战略性时尚采购

战略性时尚采购是一种有别于常规采购的方法，是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。简单地说，战略性时尚采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程，一般采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。

战略性时尚采购要求时尚企业确切了解外部供应市场状况及内部需求，通过对供应商生产能力及市场条件的了解，企业可以战略性地将竞争引入供应机制和体系以降低采购费用。另外，战略性时尚采购还通过协助公司更加清晰了解内部需求模式，从而能有效地控制其需求。通过深入有力的价值分析，公司甚至能比供应商自己更清楚供应商生产过程和成本结构。有了这种以数据分析为基础的方法，时尚企业在供应商选择、谈判及关系维持管理方面获得重大支持。最后，战略性时尚采购使时尚企业重新定义如何与供应商交易，永久降低成本基础和提高供应商的价值贡献，从而确认成本降低。对很多时尚企业而言，外部采购占公司平均费用非常高。所以，这部分的支出哪怕是微量减少都将对时尚企业盈利带来相当重大的影响。

战略性时尚采购的好处就在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。战略性时尚采购作为整合时尚企业和时尚供应商战略目标和经营活动的纽带，包括四方面的内容：供应商评价和选择、供应商发展、买方和卖方长期交易关系的建立和采购整合。前三个方面发生在采购部门和外部供应商群之间，统称采购实践；第四个方面发生在企业内部。

（一）供应商评价和选择

供应商评价和选择是战略采购最重要的环节。供应商评价系统（Supplier Evaluation Systems，SES），包括正式的供应商认证计划、供应商业绩追踪系统、供应商评价和识别系统。

供应商业绩评价的指标体系通常由定价结构、产品质量、技术创新、配送、服务等几方面构成。但根据公司战略不同，在选择供应商时所重视的业绩指标有所不同。如公司战略是技术在行业中领先，则供应商现有技术在行业中的领先程度和技术创新能力是首要的评价和选择供应商的标准，其次考虑产品质量、定价结构、配送和服务。而对于战略定位于成本领先的公司，定价结构是最为敏感的指标，同时兼顾质量、技术、配送、服务和环保标准。企业根据评价结果，选出对公司战略有直接或潜在贡献能力的目标供应商群。直接贡献能力是指供应商已具有的，在其行业中居领先地位的，与买方企业战略目标相一致的能力。潜在贡献能力是指那些由于供应商缺乏一种或几种资源而暂时不具备的、通过买方企业投入这些资源就能得到发挥的、对买方企业战略实现有重要帮助的能力。

（二）供应商发展

由于在供应商选择对供应商业绩有所侧重，有时目标供应商的业绩符合了买方企业主要标准，而在其他方面不能完全符合要求，或有些潜在贡献能力未得到发挥，买方企业就要做一系列的努力，提高供应商的业绩。供应商发展（Supplier Development）是“买方企业为提高供应商业绩或能力以满足买方企业长期或短期供给需求对供应商所作的任何努力”。这些努力包括：① 与目标供应商进行面对面的沟通；② 公司高层和供应商就关键问题进行交流；③ 实地帮助供应商解决技术、经营困难；④ 当供应商业绩有显著提高时，有某种形式的回报或鼓励；⑤ 培训供应商员工等。

（三）买方—卖方交易关系（buyer-supplier relationship）的建立

战略采购要和目标供应商完成战略物资的交易。战略采购使买方—卖方的交易关系长期化、合作化。这是因为战略采购对供应商的态度和交易关系的预期与一般采购不同。战略采购认为：①供应商是买方企业的延伸部分；②与主要供应商的关系必须持久；③ 双方不仅应着眼于当前的交易，也应重视以后的合作。

在这种观点的指导下，买方企业和供应商致力于发展一种长期合作、双赢的交易关系。采购部门改变一般采购多家比较和短期合同的采购手段，减少供应商的数量，向同一供应商增加订货数量和种类，使供应商取得规模效应，节约成本，并和供应商签订长期合同，使其不必卷入消极的市场竞争中，获得资源更高效的利用。在这种长期合作的交易关系中，供应商对买方企业有相应的回报：①供应商对买方企业的订单要求做出快速的反应；②供应商有强烈的忠诚于买方企业的意识；③愿意尽其所能满足买方企业的要求；④运用其知识和技术，参与买方企业产品的设计过程。

建立长期合作交易关系还要求双方信息高度共享，包括公开成本结构等敏感的信息。忠诚是长期合作交易的基础。但单纯靠双方自觉的忠诚显然不够。为提高交易效率和交易双方经营绩效，并保证双方致力于长期合作关系，交易双方共同对与交易有关的资产进行投资。这种资产离开了交易双方的特定关系会失去价值，称为交易特殊性资产。

