家族企业代际传承研究文献综述

一、家族企业代际传承研究文献综述

家族企业权力的代际传承是指企业的所有权和经营权由家族的掌门人传承给继承人的过程，这个过程实际上是家族的财产、声望和社会地位的传承过程，这个过程以继承人进入家族企业为开始点，以老掌门人完全退出企业、继承人接掌企业大权为终点。鉴于目前中国的家族企业大都采取子承父业的代际传承模式，本研究仅限于研究子承父业这种模式。关于家族企业代际传承的研究，在国内外关于家族企业的研究中均属热点课题，本综述主要反映两个方面的研究成果。

（一）关于家族企业代际传承的几个典型理论模型

为了充分理解家族企业权力转移过程，西方学者构建了一系列模型，而且他们在研究过程中把理论模型的构建提到一个非常重要的位置，以下是几个比较有影响的继任模型。

1．盖尔西克（Gerisck）的经典模型

（1）家族企业的经典模型———三环模式

Gerisck是美国研究家族企业的著名学者。他和其他人合著的《家族企业的繁衍———家族企业的生命周期》（Generation to Generation：Life Cyclesofthe Family Business）于1997年出版，被誉为哈佛管理经典著作。在这本著作中，Gerisck提到了一个著名的描述家族企业的三环模式。该模型将家族企业看成是由三个独立而又相互交叉的子系统组成的三环系统，这三个子系统是企业、所有权和家庭。家族企业里的任何个体，都能被放置在由这三个子系统的相互交叉构成的七个区域中的某一个区域里。

全部所有者在顶部环内，全部家庭成员在底部左边环里，而全部雇员在底部右边环里。同企业仅有一种联系的人在第1区域或第2区域或第3区域，如一位既非家庭成员也非雇员的股东属于第2区域，即在所有权一环的里面，而在别的环外面：一位既不是所有者也不是雇员的家庭成员则应在第1区域。同企业有多种联系的个人在某个重叠区域内，重叠区域同时在两个或三个环里，如一位是家庭成员但不是雇员的所有者应在第4区域，它同时处在所有权和家庭两个环内；一位在企业里工作但不是家庭成员的所有者则应在第5区域；一位既是家庭成员又是雇员的所有者应处在中心区域———第7区域，同时在三个环内。

作为家族企业系统成员的每个个体在这个模式中都有一个明确的位置，而处在每个环内的个体，其职责和立场明显是不同的。通过考察个体在三环中所处的位置，就可以解释家族企业中个人间的冲突、职责、首要考虑的问题及权力界限和来源。详细描述不同的职责和系统有助于分析家族企业内部复杂的相互作用，并使人更容易明白发生了什么事和为什么会发生，从而找出解决问题的办法。例如，就股息政策来说，处于各区域的人其观点是不一致的，其中处于第4区域的某个人可能会要求增加股息，因为他觉得这是家庭成员的正当报酬，也是对所有投资者的合理回报；但是处于第6区域的某个人则可能想暂停支付股息，为的是将资金再投入到公司的发展中，这样就可能会创造出更好的事业发展机会。

（2）家族企业的纵向剖面———三极发展模式

企业、所有权、家族三环反映出任何一个家族企业系统在某一特定时刻的面貌。然而，家族企业面临的大多数问题是由于时间的流逝而引起的。Gerisck等人（1999）考虑到这一因素，提出了家族企业三极发展模式。这一模式深刻地揭示了家族成员在家族企业中的生命周期、企业的生命周期与家族企业所有权变迁的关系。

在所有权发展维度上，Kelin E．Gersick认为家族企业的所有权有三个由简单到复杂的阶段：一位所有者控制、兄弟姐妹共同控制、堂兄弟姐妹联合控制。因而所有权转移也就有三种模式：

