“批发”大件较少，其定价比其他快递公司高一些。

2.业务系统

目前，网上下单、全程监控已经成为顺丰的特色服务。在揽收快件办理收件手续时，顺丰公司业务员都带有一个电子扫描仪，对发货单条码进行扫描，然后把相关数据传到总部。总部马上知道是谁在什么时间收到快件，快递业务员收到快件后就该对快件负责，确保安全送达所在区域营业部。

对于异地的快递运送，由于不知道货物何时发送以及现在所处的位置等，客户常常担心不能按时收货。这些问题顺丰都有相应的解决措施，顺丰快递的T＆T（卫星通信）系统可以对运送中的货物进行实时监控，清晰地掌握发送货物的动向，并对货物在途中所经过的城市一清二楚，货物到达哪个城市、何时到达，网上都会有相应的显示，顾客可以查询。

3.关键资源能力

顺丰最大的两个关键资源能力是全网直营和包机。但是顺丰并非最初就选择直营和包机，而是经历了一个曲折的过程。2003年是顺丰的一个大的转折点。

创业之初，顺丰和所有民营快递公司一样，由于缺乏资金的支持，选择加盟制来扩大公司规模。但加盟制公司结构与顺丰的产品定位之间出现了根本矛盾。顺丰所经营的是高附加值的快件业务，客户对价格相对不敏感，而是更重视速度和可靠性。在加盟制下，很多地方公司由于出身于运输公司，他们在承揽快件的同时，还会承接其他货物，把快件和货物共同拼装在同一辆车上。因此，经常会出现此类问题：无论是时效性还是装卸质量，顺丰的快件最后还是要“将就”那些普通货物，人为造成与服务定位之间的背离。此外，在松散的加盟体制下，对地方网络的管理很多时候只能是一纸空谈。

2000年，在发生了几次大的事故之后，顺丰创始人下定决心抛弃加盟制。紧接着几年，顺丰采取强硬的方式进行收权，最终在动荡中逐步完成了组织的变革，建立起国内快递市场中除中国邮政之外唯一的直营网络。也许，在竞争对手看来，顺丰为选择直营付出的代价惨重。至少，顺丰牺牲了很多市场份额和利润，换来的仅仅是有限的速度和服务标准提升，而这些又是整个快递市场主流客户当时并不太在意的东西。2003年的“非典”事件使航空运价大幅度下降，顺丰抓住机遇成功地成为国内第一家租用飞机、在干线上运送快递的民营企业，从而给顺丰的后续发展奠定了很好的基础。

4.顺丰的包机直营模式

2003年的“非典”时期，是顺丰发展的一个转折点。当时“非典”让很多人在足不能出户的无奈选择下开始尝试网络购物，网络购物获得了快速发展，同时网络购物所依赖的快递服务，也进入一个爆发增长期。网络购物所使用的快递，比一般快递更强调服务的速度和可靠性。大部分网购消费者除了购买书籍、服装外，还开始尝试购买一些电子产品和其他价值更高的消费品。为了消除这种非体验消费模式下的不安全感，他们中的很多人在购买商品时，宁愿多花5～10元钱，希望找到一家更可靠的快递公司。在这种需求下，已经完成网点直营管理的顺丰，在服务标准的统一性和可靠性上，已经走在了快递服务行业的前列。

此时，在主要城市，顺丰已经能做到次日内送达，而一般快递公司连三天都不能承诺；在快件丢失率和破损率等关键指标上，对地方公司实行直接管理的顺丰公司达到了较高的标准，加上前期公司能力建设发挥作用，顺丰开始赢得了快递市场中的高端客户群体。在淘宝等电子商务网站上，多数卖家均将顺丰作为主要的快递企业予以推荐。网购一族中出现了“顺丰消费群体”，这种客户的自愿行为使顺丰成为值得信赖的快递公司之一。

顺丰的另一个优势——包机，也是源于“非典”事件。“非典”使顺丰顺利获得廉价包机的机遇，并在高端市场启动的同时，有机会做出新一轮资源和能力建设的抉择。“非典”期间，航空运价下降幅度很大。顺丰借助时机，在国内成为第一家租用飞机、在干线上运送快递的民营企业。顺丰作出此决策的初衷，只是因为随着货量的暴增，他们在核算运价时发现，使用飞机的单件平均成本已经接近公路运输模式。“非典”之后，快递市场进一步细分，顺丰开始意识到，“飞机快递”这种由联邦快递确立的创新模式，是让自己在细分市场中进一步建立竞争优势的唯一选择。随后，顺丰利用飞机，在一线城市中推出了“准限时服务”，即普通快件48小时送达，急件可以24小时送达。

