基于竞争优势来源的理论逻辑建构

第三节　市场导向与组织绩效：基于竞争优势来源的理论逻辑建构

在讨论市场导向与竞争的联结之前，我们有必要先回顾市场导向的含义。市场导向是一种包含行为要素的组织文化，其特征为：

①以创造获利与优越的顾客价值为最高原则，并同时考虑其他利益相关者的利益；

②提供有关组织发展与响应市场信息的行为规范。

这一行为规范要求组织贯彻顾客导向、竞争者导向和职能间协调。其中，顾客导向要求企业充分理解顾客需求，通过增加顾客收益、降低顾客成本来创造具有优异顾客价值的产品或服务；竞争者导向要求企业理解现有和潜在竞争对手的优势和弱点，及其长远的能力和战略，并能把握竞争的动向；职能间协调要求企业在为顾客创造优异价值的过程中，协调利用和整合企业资源，密切各职能部门的相互协作。由于掌握了顾客及竞争者信息，市场导向企业能够开发顾客的潜在需求，并通过创新产品和服务来回应顾客的需求。这种能力让市场导向企业在面对机会与威胁时，有快速及有效回应的能力，因而达到举组织之全力为顾客创造优异价值，继而实现盈利的目的。在高度市场导向的企业中，所有员工均对顾客需求敏感，均关注竞争者动向，均能为及时向顾客提供解决方案而跨部门通力协作。

根据竞争优势来源的分析框架，本节遵循第二节所建构的企业竞争优势来源的整合分析框架，从产业基础观点、资源基础观点及关系观点三条主线，对市场导向与竞争优势的关系进行分析，借以描绘市场导向、竞争优势与经营绩效的内在逻辑。

一、市场导向与竞争优势的联结：企业竞争优势产业基础观点的检视

(一)从定义来看，竞争优势是市场导向的目的

Porter(1985)在其著作《竞争优势》中指出，“竞争优势归根结底来源于企业为顾客所能创造的超过其成本的价值。价值是顾客愿意支付的价钱，而超额价值产生于以低于对手的价格提供同等的效益，或者所提供的独特的效益补偿高价而有余”，而市场导向是一种文化的特定形式，要求企业持续地为顾客传递优异的价值。市场导向的三个构件——顾客导向、竞争者导向和职能间协调，使得整个组织对变化中的顾客要求和市场状况保持在预测和响应状态，它们均以创造优异的顾客价值为依归。从竞争优势与市场导向的界定来看，竞争优势是市场导向的目的。

(二)市场导向有助于竞争优势的建立

Porter(1985)提出，取得竞争优势要求企业拥有不同的技能和要求，它们一般又转化为组织结构和组织文化的差异。“如果企业文化与竞争战略相结合，企业文化可以强有力地巩固一种基本战略以寻求建立竞争优势。”企业文化“是获取竞争优势的一种手段，而不是目的”。

同理，市场导向作为以持续创造顾客优异价值为目标的一种文化，有助于企业获得竞争优势。Naver和Slater(1990)认为，作为企业文化的特定形式，市场导向使企业能够通过职能间协调，更有效地回应顾客需求和竞争威胁，因而相对于其竞争者处于更佳的定位，继而获得竞争优势。

1.市场导向与差异化优势的构建

顾客价值链是认识差异化的根本基础的关键——通过降低顾客费用或提高顾客效用来为顾客创造价值。差异化优势来源于为顾客创造价值的实际独特性和将这种价值传达给顾客使之接受的能力。

Porter(1985)强调，“成功的差异化策略源于企业所有活动之间的相互协调”。“独特性如果对买方没有价值，就不可能获得差异性。”(Porter，1985)企业通过两种机制为买方创造他们所需要的价值：降低买方成本和提高买方效益。“如果企业能深刻理解买方是如何使用产品的，企业的各种市场营销、发货及其他活动是怎么影响买方成本的，就会有很多办法可以降低买方成本。”(Porter，1985)。提高买方效益的关键在于了解对买方来说什么是最理想的效益，因而企业“必须理解买方的需要并应采用与买方分析价值相同的方法”。