①循环式转移：个体变化，但保持基本的所有权结构。

②逆向式转移：所有权结构变得简单。

③递进式转移：所有权结构变得更为复杂。这种模式比较常见。

每一种模式下面又各有三种不同的转移方式，共得到九种所有权转移类型。

在企业发展维度上，将企业发展阶段分为初建期、扩展／正规化期、成熟期。

在家庭发展维度上，Kelin E．Gersick等人考察了大量不同规模的家族企业的生命周期以后，把家族企业划分为四个阶段，即年轻的企业家庭、进入企业、一起工作和传递领导权。

自20世纪80年代三环模式理论提出以来，这一理论一直处于家族企业理论的支配地位，没有哪种理论像三环模式及其发展理论那样有这样的解释力。

2．朗基奈克和苏恩（Longenecker ＆Schoen）的七阶段接班模型

Longenecker和Schoen（1991）是最早试图建立代际传承理论模型的学者之一。他们的模型认为家族企业代际传承的过程包括七个阶段，即进入前、初步进入、初步发挥作用、发挥作用、发挥重要作用、接班早期和正式接班。前三个阶段可以概括为接班人在家族企业以外工作以及在家族企业中兼职工作，被称为是一个社会化的过程。发挥作用阶段表明接班人在家族企业中成为了全职工作人员。发挥重要作用阶段表明接班人占据了企业内部管理岗位。在最后两个阶段，接班人占据了高层领导岗位（Longenecker ＆Schoen，1991）。这是一个解释长期代际传承过程的宽泛的模型。但是，这一模型没有对接班人为何经历某一阶段的内在原因进行分析，而且模型也缺乏对接班人经历某一特定阶段的时间上的考察。

3．戴维斯（Davis）的生命阶段模型

Davis的模型集中在对时间的考察上，他研究了接班过程中父与子的关系（Ward，1987）。研究指出，在一个家族企业中，父辈和子辈所处的生命阶段对领导权的代际传承有重要影响。Davis特别发现，子女一般在17～25岁时，希望能冲破家族的束缚而建立一个属于他们自己的世界；一般在27～33岁时，确定他们自己的职业选择，并从父辈那里寻找榜样；而当33岁以后，子女们渴望独立和被认可。

而从父辈的角度来说，他们在40～45岁的时候致力于企业的扩张，并喜欢直接控制企业的运作；在50～60岁的时候，开始强调企业和家庭的理念，并且较少直接控制企业的运作；过了60岁以后，他们考虑的焦点问题是对企业的忠诚和稳定，并且无力继续控制企业。

Davis建议，权力转移的最佳时机是在父辈50岁以后，而他们的子女在27～33岁的时候（Ward，1987）。Davis的模型集中在父与子的关系这一宽泛的领域，然而，这一模型所解释的是那些子女早已在家族企业工作的父辈与子辈之间的关系，而不是解释子女为什么加入或不加入家族企业的原因。

4．海德勒（Handler）的三阶段模型

Handler（1989）在Davis研究的基础上提出了一个新的家族企业代际传承的模型。这一模型将继承过程概括为三个阶段，即个人发展、企业发展、领导权继承。在个人发展阶段，潜在的接班人致力于通过学校教育、信仰确立和习惯养成等学习方式来发展他们自己。在企业发展阶段，潜在的接班人进入了家族企业，并成为一个全职的工作人员。在领导权继承阶段，潜在的接班人通常是在30岁至50多岁的时候肩负起了企业的责任并拥有了决策的权力（Handler，1998）。Handler的模型将接班人的生命周期及其与父辈的关系结合起来考虑，提供了一个很好的分析框架。不过，这一模型集中于解释继承过程本身，而非解释是什么原因导致了家族成员经历这一过程。

5．斯达弗若（Stavrou）等人的三层次代际传承模型

Eleni T Stavrou、Paul Michael Swiercz（1998）运用了文献综述和实证分析相结合的方法，在Ward（1987）、Handler（1989）、Birley（1991）、Mutual（1993）等人研究的基础上，提出了家族企业的三层次代际传承模型。