从“飞机快递”的创始者——联邦快递30年前的实践发现，“限时”已经被证明是划分快递细分市场的关键特征。而国内市场的需求中，也开始出现这一倾向：当客户被承诺“差不多送到”和“一定送到”时，越来越多的人愿意多花一点钱而选择后者。然而要做到“限时”服务，飞机一定是必不可少的。毕竟一件快递的送达时间有赖于揽收、干线运输、分拨和终端配送四个环节的有效整合链接，飞机和汽车在干线运输中可能只差几个小时或十几个小时，但快件送到客户手中就至少差了一整天。于是，当那些依靠公路货运的竞争对手开始追求“差不多送到”时，顺丰已经开始确立了“一定送到”的新服务标准，建立起一道难以逾越的竞争门槛。目前顺丰推出的有“即日限时递”等业务。上午分2个时间段下单，分别在当天下午4点和6点前送达，高于快递服务标准中同城快递24小时送到的规定。

顺丰的“好运气”在接下来的几年中继续上演，由于客户消费能力的提高以及快递市场竞争的加剧，原有的低端服务需求也出现了升级要求。一些传统的对时间和可靠性要求不高的快件，比如服装等，也开始转向那些可以提供更快、更可靠服务的快递商。随着中高端市场边界的扩大，顺丰不仅在高端市场上独树一帜，同时开始进入低端快递市场。

在双重因素推动下，顺丰开始进入一个爆发性增长期，其年营业额很快从与宅急送、申通等公司相当的2亿～3亿元，跃升到2004年的14亿元，再到2006年的约30亿元，自此确立了在国内快递市场中的龙头地位。

（二）圆通快递

1.定位

伴随着电子商务的发展，以及淘宝网C2C业务的增长，圆通是受益快递公司中的一个典型样本。成长起来的圆通速递不仅仅希望做第三方物流平台的角色，在电子商务巨大魅力面前，圆通速递还要做自己的电子商务公司。

截至2009年8月，与淘宝合作的大小快递企业已经有14家，其利润空间很小，完全不如递送普通的商务快件利润大。在微利面前，圆通速递选择了从产业链的中间进入电子商务领域。新龙网的出现，证实了圆通速递不愿在电子商务市场只做被动的递送者。

2009年8月31日，圆通与韩国的电子商务公司爱神灯在香港用500万港元注册了一家名叫Cats Alliance Express（CAE）的公司，公司的运营中心在上海。

CAE不仅要打造成类似淘宝的国际性网上购物中心，而且CAE更是一个集合供货商、中间商和快递公司的平台，通过CAE协调联盟中的供货商和快递公司，根据距离、成本等因素，可以为客户选择最佳的产品来源和递送方案。

据了解，通过加入CAE联盟的各国快递公司的支持，CAE的递送范围可以到达中、日、韩、新加坡、泰国、印度、菲律宾等15个国家和地区，而圆通负责CAE在中国的递送业务。

2.业务系统

圆通速递投资百余万元，建立了客户服务呼叫系统，并实行前台应答，后台处理的客服受理模式。此举大大提高了圆通总部客服中心业务查询、咨询及受理服务的工作效率，使客服中心服务应答处理率达到100%，客户满意率达到95%，提升了企业服务水平和竞争力。

为提高快件的安全和时效，2008年专门成立了时效保障部，同时在全国20多个分拣中心和各主要城市安装了远程视频监控系统，对所有快件运输车辆配备了GPS全程跟踪系统，实时监控圆通全国网络的快件安全和时效，保障每一票快件都能及时地送到客户手中。

此外，圆通速递还建立了完善的信息系统，确保快件信息的实时传递，方便客户查询服务。为确保寄递物品安全，圆通速递购置了安检仪，安置在上海、北京、广州等主要快件分拣中心，为快件的安全、高效分拣提供了保障。

3.关键资源能力

圆通快递发展的优势是C2C灵活的商品末端派送，劣势是B2B、B2C的商品末端的派送。新龙网的开展主要针对土特产和民俗特色产品，可能运输问题会制约发展，因为这些产品的运输涉及获取、保鲜、冷藏车的投入等，以往的货车可能无法满足使用的需要。目前，圆通已经与全国600多家名优特产客户建立了联系，前期投入已经有三四百万元。