而对顾客来说，其购买决策取决于其对企业创造价值的推断。买方通过广告、信誉、包装、专业性、外观、卖方员工特征、设备吸引力，以及销售所提供的信息来推断企业正在或即将创造的价值。Porter将影响买方价值推断的因素称为价值信号。因为“买方绝不购买他们未认同的价值，无论这种价值多么真实”。Porter(1985)总结道，“差异化优势来源于为顾客创造价值的独特性，可以通过满足使用标准或信号标准加以实现”。

Day(2000)指出，市场导向企业，“整个组织自始至终坚持从顾客的需求出发，提供优越的质量和服务”。市场导向通过搜集市场信息，充分理解顾客需求，并透彻理解竞争对手满足顾客同样需求的能力，从而为顾客提供具有独特价值的产品和服务。从差异化优势的驱动因素(参见表3-2)来看，市场导向可确保企业对顾客特殊要求的响应性、产品的独特性，有助于企业根据顾客要求提供有优异价值的产品。不仅如此，市场导向的行为构面之一——职能间协调还可促使企业内部各职能部门为向顾客提供具有独特价值的产品而团结协作，从而可确保企业为寻求差异化优势所采取的各项措施得以顺利实施，因为“成功的差异化策略源于企业所有活动之间的相互协调”。

2.市场导向与低成本优势的构建

Porter(1985)认为，获得低成本优势的方法有两种：①控制成本驱动因素；②重构价值链。控制成本驱动因素的关键在于识别成本驱动因素，如规模经济、学习、产能利用、联结、整合、时间安排等因素(参见表3-2)。

从成本驱动因素来看，市场导向至少可作用于学习和联结这两大因素。就学习而言，Slater和Naver(1995)强调，“市场导向为组织学习提供了文化基础”，从而激励员工持续改进工作方法，提供工作效率，有效降低成本。不仅如此，市场导向还可以密切营销与产品设计、制造等价值链环节的联结。对顾客信息与竞争者行为的准确把握，有助于企业生产出适销对路的产品，避免资源浪费。内部职能部门间的默契与协作，更可有效缩短产品上市的时间，有助于企业获得先行者优势。

识别成本驱动因素，重构价值链，要求企业把价值链活动的成本与竞争对手进行比较，对竞争者的成本结构进行分析。Porter(1985)强调，“事实上，分析一个企业的成本曲线和确定竞争对手的相对成本常常是一个反复进行的过程”。“因此，成本领先的企业多半具有来自高层管理加强这种行为的文化。”作为包含行为要素的组织文化，市场导向通过搜集竞争者有关情报，有助于企业作出降低成本决策，而且，在市场导向文化氛围之中，所有员工均致力于以低成本生产高价值的产品，从而也有利于决策的推行。

此外，Porter(1985)还提出，“无论在什么企业中，所有类型的基本活动都在一定程度上存在并对竞争优势发挥作用”。“竞争优势来源于活动间的联系”，“联系可以通过优化和协调一致这两种方式带来竞争优势。”联系反映着协调各种活动的需要。例如，发货按时，会要求生产作业、外部后勤或服务(如安装)这些活动协调配合。“协调各种联系的能力常常能削减成本或增加经营差异性。”而且，“对各种联系的利用常常要求信息或信息系统允许优化或协调配合的发生。因此，信息系统对于从联系中获取竞争优势至关重要”。市场导向的基础正是有关市场信息的产生、散播与响应。通过各种正式和非正式的机制，市场导向排除部门间的沟通障碍，使企业所有职能部门均能获得相关的信息，从而为所有部门行动一致提供了共同的基础。如此，各职能部门在对信息作出决策之前，管理人员均相互了解彼此之间的前提假设，从而制定适当的决策，促进各部门与流程间的默契配合以及企业经营目标的顺利实现。

总之，市场导向企业不断投资于市场情报搜集活动，而令其能够适应顾客不断变化的需求，因应竞争者不断变化的行为，因而与其竞争者相比，高度市场导向的企业，其目标市场更具潜力，其提供物能更好地满足顾客偏好。