第一个层面是子女进入企业前的阶段。接班人可以进入大学学习，可以在家族企业以外就业，或者从事其他活动，这一过程被称之为接班人的社会化过程。

第二个层面是进入企业阶段。潜在的接班人作为一个全职的员工进入家族企业。当然，在这一层面，继承者也可以决定不在家族企业就业。这里存在着一个决策过程，年轻人决策他们是否以一种恰当的方式进入企业。子女在做出决策时受家族、企业、市场、个人因素的影响（被称为四因素说）。这一决策过程通常发生在后代18～28岁之间，这时他们一般都处于大学学习阶段。

第三个层面是正式接班阶段。一旦家族企业的子女决定在家族企业中选择一份职业，那么，就进入了继承过程的第三个层面，潜在的接班人被提拔到企业内的管理岗位或者高层领导岗位。这一阶段又可细分为参与管理和正式接班阶段。

该模型的最大优点在于，对于家族企业接班人确定是否加盟家族企业具有理论和现实的指导意义。但是该模型的缺点主要表现为：①过分强调子女加盟家族企业的决策过程，但却没有谈及正式接班问题；②没有揭示影响企业主子女加盟家族企业四个因素之间的关系，只是认为，这四个因素既不相互排斥，也不相互依赖；③该模型将整个接班过程分为“进入前—进入—接班”三个阶段，但是界定不是很清晰，且对于这三个阶段之间的转换也没有进行必要的解释。

6．马修斯、摩尔、费亚克（Matthews，Moore，Fialko）认知归类路径分析模型

Matthews等人（1999）以Longenecker和Schoen（1978）七阶段父子接班模型为基础，运用心理学中的认知分析方法，从父辈领导人的角度，运用认知归类法对父辈和子辈接班人进行评估。

Longenecker和Schoen将接班七阶段进一步归纳为两个阶段：即接班人作为全职雇员进入企业工作阶段（阶段1）以及父子领导权传承阶段（阶段2）。按照认知归类学说，从阶段1到阶段2，认知一致的领导者行为可以自动产生认知归类行为，而不一致的领导行为则产生支配性认知归类行为。

对领导权交接计划的评估往往从父辈领导人和子辈接班人各自的自我认知以及相互认知两个方面来考察，因此可以分为以下四条路径：子辈接班人对父辈领导人的认知归类（路径1），父辈领导人对子辈接班人的认知归类（路径2），父辈领导人的自我认知归类（路径3），子辈接班人的自我认知归类（路径4）。而无论是父辈领导人还是子辈接班人均是基于环境对对方或自己进行认知归类。

Matthews等人分析指出：

（1）当父辈领导人觉得自己需要培养新的爱好或者死亡预感开始增强时，往往不再会阻拦制定领导权交接计划（路径3）。

（2）父辈领导人看重子女领导能力，有助于扩大子辈接班人的管理活动空间（路径1）。

（3）子辈是否积极争取接班人的地位，这取决于其对工作环境适应能力的自我评估（路径4）。

（4）子辈对父辈领导能力持积极评价，就会对谋求接班采取消极的态度；反之，对父辈的领导能力持消极评价，那么就会积极谋求接班（路径2）。

M－M－F模型的主要贡献在于，肯定了心理因素在家族企业接班过程中的重要作用，并详细分析了父辈领导人与子辈接班人的各种不同心理认知对于接班过程的具体影响，能满足家族企业的咨询需求，因而具有较强的现实意义。

M－M－F模型的主要不足之处在于：其一，只考虑父子两代间的接班过程。事实上，不少家族企业接班过程涉及三代。其二，该模型没有考虑到父子两代间不同的生命周期对相互认知的影响，因为在子辈（父辈）不同的生命周期阶段，其对自身或父辈（子辈）的认知是一直在变化的，而不是一成不变的。

