沟通政策和技能

第八章　沟通政策和技能

引导案例：南京R集团的员工参与管理

南京R集团公司，其前身建立于20世纪50年代，在发展历程中历经1980年、1994年、2004年三次改革，于2004年由以前的国有企业改制为中外合资企业。改制前的南京R集团（国有企业）由于享受国家政策的大力扶持和国有企业优厚的福利待遇政策，在同行业内处于领先地位。但随着改革开放的逐步深入和市场体系的日益完善，集团在20世纪90年代中期遭遇到了前所未有的市场压力，产品销售额显著下降，企业曾一度出现亏损状态。

在业绩持续下滑的1996年，新上任的总经理对整个集团公司进行了一系列的改革和整顿，其中颇具特色和影响力的是他所倡导实施的员工参与管理的管理新模式。最具特色的有以下员工参与管理形式：

质量小组。质量小组在小组组长的组织领导下，定期对生产车间的产品质量问题进行分析、讨论、总结，群策群力共同解决质量问题。通过此举使得公司的产品质量得到逐步改善，产品合格率稳步上升，同时也促进了公司的技术改进、专利申请和产品的更新换代，为提升公司产品的市场竞争力奠定了坚实的基础。

沟通参与。总经理的办公室时常保持“开放”状态，公司员工有较多机会就工作问题与他进行交流建议，同时公司高层领导也经常参加公司员工的组织活动并能在活动中与员工融洽交流，拉近了公司高层与普通员工的亲近感，促进了沟通渠道的畅通。

员工持股制度。集团在2004年改制前后，因失去了原国有企业的“高稳定、高福利”的政策庇护和其他企业优厚待遇的吸引，曾流失了一大批优秀人才。公司相继对技术研发部门、销售部门进行了股份制改造，成立了技术研发中心、销售中心，对其进行公司化运作，并按照一定标准分配给员工相应的股份份额。此举一定程度上达到了稳定公司人才队伍、有效降低公司核心人才流失率的目的，并以良好绩效印证了员工持股制度的良好效果——“做自己的事情总比替别人做事更有劲”。

员工董事监事制度。按照《公司法》的相关规定，集团吸收员工代表参加董事会、监事会，并由工会负责对员工代表的选举产生、员工代表职能履行情况进行保护和监督。此举较好地体现了员工的主人翁地位，由员工代表与资方代表共同决定企业重大生产经营决策，使董事会的决策更多地考虑员工的利益和要求，决策更能得到广大员工的认同响应。^[1]

良好的沟通、员工参与制度能够有效地消除管理者和员工之间的意见分歧和误解，降低员工对劳资双方隐含契约的违背感，也是提高管理效率的有效手段。通过本章学习，需要掌握心理契约的特点及对员工关系的影响，员工参与管理的运用和形式，沟通的目标、策略和方法，员工满意度调查的目的和常用方法，了解如何实施员工援助计划。