二、市场导向与竞争优势的联结：资源基础观点的检视

市场导向被视为深植于文化层面的一种独特资源(Desphande和Webster，1989；Hunt和Morgan，1995)。并且，市场导向呈现出前述战略性资源的许多特征，例如，市场导向需要时间才能构建(路径依赖)，市场导向具有社会复杂性，由内隐的技能和经验构筑，难以从一家企业转移至另一家企业等。因此，市场导向构成了企业的基础资源，并影响着企业的人力资源管理、运营管理、创新甚至财务管理(Hooley等，2005)。

(一)市场导向是一种无形的资源

Hunt和Morgan(1995)提出，市场导向是一种无形的资源，“例如，如果其提供的信息使得企业能够生产符合某一细分市场特定的品味和偏好的提供物”。那么，市场导向能否引致竞争优势呢?Langerak和Commandeur(1998)分析认为，市场导向是竞争优势的来源，是企业发展、创造并向顾客提供优异价值的能力。市场导向强调战略制定过程中使用顾客和竞争者信息的重要性，因而，由执行市场导向收集而来的关于竞争对手的知识(例如产品、价格、战略)可使企业比其竞争者更有效率、更具效能地为某些细分市场提供产品和服务(Grant)。因此，市场导向是一种能引致竞争优势的资源。

Hunt和Lambe(2000)认为，市场导向不仅是一种资源，同时还是一种能力。“能力(competence)是一种保持资产以协同方式部署继而帮助企业实现其目标的能力(ability)。”(Sanchez等，1997)能力是资源的一种形式，这是由其定义所决定的，“以协同方式部署继而帮助企业实现其目标”表明资源是一种“无形的存在(intangible entity)”，而“无形的存在(intangible entity)”正好落入资源的定义范畴之中。

根据资源基础理论，能力可视为一种高阶的资源，以组织更多的基本资源为特征(Hunt和Morgan，1995)。例如，索尼公司的“小型化(miniaturization)”能力就是若干有形资源(例如，具体的设备)与无形的基本资源(如技术专长)的整合。为了实施市场导向，企业部署有形资源，如信息系统储存、分析和散播关于竞争者和竞争的信息。此外，组织还必须运用无形资源，如激励市场导向行为的组织政策，管理人员必须具备有效运用顾客和竞争者信息的知识和经验等。

(二)市场导向具有战略资源特性

1.稀缺性

研究表明，市场导向具有稀缺性。Day(1994)指出，许多企业的有效管理时间中，花在顾客身上的不足15%，而花在思考竞争对手上的时间不超过5%，其余80%的时间只是用在处理与顾客和竞争对手间接相关的企业内部事务上。这些数据来源于计划文件资料、会议日程表、会议时间记录，以及企业对员工的奖励是取决于今年与去年相比的废品率这样的内部因素还是竞争中的业绩表现。结果表明，大多数企业对于决定企业命运的两个关键因素——顾客与竞争者没有给予足够的重视。Greenley(1995)的研究也表明，在英国，仅仅有36%的企业实施了市场导向。

“如果市场导向不是稀缺资源，那么，它就无法引致竞争优势，继而导致优异绩效。(Hunt和Morgan，1995)”例如，市场导向培育并滋养企业的洞察力，使企业有能力预测市场未来的演变趋势，从中发现机会并善加利用。这样，企业就有可能获得先行者优势(Kerin等，1992)。比如把Perrier矿泉水从竞争对手中区分出来。Perrier已经成了矿泉水的代名词，这是通过理解其产品既不是普通的水又不是软饮料，而是一种天然的饮料。这也许看来是一种细微的差别，但它对如何进入市场有着深刻的影响，并被包括百威和雀巢在内的一些强大的竞争对手所忽视，而它们在很大程度上放弃了这个市场。由此看来，市场导向是稀缺的，甚至是独特的。

2.专属性

以市场为导向的企业，可借由顾客偏好和购买标准的认识，调适其制造和管理流程，从而为顾客提供能满足其需求的产品和服务(Pine，1993)。企业通过市场导向提升顾客价值的过程，是一个持续提高和更新的交互过程。企业与顾客的交互次数越多，顾客价值与企业的联结越紧密，企业为顾客所创造价值的无形要素(如关系长度和信任)越难以辨认和模仿，从而令竞争者无从复制。例如，以市场为导向的银行，在与顾客交互的过程中不断增进对顾客现有及潜在需求的了解，并为顾客订制产品和服务，银行与顾客间建立的联系与信任，与人员、组织、管理制度融为一体，即使竞争者推出相同的产品，甚至高薪延聘有关的员工，也未必能获得相同的效果。