7．顿恩（Dunn）的焦虑分析模型

Dunn（1999）在鲍恩等人（1988）提出的“鲍恩家族系统学说”的基础上，构建了基于个人、家族与企业需要的接班研究模型。

鲍恩家族系统学说的主要精髓是提出了“自我鉴别”（Differentiation of self）的概念。所谓自我鉴别，就是家族企业中的个人必须通过有意识地思考某个问题，并产生给定条件下的观点，并本能地表达出自己的感受。按照他的理论，“自我鉴别”能力，表现了个人在家族中能否畅所欲言的水平。因此，那些自我鉴别水平低的家族企业，很可能过分迁就第一代领导成员的感受而很少进行变革。那些自我鉴别水平较好的家族，其成员可以很清楚地了解自己在接班过程中的作用以及自己对家族企业的贡献，可以表达他们的观点，并且不畏艰险克服危机，迎接挑战，因而更容易成功地实现第二代的接班目标。

Dunn焦虑分析模型表明：两代间的相互尊重和家族管理是决定家族企业接班成功与否的最重要因素。Davis（1982）对89对父子展开了调查，以研究生命周期阶段对于父子关系影响。他发现当父亲年龄为60～69岁、儿子年龄为34～40岁时，父子关系最为紧张。当父子关系进入紧张时期时，情感均衡被打破，家族企业内部焦虑开始上升。这时，家族必须寻求使系统恢复正常的解决方案，以消除焦虑。问题解决方案的效果取决于家族企业管理层接班过程中消除焦虑的能力，这也可以从一个侧面反映家族系统的焦虑水平。

当个人试图解决问题以完成任务时，焦虑开始产生并沿纵轴下降。如何消除焦虑，取决于个人自我控制能力。他们的经验反过来又影响到横轴的家族焦虑等级水平。在个人努力有助于降低家族在接班过程中的焦虑等级的同时，个人也不得不忙于处理其个人发展的问题，如如何取得并利用接班过程中出现的机会以促进个人发展。他们不得不面对一个缓慢的、逐步增强的焦虑环境的挑战。

8．布鲁诺（Bruno）等人的接力赛跑模型

Bruno Dycka，Michael Mauwsb，Frederick A．Starkea，Gary A．Mischke（2002）等人将研究的注意力集中在交接班的过程上，他们将家族企业的代际传承过程比作接力赛跑，总结归纳出影响成功实现交接班的四个因素，即次序、时机、技巧和沟通。

这一模型启示我们，家族企业在进行领导权转移的时候，要根据企业所处的历史阶段、企业所面临的任务选择合适的接班人。不仅如此，还要根据所处的环境选择权力交接的时机和策略。这一模型还特别强调了在权力交接过程中技巧和沟通的重要性。

（二）关于家族企业代际传承研究的新视角

1．基于生命周期理论对家族企业代际传承的研究

1965年美国学者J·W·戈登尼尔以“如何防止组织的停滞与衰老”为题系统讨论了组织的生命力与生命周期问题。他指出，与人类或植物不同的是“一个组织的生命周期甚至不可粗略地预测”。更重要的区别是，一个组织在经历了停滞之后仍有可能恢复生机。因此，“一个组织可以持续不断地实现自我更新，这对我们的未来无疑有着深远的意义”。

在组织生命周期的基础上，马森·海尔瑞把组织生命周期理论应用在企业上，提出用生物学中的“生命周期”观点来看待企业，认为企业的发展也符合生物系中成长曲线，并指出在企业的发展过程中会出现停滞和消亡等现象，而其主要原因是企业管理的局限性成为企业发展的极限。美国学者伊查克·爱迪思博士系统地提出了企业生命周期理论，他认为一个完整的企业生命周期可以分为三个阶段十个时期：成长阶段，包括孕育期、婴儿期、学步期；再生与成熟阶段，包括青春期、盛年期、稳定期；老化阶段，包括贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期。李生校把企业生命周期划分为四个阶段：幼年期、成长期、成熟期、衰退期。总的来说，任何企业都具有生命周期企业的发展呈现“倒形”的发展趋势。家族企业也是如此。处于不同时期的家族企业具有不同的特点，处于幼年期的家族企业缺乏资金、设备、技术、厂房等，条件相当艰辛，风险大，建设周期也比较长。根据艾迪斯的理论，企业在幼年期是威胁和危机最多、变革最剧烈、死亡率最高的时期，这个阶段也是企业刚进入规模经营，产权制度和治理结构面临变革的家族企业能否健康成长的关键时刻。