与其他电子商务网站相比，圆通速递2 400余个配送网点是新龙网的优势，而其他电子商务网站要自建物流体系需要耗费巨大的投资成本。但如何尽快拓展客户群，是快递起家的圆通面临的最大挑战。

在营销战略上，圆通主要是通过县、市级公司人脉、政府、供销平台使用户了解新龙网；针对竞争对手主要是加强企业文化建设和品牌化管理。主要采取的战略营销模式有门店与便利店结合、进入社区，同时延长服务时间到晚上11点，做到多频次递送、在江浙区做到次晨到，主要的差异化表现在代客报关、进仓、收派分离。

为了提高快递服务质量，圆通速递从以下几个方面来具体规划。

（1）关键因素是网络建设，做到标准化的操作流程、多元化的快递服务产品、健全的网络配送体系、稳定的服务时效以及良好的服务态度。

（2）转运中心是提高快件转运时效的必要设施。具有仓储和分拣功能的大型转运中心，对于提高快件转运能力和快件转运时效至关重要，同时，需要引进先进分拣设备。目前，在国内一些大型民营快递企业中都使用了高度机械化的快件分拣系统，在一定程度上提高了快件分拣的速度和效率，增强了快递企业服务于电子商务和消费者的能力。圆通速递目前有大型直营转运中心26个，还将增加长沙、蚌埠、郑州、南宁四个直营中心。

（3）网络配送体系是实现快递服务的基础。快递企业不但要在发达城市、地级市、县级市建立密集网络，在乡镇地区也要建立网络，不断加快快递服务网点建设，逐步扩大网络覆盖面，构建快递网络配送体系，以适应快递市场发展和满足消费者的需求。目前圆通速递已有2 400多个网点，主干线车辆有187辆，主要是汽运和空运，尚未包机，未来有包机的想法，希望在“十二五”期间，能够依靠国家扶持，与其他快递公司整合包机，以降低单位成本。

（4）信息化是实现快件实时传递的保障。要实现高质量的快递服务，必须建设和完善统一、专业、高水平的快件信息系统，并通过完善的信息网络，对自身的网络资源进行整合，以提高快递企业服务客户的综合能力。在与电子商务合作的过程中，要建设一流的反应迅速、实时沟通的由“电子商务—快递企业—消费者”组成的三位一体的信息交流平台。通过这一平台，实现信息资源共享，进一步提高电子商务信息在商家、快递企业和消费者之间的流转能力。

（5）专业团队是为客户提供贴心服务的保证。快递业作为服务性行业，专业性是它的本质特征。建立一支具有专业服务水准的快递服务团队尤为重要。由于高质量的快递服务需要快件流转的每个环节的高度协作，因此，快递服务专业团队是提高快递企业服务客户的能力和水平，为客户提供贴心服务的保证。

（6）增值服务将是推动电子商务发展的动力。在当前主要表现为代收货款。因此，要在建设流畅的资金流动渠道的基础上，开发代收货款等新的增值业务。代收货款等新业务在未来快递市场上潜力巨大，也必将推动电子商务向多元化的方向发展，实现快递企业与电子商务企业的双赢。

4.圆通的渠道营销模式

上海圆通新农邮购有限公司是上海圆通速递有限公司投资创立的以土特产商品为主，囊括中国地方特色商品销售的全景式营销的商业模式运营公司。圆通新龙网是公司的主要业务，也可以说是公司的“核心产品”。新龙网是主要以B2C电子商务模式提供土特产和民俗特色产品销售的交易平台，就像当当网、卓越网等网络商店一样。

圆通新龙网的盈利特色是渠道营销；商品特色鲜明，主要经营各地方特色和民俗类产品，如土特产、手工艺品等。凡是各地的特色产品都将是新龙网经营的商品；物流强大，地方特色产品因为其产品的特性受地域及时间的限制，往往处于走不出去或走不远的被动局面，新龙网不仅利用网络资源让这类产品有充分的展示平台，而且圆通速递的部分网点已建立了专属于圆通新龙网的物流体系，解决了地方特色产品受地域和时间限制而滞销的问题。因此圆通速递为新龙网承载快递物流这一环节的工作，强大、畅通的物流体系也能给予广大供应商以足够的信心，故圆通速递的优势也是新龙网核心优势不可分割的一部分；在规模和整合推广的实力上，圆通拥有互联网无限伸展的展示空间、可容纳无限种商品、图样及其内容，具有明显的规模效应特征。同时把众多的特色产品集中在一个平台来进行交易，使顾客选择更加方便，而且新龙网会利用互联网的传播，用诸多专业的操作手法来进行平台和供货商的产品推广，这样可以免去诸多供应商对于产品销路的担忧；顾客群也很大，销售产品的地域特色，对于目前异地生活一族，是很有情感影响力的。他们只需要轻点鼠标，就可以很快享受到家乡的口味，同时对于希望购买地方特色产品的人，也有了很好的挑选平台。新龙网不仅是在向人们销售商品，同时也在传递感情。

