实施战略性采购

6．3　实施战略性采购

荷兰学者Arjan J van Weele把采购定义为^[19]：从外部获得的，使运营、维护和管理公司的基本活动和辅助活动处于最有利位置所必需的所有货物、服务、能力和知识。Doble^[20]认为采购是供应链中一个重要的战略行为，它包括产品需求预测，供应商的评价和选择，比价购买，订购量决策，采购地点，货物到达，产品检验及反馈的整个购买、储存、运输、接收、进厂检验以及废料处理的过程。而“采购和供应领导机构”认为采购行为是包含在采购和供应链管理之中的^[21]，也就是“帮助建立用户和供应商之间的联系，以便于对供应物资、产品和服务进行必要的计划、获得、储存和分配以使组织能满足其外部和内部用户的要求”。

6．3．1　农产品采购的重要关注要素

农产品的采购，必须考虑与其类型紧密结合。考虑到农产品的采购流通环节和库存控制标准，依据农产品的保质期划分农产品类型显得非常必要。

农产品按其保质期的长短，可以分为生鲜农产品、短寿命周期农产品和长寿命周期农产品。生鲜农产品是指保质期在几天至几十天内的产品，主要是果蔬、肉类、禽蛋和水产品等。这些产品易腐烂、体积大、价格低，给流通提出了很高的要求，需要重点控制。短寿命周期农产品是指保质期在几个月内的产品，一般是干果、干货、粮油加工品等。长寿命周期农产品是指保质期在几年内的产品，主要是一些棉、麻、储备物资等。不同的保质期特性，意味着不同的采购复杂性、采购渠道灵活性以及库存风险。

为了能更合理地制定生鲜农产品的采购策略，还可以根据保质期要求对生鲜农产品进行进一步分类：一是可压库产品，如冷冻食品、大宗菜、水果等，这些产品的保质期稍长一些；另一种是不可压库产品，保质期非常短，需当日购进当日销售，如各种鲜活食品。

在实际运作中，农产品的库存控制是一个很重要的方面，而不同保质期的产品采取的库存策略也有所不同。对于生鲜农产品，由于其生命期短，时令性强，为了保证商品的新鲜度，必须做到一次订货量要适当，订货频率要高。

6．3．2　农产品的战略性采购

企业的高层管理人员应该重新审视采购职能在企业中的位置，逐步认识到采购是企业重要的价值来源，进而确立采购的战略地位。在企业战略制定中，需要紧密结合采购战略与各业务单位的战略，综合考虑、平衡它们之间的关系。

（1）制定原材料采购管理策略，整合供应商，与关键供应商建立战略供应联盟。涉农企业需要重新审视供应链，对原材料的采购进行战略规划，制定适合的采购策略。依据原材料采购风险性的高低与材料采购价格来制定原材料采购管理策略是一种重要的指导原则。该方法对原材料进行了如图6－7的基本分类。

图6－7　原材料基本分类

①关键型：该类物料在企业经营中的重要性并不高，但供应的市场比较复杂，供应商少，供应不可靠，从而成为企业的瓶颈性物料。

②战略型：对企业来说非常重要、同时供应市场复杂，企业获得这种物料有一定的难度、风险性，因此此类原材料对于企业来说具有战略性意义。在实际运作中，一些企业采取了ABC分类法来进行供应商管理。

例如，国家级农业龙头企业宁波天邦根据供应商业绩和所供产品的重要度，把供应商分ABC三个类别，与A类核心供应商建立战略合作伙伴关系，与B类主要供应商、C类一般供应商建立长期合作关系，同时，在技术、管理上对供应商给予积极扶持和帮助，确保供应商持续发展。天邦还通过供应商年会、高层互访、供应商质量审核和各种分析会、研讨会等形式，实现了与供应商发展策略、企业文化、业务信息的有效沟通。

③一般型：对于企业的重要性不是很高，又比较容易获得的原材料。

④杠杆型：对企业来说非常重要，但其获得比较容易。

采购管理策略的制定主要包括两大部分：一是采购方针，二是供应商管理策略。SCM的要点之一是通过建立链上各个成员之间的伙伴关系来实现整个供应链上物流、信息流、资金流的快速、准确流动，从而降低链上各个成员的经营成本。但是，当企业需要采购的物料种类很多、供应商的数目也很大时，实际上企业没有足够的时间和资源去与供应链上的每一个成员建立紧密的伙伴关系。因此，在整个原材料采购网络中，根据对原材料的类型，采取不同的供应商管理模式和采购策略，以节省管理成本。

针对原材料的分类，涉农龙头企业可以采取如表6－2的管理策略的组合：

表6－2　原材料管理策略组合

实施供应商整合，需要对目前供应商的状况进行重新审视与评价，一般采用交货提前期、产品质量、交货可靠、产品成本四个因素对供应商进行选择。四个指标中，交货提前期和产品成本指标越小越优，属于费用因素；产品质量和交货可靠性指标越大越优，属于效率因素。涉农龙头企业建立供应商选择的指标体系时，以这四个基本的指标为基础，根据具体需要，可增补有关因素，形成具体的指标体系对现有的供应商进行评估。根据评估结果，决定供应商的去留，结合产品的特点，确定与合格的供应商具体合作关系。

（2）采购组织：配置战略性的采购与供应人员。农产品/食品企业需要重新规划，以建立与采购战略相适应的组织结构，并利用其实施供应商管理和促进供应商发展。

（3）自产与外购决策。自产与外购问题一度困扰着农产品/食品企业的高管人员。就农产品原材料而言，核心企业实施后向一体化，可以实现自给自足，但意味着巨大地投入，意味着进入一个新的领域，意味着对核心能力的重新审视；而完全的外购，有可能遭遇供应短缺及质量问题。

目前，一些国农重企利用成熟的技术力量，建立自己中小规模的试验基地，科学种植，一方面可以应对和减轻缺货风险，另一方面提高种养技术，可以形成示范区，帮助战略联盟的供应商提高质量、产量，加固双方合作。

（4）建立需求拉动型采购方式。即采购方式尽量以订单驱动方式进行，即制造订单是在用户需求订单的驱动下产生的，而制造订单产生驱动采购订单，从而驱动供应商。