2．基于行为经济学对家族企业代际传承非理性行为的研究

（1）非贝叶斯法则的预期。非贝叶斯法则认为在有些场合，人们可能会把小样本的概率分布当作总体的概述分析，从而夸大小样本的代表性。在继任者的选择上，虽然从理论上讲职业经理模式更符合现代企业制度的要求，但现实中大部分家族企业仍倾向于在家族内部挑选继承人。这是因为行为人面对不确定情况进行预期时，会体现出非贝叶斯法则。由于目前的经理人市场仍是一个“柠檬市场”（高明华、赵云升，2004），曾出现过少数经理人不诚信的现象，但企业主往往会将少数不诚信行为的代表性扩大到整体行业。因此，企业主在接班人的选择问题上，宁可选择自己的后代作为继任者。

（2）展望理论的解释。Kahneman和Tversky（1979）建立的展望理论假设了价值函数V和决策权重函数丌，其中V是决策者主观感受所形成的价值参考点，是评价事物时与一定的参照物比较后确定的主观评价标准。丌是决策权重函数，它是一种概率评价性的单调增函数，由真实概率函数得出。在真实概率中，极小概率的权重是0，极大概率的权重是1，即将极不可能事件视为不能，将极可能事件视为确定。目前职业经理人信息中有大量“噪音”，企业往往难以识别优质品（李新春，2003），因此，在信息不完备的情况下，在心理和情绪的支配下，企业主倾向于把内部人掌管企业不成功的小概率视为不可能发生的事件，从而忽略了选择内部人的风险；同时，企业主还倾向于把职业经理不成功的很小概率夸大，进而夸大职业经理不成功的风险。于是通过展望值的比较，自然地把权杖交给了自己的子女。

（3）证实偏差理论的解释。行为经济学认为，一旦形成一个信念较强的假设或设想，决策者有时会把一些附加证据错误地解释得对该设想有利，不再关注那些否定设想的新信息。当企业主决定选择继任人时，他将锚定近期职业经理市场信息，并以此作为初始值，对职业经理人风险进行估计和调整。如果近一段时间内确实存在一定的职业经理人风险时，企业主将得出初始值为职业经理人风险比较大的结论。然后，根据性质相近的简单特征，通过“聚类分析”，使得所有职业经理人都具有高度的同质性。也就是说，企业主认为所有的职业经理人具有极为相同的高风险。同时社会普遍认为职业经理市场不完善的舆论及鼓励职业经理人市场发展的相关法律法规的出台所提供的信息，其实是暗示并强化了企业主的这种偏差判断。因而，多数企业主据此便判断职业经理人具有相当大的风险。此时企业主又会为此假设对统计资料带有倾向性的、有选择的收集或审查。通过“过滤处理”，寻找附加证据来进一步解释不选择职业经理人的原因。企业主作为有限理性投资者的这种“证实偏差”，在上述前景理论中，会将职业经理人不成功的概率赋予更大的权重，从而使其展望值进一步下降。

（4）非完全理性的过度自信。行为经济学认为人是有限理性和过度自信的，认为在一定信息和知识的约束下，人们往往过于相信自己的判断。将这一理论运用到传承时机的选择中，可以发现，由于企业的成功，企业主往往过于相信自己的能力和身体健康状况等，认为各种风险事故并不会发生在自己身上。过度自信导致风险意识的缺乏．从而使多数企业主认为在健康时将企业交给继任者是没有必要的，因此最优传承时机一再拖延。

（5）羊群效应理论的解释。行为经济学认为，从众心理对行为主体决策的形成和改变具有特殊的影响。在家族企业的代际传承中，由于大多数企业主都将企业传给自己的子女时，羊群效应便产生了。此时企业主必然会受到其他企业主和整个行为环境的影响，产生一种模仿、攀比、追随和互相传染的倾向。自然地，这些家族企业主就倾心于在家族内部挑选继承人，若企业发展急需职业经理人，通常也会采用联姻手段使之入赘。