3.因果模糊性

市场导向文化根植于企业最深处关于市场的认识，它强烈地影响着企业对于市场变化的认识及采取的行动。这种认识往往潜存于企业管理层和员工的头脑中，具有很强的内隐性，其他企业只能从其活动或结果中进行模仿，但由于原因与结果关系的模糊性，这种模仿和学习很难取得效果。而且，不同的企业以不同的方式实施市场导向，其因果关系很难辨认，因而无法模仿，其结构具有社会复杂性(Reed和de Fillippi，1990；Lippman和Rumelt，1982；Jaworski和Kohli，1993)。

此外，在日常的研发、生产、销售、分销过程中，已经隐含了大量的信息沟通与交换，而这样的信息交换具有无形性，更是难以模仿的。例如，通过顾客导向，企业可以洞察顾客的有关知识，更好地开展创新(Varadarajan和Jayachandran，1999)。员工对于如何做到对市场导向的了解，不仅源于企业规范手册或教科书，而且源于其他已经实施市场导向的员工。不仅如此，市场导向可增加员工的心理和社会收益，特别地，它将导致所有部门和员工都朝着满足顾客需求这一共同目标而努力工作，继而增进员工的团队精神(esprit de corps)以及员工对组织的承诺(Jaworski和Kohli，1990，1993；Selnes等，1996；Shoham和Rose，2003)。通过内部职能部门间的协同合作，可针对具体的顾客要求组建团队，并赋予团队一定的职权，可解决跨职能领域的复杂问题(Tansik，1990)。因为市场导向使用了诸如组织资源和信息资源之类的无形资源，因而可作为可持续竞争优势的来源之一(Hunt和Morgan 1995)。

4.路径依赖性

Day(1990)认为市场导向象征着强有力的竞争优势，因为市场导向是一种“无形的胜利(invisible triumph)”，市场导向需要大量的时间来加以执行，因此很难模仿。Day(1990)通过对市场驱动管理的维度来加以说明，如图3-9所示。

Day(1990)认为，市场导向企业沿着四个相互联系的维度采取正确的步骤：共同的信仰和价值观、组织结构与系统、战略制定过程及辅助性计划与活动。其回报是资产负债表外的“无形资产”，体现在理解并满足顾客要求的优秀技能当中。这是所有竞争优势中最能持久的，因为它需要花很长时间才能实现，并且很难模仿。

Hunt和Morgan(1995)肯定了这一论点，并提出，“采纳和执行市场导向，必须假以时日，方可以文化的形式(culturelly)根植于企业之中”。正如Barney(1991)所言，企业的市场导向是历史和社会的综合体，如果时空不再，企业就无法再实现完全相同的市场导向。一旦市场导向确立，由于存在收益递增和沉淀费用，后来的发展将沿着这一确立的方向惯性运行。过去所累积的关于顾客、竞争者的知识，以及各职能部门之间的默契，不仅得到巩固和支持，而且能在此基础上一环紧扣一环，沿着良性循环轨迹发展，这是竞争者难以复制与逾越的。

不仅如此，市场导向隐含了适应性的组织学习(Naver和Slater，1990)，学习过程包括诸如试验、定点超越(benchmarking)、全面质量管理评价、回馈程序控制、消费者满意追踪等。“市场导向为组织学习提供了文化基础”(Slater和Naver，1995)，学习(获取、散播和解释新知识)能力是市场导向的精髓所在(Hoffman，2000)。而学习导致组织能力进化和发展的路径依赖性，使得某些建立资源结构的方式由于低成本而更具有吸引力。在收益递增的条件下，路径依赖性的作用会进一步放大(Teece，1997)，使竞争对手很难克服其成本劣势。市场领先者通过不断学习，提高对手的竞争成本，从而保住自己的竞争优势。

