向网络组织结构的母子关系转型

时间：2022-06-11 百科知识版权反馈

【摘要】：Ghoshal ＆Bartlett认为网络组织介于垂直一体化与联邦式结构之间，这两种方式都存在一定的高层决策制定过程，而母子关系与子公司之间的关系更趋于联邦式结构。从网络组织来看，跨国公司内部母子关系随着子公司的不同而不同。因此，网络模式的母子关系为进一步分析集群中子公司的性质与跨国公司对其的控制管理机制提供了良好的平台。

二、向网络组织结构的母子关系转型

20世纪80年代以来，全球的经济环境发生了深刻的变化，科学技术的进步使技术更新的周期越来越短；市场需求的多样化加深了对跨国公司当地化响应能力的要求；产品生命周期的缩短使灵敏或快捷成为跨国公司战略柔性的目标；经济全球化与区域化并存使跨国公司必须融合全球与地方的竞争优势；信息时代的到来使知识替代资金成为稀缺和重要的资源。因此跨国公司以母公司优势为核心或以各子公司独立作战的战略模式需要进行相应的调整。海外子公司成为跨国公司获取整体竞争优势的来源，各子公司具有不同的资源和能力，其战略任务、地位不尽相同，跨国公司需要建立机制将各子公司的竞争优势进行共享。显然以纵向沟通为主的M型组织的对称层级模式不能满足新的战略要求，跨国公司组织结构面临新的变革。

Bartlett（1995）以ABB跨国公司为例提出了超越M型组织的观点，指出ABB公司的成功源自组织结构上更强调各子公司的主动性、公司资源与能力的一体化以及组织学习。公司高层主要是通过发展广泛的目标体系，建立延伸性业绩指标而驱动企业前进。整个公司中创造一种粘性（glue）的氛围，不同子公司的专业人才组成协会组织，加强彼此之间的交流。这些横向联系使公司成为一体化组织，资源和能力得到共享。此外，全球学习成为高层主要关注的问题。Bartlett认为这种组织结构强调一线公司的主动性和柔性，强调一体化过程中的横向联系作为纵向联系的补充，强调动态更新的过程防止组织的战略性投入以牺牲组织适应性为代价。这些结构上的变化都是超越M型组织的闪光点。Doz ＆Prahalad（1991）指出跨国企业集团作为一种复杂性的组织形式，其本质一是多维性，二是异质性。多维性是因为跨国公司占据了多个地理区域市场，具有多重产品线，并开展多种职能活动。异质性是由于对不同业务、地区、职能和任务的权衡结果之间的差异而导致的，如某些职能与业务更为“全球化”，而某些则更为“本地化”。因此原有的M型组织结构忽略了跨国公司内部的异质性。

Bartlett ＆Ghoshal（1989）通过对九大跨国企业管理模式的比较研究宣称跨国型组织模式将成为今后适应环境与战略变化的有效模式，并将之与其他三种模式进行了比较，如表7-1所示。在跨国型模式中，各个子公司被视为一体化企业内的差异组织，创新被看做为公司每一子单元进行组织学习过程的产物，而各子单元之间丰富多彩的交流联系，工作的相互依存加上正式与非正式的系统是跨国型组织的真正特点。这一模式在很大程度上是随后网络组织的雏形，为网络组织观念的提出做好了铺垫。

表7-1　跨国型公司的组织特征

资料来源：Bartlett ＆Ghoshal，1989。

Ghoshal ＆Bartlett（1990）在发表的文章中正式提出了跨国公司网络组织的概念。他们指出跨国公司由一群地理分散和目标相异的组织群包括总部和不同国家的子公司所构成，这一实体可视为根植于外部网络的内部差异性交互组织网络。Ghoshal ＆Bartlett认为网络组织介于垂直一体化与联邦式结构之间，这两种方式都存在一定的高层决策制定过程，而母子关系与子公司之间的关系更趋于联邦式结构。从网络组织来看，跨国公司内部母子关系随着子公司的不同而不同。各个子公司之间的双边网络关系与水平的相互依赖性和协同性大大加强。

Birkinshaw ＆Morrison（1995）指出网络模式和M型结构层级模式有三个重要区别。

（1）网络模式中资源、管理能力和决策分散在整个组织之中，而层级模式则集中于高层。

（2）网络模式中资源流不仅存在于母子纵向联系上，而且存在于子公司之间的横向沟通中。

（3）网络模式中组织活动在多个维度加以协调，非正式机制具有重要地位。

Birkinshaw认为网络结构不具备基本形式，它是一种连接世界范围内不同类型的子公司的网络。综上所述，跨国企业集团结构是通过不同的关系所联结的资源而构成的内部多样化或差异化的网络。

在网络模式中，跨国公司母子关系具有如下特点，如图7-7。首先网络结构模糊了跨国公司总部与海外子公司之间的组织边界，子公司之间的横向沟通建立了个体间的亲密关系、亲和关系以及认知模式上的趋同。薛求知（1997）指出这种社会化机制非常有利于跨国公司子单元间的沟通与互动，有利于相互间知识的分享与转移，尤其有利于那些难以编码的知识的共享与转移。其次，网络模式中各子公司间是差异化的组织单元，在资源、能力、所处价值链环节以及知识结构上都存在很大的差异，导致了其所处战略地位不尽相同。因此跨国公司对不同子公司的管理方式、控制程度、激励机制等都存在差异，不能一视同仁。