3．基于资源和知识转移理论对家族企业代际传承的研究

根据资源观的看法，企业是资源的集合体。一个企业的资源包括资本、知识、组织结构、进程等企业可以控制的所有一切。按照巴内（Barey，1991）的观点，这些资源可以归为三类：物理资源、人力资源和组织资源。物理资源包括有形资产，如土地、建筑物、设备、成品和半成品，也包括商标名称、版权和专利等无形资产。人力资源包括公司中个体的教育、训练、经验、关系、技能和智力。组织资源包括企业文化、组织结构、规则、进程和管理信息系统，还有企业与外部团体的关系。但有一些资源，如技术和商标名称可以没有限制地同时提供一种或多种生产力服务。一个计算机软件可以在同一时间被任何一台计算机使用。意泰米（Itami，1987）将这些特殊资源称为不可见资本，认为它们也是产生竞争优势所必需的。彭罗斯（Penrose，1959）认为资源本身并不能自动构成产品过程的输入部分，需要对这些资源进行整合并赋予其特定的职能，这些资源才能为生产或销售提供服务。一种资源提供的不同服务由它的属性或法律特征决定。企业的能力就表现组织和协调资源为企业发展提供服务的能力和结果。

简而言之，企业不仅是行政性组织，也是生产力资源的集合体。它将自身资源与公司外部获得的资源组织在一起进行产品或服务的生产和销售，获取所需的利润。其基本假设是公司通过使用和开发资源获取最大化长期收益。

Habbershon ＆Williams（1999）认为家族介入企业会产生一种独特的内部资源，可以称这种资源为“家族精神”（Familiness）。家族精神是家族、企业和家族成员相互之间积极作用的结果，这种结果可以产生竞争优势，也可能会成为企业赢得财富、有效实现代际传承的障碍。Habbershon Etal（2003）将这种资源描述为独一无二的，不可分割和起增效作用的。一些学者认为，家庭和企业结合起来，可以在获取资源上产生独一无二的优势（Aldrich ＆Cliff，2003；Haynes，Walker，Rowe，Hong，1999；Stewart，2003）。

Sirmon和Hitt（2003）区分了五种家族企业资源，即人力资源、社会资源、家族顽强的生命力、坚忍不拔的韧性和独特的企业治理结构。他们认为家族企业与非家族企业相比，在资源的获取、分配和使用的方法上是不一样的。从总体上说，家族企业独特的资源的获取、分配和使用的方法可以使家族企业形成竞争优势。

Zahra、Hayton、Salvato（2002）曾对家族企业的组织文化（这里假设组织文化是一种独一无二的资源）是否会对企业家行为产生影响进行了研究。他们发现，组织文化的利己主义维度与企业家能力之间的关系是非线性的。利己主义倾向太弱会阻碍创新能力；但利己主义倾向太强，又会抑制人与人之间的信任、承诺与合作，而这些又是采取变革所必需的。然而他们却发现，企业家能力与组织文化的三个其他方面维度，如外部倾向、家族精神（Habbershon ＆Williams，1999）、长—短期倾向（James，1999）呈正向线性关系。

到底是什么资源和能力需要代际之间传承呢？Tan和Fock（2001）案例研究认为，在家族企业的继任过程中，接班人的企业家素质和能力或许是继任成功的关键。Chrisman、Chua和Sharma（1998）以及Sharmaand Rao（2000）都有证据表明，在选拔接班人的过程中，接班人的诚信和责任比技能更为重要。因为在消费者和供应商眼中，这些品质意味着家族企业的信誉。