（三）星辰急便

2009年，原宅急送创始人陈平创办了新的快递公司——星辰急便。他希望实现“小件快递”的梦想，并将电子商务快递作为主攻的方向。

1.定位

星辰急便首先是要努力打造一家中国电子商务的专业的快递服务商；其次是努力致力于电子商务领域更广泛的服务。主要定位小件快递和新型增值服务。

2.业务系统

星辰急便的员工大都来自于宅急送，因而也秉承了宅急送门对门业务，同时还建立了快速、高效的现代快运、物流、网络配送的服务；搭建了物流信息网络平台，为客户提供了网上业务委托和货物查询服务功能，保证传统的开单、查询、结账等业务可轻松在网上完成，同时还应用了以前在宅急送采用的GPS全球卫星定位技术，针对物流及货运车辆的实际运行状况，应用先进的GPS、GIS、计算机和无线电通信技术对公司运货车辆在全国范围内进行全程监控。

货物条码跟踪技术（Bar Code）的采用以及全国公司企业资源管理系统（ERP）的建立，在确保运营快速、准时的基础上，把星辰急便定位在一个以信息技术为主的航空快运公司，做好了迈向现代物流领域的充分准备。

3.关键资源能力

星辰急便的关键资源能力体现在两个词上：技术和服务。其基本逻辑是：通过改善技术来提升对客户的服务，通过提升服务来增加公司的业务量和销售收入，通过扩大业务规模来进一步拓展市场，从而降低单位客户的成本，进而推动公司技术和服务的进一步提升，由此形成技术—服务—业务—成本之间的良性循环。

公司整个技术服务系统的架构分为5个层面，承载量大，服务接口实现了开放式的管理。星辰急便自主研发了多个信息系统和平台，如网络结算系统和资金监控系统。网络结算系统是对全网络的费用进行结算，包括中转费、派送费、代收货款等，资金监控系统是对代收货款（COD）业务的货款情况实施监控；根据电子商务领域对实体分仓的需求，自主研发了WMS动态仓储管理系统；针对客户端建立了呼叫中心及以商业网站为载体的信用平台等；还自主研发了快递服务ERP系统。

目前星辰急便有三个层面的服务，第一个层面是快递服务，也就是传统的快递产品；第二个层面就是COD服务，主要针对电子商务领域的快递产品，包括虚拟分仓、终端快递服务等；第三个层面就是三次营销。其中，第一次营销是指消费者在网上选购物品；第二次营销是指投递员在送件时向收件顾客进行的宣传；第三次营销是指当货物被拒收后，快递公司的客服中心会协助网商就目标城市的无瑕疵货物与客户进行沟通协调，直到客户签收。

为保证客户信息的安全，星辰急便在整个发件流程中会把收件人的所有资料屏蔽掉。同时还为客户提供短信提示签收的业务，即委托客户在发出货物时，星辰急便会用短信告诉收件人所收的货物名称是什么，以避免在整个过程中被切货。这是在传统快递中很难克服的一个瓶颈，星辰急便努力把终端的服务变成标准化的服务。

在专业服务方面，有会员服务、在线理赔、一键乐、五指通、快递宝和嘻刷刷等。会员服务是通过会员制来发展和管理客户，同时让客户对自己的物流实施管理，得到更多的实惠，对于自己的操作也更加便捷；在线理赔是通过在网上提出索赔要求，并且上传相关的资料证明，最终经后台人员处理完之后按照公司的处理时限进行最后的打款；一键乐服务主要解决了客户在物流方面的信息流问题；五指通是针对制造企业、传统行业的一个产品，实际上是解决了一个商流的问题；快递宝是针对电子商务企业，对快递物流的管理，实际上是一个物流产品；嘻刷刷是指一个支付产品，是对所服务企业在支付方面的一个产品。