图3-9　Day(1990)：市场驱动管理的维度

(三)市场导向有助于企业获取及培育战略资源和能力

资源基础观点的逻辑是，企业是一个追求经济租或超额利润的经济组织，其目的是建立能够创造超额利润或能力以及善用和萃取这些资源或能力所创造的超额利润。因此，战略资源或能力的获取及培育对于企业举足轻重。

市场导向有助于企业获取及培育战略资源和能力，表现在以下几个方面：

首先，市场导向促进组织提升管理能力。如前所述，市场导向作为包含行为要素的文化，深植于组织之中，并渗透至组织的各个层面。在高度市场导向的组织中，所有职能部门均以向顾客传递优异价值为己任。因此，市场导向影响了这些职能部门的管理方式和方法。例如，在高度市场导向的企业中，人力资源管理部门“以为顾客创造价值为目的”而开展各项工作，其培训项目和员工职业生涯发展规划目标均直指顾客满意和顾客忠诚，其薪酬架构必然按照鼓励员工完成与市场相关的绩效指标等标准来设计。类似地，运营和财务部门也会以更高效地为顾客服务为指针，而不仅仅满足于其职能领域范围内的优化。一个真正市场导向的企业，其标志便是所有职能活动均支持营销活动，为创造优异的顾客价值作出贡献。

其次，市场导向有助于组织提升创新能力。实证研究表明，组织市场导向水平越高，其市场创新能力越强(Slater和Naver，1995；Han等，1998)，从而有助于企业生成并培育专利权、经登记注册的设计、成功运用技术资源的知识等无形资源。Zaltman、Ducan和Holbek(1973)提出的组织变革创新的典范，认为通过适当的市场情报搜集与决策制定后的创新执行，可以有效地达成企业的目标，这实际上确认了市场导向有助于提升企业的创新能力。而且，正如Kohli和Jaworski(1993)所指出的，市场导向本质上是涉及对市场情况作出某些不同或新的回应，基本上可视为一种创新性行为的形式。Slater(1997)也提出成功的创新是市场导向文化与企业家精神结合而产生的结果。总之，高度的市场导向将有效增强组织的创新能力，继而推动其资源的优化组合。

最后，高度的市场导向促使组织更多地关注品牌和商誉资产的建设(Dechernatony和McDonald，1992；Doyle，2000)。并且，Siguaw等人的(1994)实证结果表明，组织的市场导向水平直接影响员工的工作满意度以及员工对组织的承诺，从而促进企业人力资源的培育和发展。此外，组织管理能力的增强，使得组织与顾客联系更为紧密，继而提高组织的声誉，而纵向整合和团队协作更能强化组织的创新能力。

综上所述，市场导向有助于企业培育和滋养战略资源和能力，从而使得企业资源得到优化配置，善用和萃取这些资源或能力所创造的超额利润。

三、市场导向与竞争优势的联结：关系观点的检视

根据竞争优势的关系观点，市场导向如果能提升企业与其网络伙伴间的关系质量，或能推动跨组织关系管理，那么，市场导向就有助于企业竞争优势的获取。

(一)实施市场导向有助于企业提高关系质量

从关系质量的三个构面，即信任、满意和承诺来看，市场导向有助于企业提高关系质量。Garbarino(1999)关于市场导向中顾客满意、信任及承诺的角色研究表明：

第一，市场导向可增进企业与其网络伙伴间的信任。信任可增进网络伙伴对企业的满意，并使企业关系网的价值随着时间而增长(Anderson和Narus，1990)。大量的实证研究表明，对维持关系意愿的研究集中于促进一方对另一方依赖度的变量上(Anderson和Weitz，1989；Anderson和Weitz，1992；Frazier，1993；Frazier，Gillm和Kale，1989；Ganesan，1994；Skinner，Gassenheimer和Kelley，1992；Wilson和Vlosky，1998)。这些研究多以Williamson的交易成本理论作为理论基础，而且几乎毫无例外的，这些研究均以特定资产投资、获取产品的战略重要性、变更成本、销售百分比成为愿意长期维持关系的解释变量。然而，依赖性仅仅构成忠诚的调节因素之一。事实上，基于依赖性的忠诚可能是一种被迫的忠诚，依赖的一方随时有可能中止关系，除非存在其他类型的调节因素。信任正是这种调节因素，它可以在很大程度上确保长期关系的维持。买方的信任因卖方或其销售人员表现出来的值得信任而增长，例如，通过一系列甚至可能损害卖方利益的行动来履行承诺，在说明产品优点的同时指出产品的欠缺，给予买方更为具体的信息而不只是一般化的说明，通过证据和公开的验证，以及免费提供服务等(Bitner，1995；Hawes，1994)。保持与顾客的沟通，服务保证同样也构成了信任的关键构面。