Cabrera－Suarezetal（2001）运用基于资源和知识转移的理论，提出了家族企业代际传承中无形的知识资本转移的概念。他们认为，无形的知识资本的转移对于家族企业保持和扩大竞争优势是非常重要的，因为家族企业的成功常常是依赖于前辈独特的经验。Steier’s（2001）的研究则分析了无形知识资本的代际传承方式。他提出了社会资本代际传承的四种模式。其中前两种模式是突然继承和仓促继承，这是由于不曾预料到的事件或变故而引发的无计划的继任，有超过一半的继任事件是这样发生的，这种情况下的继任准备水平是比较低的。第三种继承方式被称为“自然渗透”，接班人逐渐吸收关系网中的资源。只有第四种“有计划的转移”，企业领导人才意识到社会资本转移的重要性，并且会有意识地将接班人介绍到组织的社会网络中。

Noel D．Campbell和Kirk C．Heriot（2002）提出了一个基于资源论的观点来解释家族企业，认为每一个家族的“家族文化”都是一种稀缺的、有价值的、不完全融合的和不可替代的资源，而且还认为家族文化是一种资源或者说是一种工具，可以增强企业在竞争中的优势。像家族企业这样的组织可以获得法定的、约定俗成的或超出法律范围之外的税收或者费用方面的好处，在资金使用上精打细算，而且可以较低的费用融资，可以使家族成员避免语言等多方面的文化压力。他们特别认为，由于家族文化的利他主义和非市场的强制机制，家族文化具有调动各方面积极性的潜能和促进长远决策的潜能。他们还提出了一个基于资源论的理论模型，来说明什么样的家族企业易于使控制权保持在家族内部。

该模型表明，企业的传承从一定程度上来看，其实是企业一种文化和核心价值观的传承。有形的资源（土地、人力、资金）等与无形的资源（家族精神、文化）等结合起来，形成了千差万别的家族企业。在家族企业代际传承的时候，家族企业要做出判断：家族精神和家族文化是否仍然具有凝聚力？是否仍然具有多重积极的意义？如果回答是肯定的，那么企业将继续维持在家族控制之下，否则企业将难以在家族的控制之下。

4．基于利益相关者理论对家族企业代际传承的研究

利益相关者（Stakeholder）是指那些“可以影响组织组织绩效和决策的人以及可以被组织绩效和决策所影响的人”（Freeman，1984）。

利益相关者理论的早期思想可以追溯到1932年哈佛法学院学者杜德（E．Merrick Dodd）与伯利（Adolf Berle）的争论。而“Stakeholder”一词是由斯坦福研究所于1963年最先提出来的，并开始引起各方关注。瑞安曼（Eric Rhenman）在20世纪60年代末将利益相关者理论与瑞典的工业民主化结合起来并付诸实施。20世纪70年代以来，利益相关者理论取得了迅速发展，并形成了许多学派，其中比较典型的有两个学派：一个是“战略制定派”，这一学派内部对利益相关者的定义虽有不同，但共同点是，都强调企业在制定决策过程中应充分发挥利益相关者的作用。另一个具有重要影响的学派是“社会责任派”，他们强调企业的生产经营活动应以广泛的社会责任为己任，而不仅仅是向股东负责。持社会责任学说的学者很多，他们普遍认为，企业组织必须以整个社会为背景进行一些实质性的变革，这样才能使企业向公众、消费者以及整个社区承担广泛的责任。一个组织、一个合约或一种制度之所以为社会公众所接受，主要是因为它们能在一定的历史条件下在该社会中扮演一个积极的角色或执行着多种有益于社会的功能。否则，该组织或制度便没有存在的价值，就会消亡。

在利益相关者理论看来，利益相关者是指与企业生产经营行为和后果具有直接利益关系的群体或个人。尽管利益相关者模式的定义很多，然而都强调在企业治理过程中要兼顾内部和外部有关利益主体的利益。这些利益主体包括：股东、董事会、经营者阶层、企业职工、消费者、主要债权人、主要供货商、工会、政府、社区、行业协会等等。这些利益主体的相关利益及所关心的问题集中在资产的保值、增值及领取高额的股息方面；债权人关心的问题是本金及利息能否如期偿付；工会关心的问题是会员工资的高低，就业是否稳定及有无保障，升迁机会公平与否等。利益相关者模式按内、外因素以及与企业发生关系的方式，将与企业有直接利益关系的群体划分为几大类，要求企业的生产经营目的及制定的发展战略与上述各利益主体的利益相吻合或者至少不发生较大的冲突。事实上，上述各利益主体间的利益是互有矛盾的，因此，企业的生产经营目的和发展战略就应是上述各利益主体利益协调及均衡的一个产物。对于家族企业的代际传承来说，这些利益相关者包括：