4.星辰急便的分仓再销售模式

就目前的电子商务市场现状而言，“传统的快递公司都是被动地在改变，更多的是电子商务公司在推动他们进行变革”，而星辰急便从一开始，就针对电子商务有更多的思考。产品开发和业务盈利模式，都围绕电子商务的需求展开。从电子商务服务链条来看，电子商务公司的仓储、物流配送、代收货款，甚至退换货，都需要让快递员一并处理。但是具备这样能力的快递公司并不多。

电子商务交易的买主、卖主分布在全国各地，通过网上信息交流进行交易。与实体交易类似，拒收、退货、换货等情况时有发生。若每种情况发生后均要完成交易物从收件地到寄达地的实物运送，其成本非常高。对此，星辰急便有了新的构想，即分仓方式，当用户的货物被拒收后，拒收信息可传递回去，但货物可留在当地，随时等待新的本地买主信息，从而减少了货物来回调度的传递费用。

星辰急便分仓的概念，是有别于传统的物流公司的。传统物流里，分仓是相对于总仓而言。例如在广州的企业以广州为总部仓库，各省市再建仓库，则称为分仓。星辰急便提炼出实体分仓和虚拟分仓的概念。实体分仓是传统意义的仓库，而虚拟分仓则是上述陈平描述的“从空中到当地”的模式。

虚拟分仓这个概念虽然听起来容易，但并不是所有传统的快递公司都能实现。很多快递公司，下面有各种层级的加盟商。例如省级下面有市级，市级下面可能还有加盟商，所以在流程上无法实现响应。星辰急便的模式是总部直管。卖家下单后，快递配送的信息先传递到星晨急便总部的ERP系统，如果收件人在广州的中山六路，再反射到中山六路的加盟商。

就实体分仓而言，星辰急便迫切需要通过电子手段管理货品。目前大规模的电子商务公司，都是自己做分仓，拥有自己的工作单。这种工作单不是三联单或四联单，而是热敏纸，也叫“一单通”，既可以查询，又可以签收。作为服务于电子商务的快递公司，星辰急便把服务对象划分为两类：中小企业和传统企业，帮助他们做直销。星辰急便要实现递送货品管理的电子化，首先需要对分拣、配货流程进行改造，对管理流程重新设计，同时还需要升级改造软件系统。这不仅需要大量的资金投入，更需要一段较长的试运磨合阶段。

就仓储服务而言，由于很多中小网商为了节约成本，把办公室变成了仓库，而且国内没有提出有关解决小批量产品的仓储支出最优化的方案，所以网商对租用仓库一向是排斥心理。由此，星辰急便提出了为中小网商提供仓储的增值服务。

国内现在为电子商务提供快递服务的，国有的企业以邮政为主，民营的以申通、圆通、顺丰等为主。主要有三种形式。

（1）只提供配送，这种形式主要运用于一般的网上购物；

（2）配送＋代收（COD），货到付款，这种形式主要运用于电话购物；

（3）配送＋代收＋分仓＋三次营销等业务，这种形式由星辰急便提出。

星辰急便这种模式（广州退货，退回苏州中转，然后浙江购买，再从苏州中转更改后发出）构想充分体现了其对电子商务和快递服务融合的理解，但需要有个前提，即星辰急便直接由快递的承运商转变为仓储配送的供应商，把进货、保管、分拣、打包、开票、配送环节，甚至要把客户的整个税控开票系统全部移到星辰急便的集约化配送体系里。从理论上来说这是可行的，但实际操作难度很大。因为星辰急便不止面对一家客户，若只为一家客户提供类似服务，必然要形成规模化；而形成规模化，星辰急便就要为许多客户提供此类服务，单单纳入众多的客户税控系统就极其困难。同时，这还要求星辰急便将自己的定位从普通的COD承运商上升到综合型的高水平电子商务快递服务提供商。

从上架到分拣不难，但二次分拣和开票匹配环节对系统、作业流程、人员素质的要求都非常高，从而导致星辰急便这一构想在操作层面上遇到许多困难。可是，传统的快递企业通常把管理放在第一位，而互联网企业却通常把客户的体验放在首位。星辰急便的构想就是在快递服务中增加用户的体验，同时还专门研究客户的体验，并从客户体验出发设计公司的商业模式。所以星辰急便仅凭一套理想的蓝图就能屡次打动合作者，公司目前已经积累了包括中视购物、快乐购、橡果国际等客户。