（四）采购整合

随着采购部门在时尚公司中战略地位的提高，采购逐渐由程序化的、单纯的购买向前瞻性、跨职能部门、整合的功能转变。采购整合是将战略采购实践和时尚公司目标整合起来的过程。与采购实践不同，采购整合着眼于企业内部，目的是促进采购实践与公司竞争优势的统一，转变公司高层对采购在组织中战略作用的理解。采购整合包括：采购部门参与战略计划过程，战略选择时贯穿采购和供应链管理的思想，采购部门有获取战略信息的渠道，重要的采购决策与公司的其他战略决策相协调。

【思考题】

1. 什么是供应链风险？供应链风险管理可分为哪些阶段？

2. 建立供应链的合作伙伴关系有哪几个关键步骤？

3. 选择合作伙伴的常用方法有哪些？

4. 试述如何进行供应链的战略匹配。

【案例】

全渠道的时尚供应链优化

2008～2012年，中国的服装零售市场保持了非常高的增长率，市场规模翻了一倍。其中，线上销售增长迅猛。数据显示，2014年中国的时尚服装网购市场整体规模达到了6153亿元。随着线上网络销售的逐渐成熟，其增长率呈现减缓趋势。此时，实体门店就会重新发挥其在零售业中的重要作用。所以时尚行业已经进入一个全渠道的时代。

全渠道不同于多渠道。多渠道虽然也有门店、网络销售等各种各样的渠道， 但渠道后面的库存、产品价格与产品质量均不相同；而全渠道模式则是整合了所有的渠道，不论线上线下，产品价格、客户体验均无差别，渠道库存也是共享的。

全渠道可以非常好地消化库存，对于时尚服装行业而言，线上线下同时协作发展是很好的机会。然而，为了实现线上线下的同时协作发展，企业网络技术的建设和投入变成了核心关键。时尚服装企业应该充分做足准备，因为全渠道需要很多方面的支持，如中央订单管理系统等信息系统、强大的物流运作系统，此外还需要有非常清晰的企业发展战略和定位。

中国著名的时尚品牌报喜鸟很早便开始涉足电商领域，准备线上线下的联动。目前公司专门设立了电商运作团队进行全渠道优化管理。转变以电商渠道消化库存的传统思维，开发专门针对电商渠道的全新产品系列，与线下订单区别开来；其次，凭借线下渠道优势做好货品的配送，针对产品同质化越来越严重的现象，通过采用新技术、新设备来提升服务，让顾客有更好的消费体验。因为中高档服装的差别并不大，取得市场竞争力优势的关键在于服务。因此，如何能够最终让客户有不一样的购物感受，是服装企业在进行全渠道拓展时应该考虑的问题。

太平鸟也在进行着全渠道的建设。它们首先考虑物流能力如何满足和服务全渠道的零售要求，以及如何在同一的物流平台上实现线上线下渠道的共享。通过柔性的、弹性的信息系统，将全渠道的订单通过信息系统进行碎片化。

柒牌男装则在全渠道模式下，实现库存信息的共享，从而达到物流的高效运作。同时，柒牌男装还建立了快速响应体系，采用自动化立体库、自动分拣线、悬挂服装自动输送线等自动化物流系统。

麦肯锡公司认为，成功制定一套全渠道策略可以达到以下效果：降低缺货发生率，提升顾客体验，使收入增加10%～15%；交货时间缩减1～2天；配送中心吞吐量增加，配送中心成本降低20%。但这些目标的实现也对服装企业的供应链体系提出了新的挑战。全渠道对供应链的影响体现在三个方面：统一预测管理、统一订单管理、统一库存管理。而全渠道下的服装供应链面临着满足客户个性化需求与运营成本增加的两难境地、满足顾客需求的同时保持盈利、避免影响到门店销售，以及付出更多成本弥补库存计划与实际库存之间存在的差异等诸多挑战，需要时尚服装企业采取相应的对策。

同时，宏观市场环境的变化也在影响着服装企业的供应链与物流系统建设。随着经济增速放缓、零售市场不景气、电商对传统渠道的冲击等，服装行业的盈利模式正在被重塑。在这个过程中，联合体系的库存大幅增长，消费者趋于个性化。这些对时尚服装供应链的运营效率，以及运营效率之支撑的性价比提出了一系列的挑战。

摘自：解读全渠道下的服装供应链变革——CALTS2014第六届中国服装行业供应链与物流技术研讨会

侧记.

【案例讨论】

建立全渠道时尚供应链的条件有哪些？怎样的时尚企业适合开展全渠道的运营模式？

【本章小结】

本章节分析了时尚供应链风险形成的原因，介绍了风险管理的方法以及基于风险偏好的库存管理方法。阐述了时尚供应链战略对时尚企业的重要性，对供应链战略和竞争战略进行战略匹配。时尚供应链中的企业建立合作关系非常重要，需要了解合作伙伴的选择流程。最后讲述了什么是战略性时尚采购，以及对时尚企业的影响。