（1）那些既是家族成员，又是企业管理人员的“家族经理”。他们有些年龄大、资格老，有些年纪轻、资历浅。如果他们在处理企业事务时，忽略了家族内其他成员的利益或者损公肥私时，家族内部冲突就非常激烈。这些冲突还包括老一代对权力的留恋，年轻人对权力的过分渴望，这些都不利于企业权力的转移。

（2）在企业中与家族成员有关的亲戚。在权力转移过程中，年龄大的长辈为企业利润、家族内部矛盾、股利政策以及如何在企业内部安插自己的子女而烦恼，年纪轻的子女为自己的前途感到彷徨。家族内部分裂时，他们都要寻找靠山，他们对家族内的和谐、权力的转移有着不可忽视的作用。

（3）企业员工。虽然他们被视为企业“大家庭”内的成员，但他们仍然受到来自企业和家族经理等方面的压力。因为权力转移有时会导致企业组织结构和发展战略的调整，会影响他们的工作和前途。老一辈员工要求企业为他们多年的辛勤劳动支付合理报酬、入股分红、有工作保障及赢得老板的青睐；年轻的员工需要岗位待遇、成长机会和企业的股权。

（4）企业和家族以外的人士，如竞争者、债权人、消费者、客户及政府官员等，他们都对企业有浓厚兴趣，有人忧虑，有人幸灾乐祸，有人别有所图。

在家族企业里的继任过程中，所有的家族成员都是利益相关者，他们在不同程度上影响领导权的转移或者被领导权的转移所影响（Sharma，2001）。通过透视所有利益相关者集团，可以解释继任过程（Heckand Trent，1999；Staffordetal，1999）。很明显，每一个利益相关者集团影响继任过程和继任决策的程度是利益相关者集团权力、正统性和重要性的函数（Mitchelletal，1997）。由此可见，家族企业领导权的代际传承是各种利益相关者相互作用合力的结果，这种合力决定了代际传承的方向、时机、速度和效果。

5．基于有计划的行为理论对家族企业代际相传的研究

有计划的行为理论最早由Ajzen（1987，1991）、Ajzen、Fishbein（1980）所提出。Krueger和Carsrud（1993）用来解释企业行为，Stavrou（1999）则用这一理论来解释继任者接手企业的意向。

这一理论认为，一种行为出现的可能性，依赖于行为发起者采取这种行为的意向（Ajzen，Fishbein，1980；Ajzen，1987），而意向又由行为发起者的态度所决定（Krueger，Carsrud，1993）。这些态度包括对预期结果的需求，对行为结果社会可接受性以及实现所需要行为结果的可能性判断。简言之，态度决定倾向，进而倾向又导致行为（Ajzen，Fishbein，1980；Ajzen，1987）。各种不同领域的研究都强烈支持了这种关于态度、意向和行为之间的理论上的联系（Ajzen，1991；Chrisman，1999；Krtleger，1993；Sheppard，Hartwick，＆Warshaw，1988）。

根据这一理论，继任事件是由企业的掌门人来推动的，是否推动权力的代际传承这一特殊的企业行为，依赖于企业掌门人对继任事件的行为意向，而意向又由其对继任事件的态度所决定。影响代际传承行为意向的态度包括三个方面：一是掌门人对代际传承结果的需求即企业的掌门人是否主张企业应继任维持在家族的控制之下；二是代际传承结果的社会可接受性，对家族企业而言，主要是看家族成员对企业继续维持在家族控制之下是否认同；三是成功实现代际传承的可能性，主要是看有没有合适的接班人，且接班人具有接手企业的愿望。