而要将上述活动付诸实践，企业必须能够依赖于下列资源、能力和产能：产品质量、卓越服务、成本控制、行动速度、持续创新、高效的组织运作以及基于市场导向的文化(Siguaw，Simpson和Baker，1998)。

第二，市场导向有助于企业提高网络伙伴的满意度(Slater和Narver，1995)。市场导向对顾客满意的影响源于有效的信息沟通。市场导向促使企业获取顾客、竞争者、供应商和环境变化方面的信息，并且能够融会贯通这些信息，用于创造和保持提供优异的价值。企业的最终目标是对市场需求作出响应，预测市场需求并提供较竞争者更为令顾客满意的产品和服务，以获得优势竞争地位。作为促进全体员工创造优异价值的企业文化，市场导向影响着企业的行为，使企业适应竞争环境、为顾客创造优异价值成为可能。

Kohli和Jaworski(1990)的研究也支持了这一论点，他们认为，市场导向将提升顾客满意，满意的顾客将会向其他潜力顾客传播溢美之词，促进顾客重复购买。Kotler(1998)也提出，市场导向可能导致顾客满意提升和重复生意。Raju等(1995)则声称市场导向程度的提升有望导致企业较好的经营绩效，因为市场导向使组织战略的焦点和愿景得以明晰，并能鼓舞员工斗志，使员工对组织产生强烈的归属感。进一步的结果是顾客满意，体现为重复购买和将新顾客“拉”到该企业。Sanzo等(2003)从文化的视角测度产业市场背景下企业市场导向水平与其主要供应商满意水平之间的关系。对171家西班牙企业的实证研究结果发现，企业的市场导向水平与其供应商的满意度呈正向相关关系，并对与顾客关系的改进形成积极影响。

第三，市场导向可促进组织成员对组织的承诺。组织承诺可视为组织成员对留在组织这一义务的情感(Allen和Meyer，1990；Bar-Hayim和Berman，1992；Meyer等，1993；Hackett等，1994)。Kohli和Jaworski(1990)主张，市场导向提供给员工心理和社会收益，特别地，它将导致对组织的归属感，这种归属感使得所有部门和员工均朝着满足顾客这一共同目标而努力工作，从而促进员工对组织的承诺。Jaworski和Kohli(1993)从实证上检验了这一观点，他们发现，市场导向和组织承诺之间存在很强的正向关系，因而他们提出，市场导向滋养并强化着员工与组织间的纽带，同时激发员工对组织大家庭的归属感，继而投身于满足和超越市场需求的活动之中。Caruana等(1997)采用Allen和Meyer(1990)设计的24项量表来测度组织承诺，用MARKOR来测度市场导向，逐步线性回归的结果发现，市场导向直接影响组织承诺。与此相似，Blankson和Omar(2002)的探索性研究也提出，市场导向与组织承诺之间存在线性因果关系。

(二)实施市场导向有助于推进关系管理

关系管理任务与市场导向各维度的联结是多重的，由于市场导向企业以理解顾客需要并时刻准备着满足顾客需求为关注焦点，因而企业层面的顾客导向可视为关系管理任务——交换、协调、解决冲突和适应的引擎(enabler)。而且，如果顾客满意的测量比较到位，员工为使顾客满意受到激励而完成关系管理任务。此外，竞争者导向也有助于企业理解竞争性订单(competitive orders)，为解决冲突和协调奠定基础。最后，由于大多数的关系都是由团队进行处理(Helfert和Vith，1999；Narus和Anderson，1995)，交易比较复杂，内部职能间协调就成了服务顾客的关键。支持这一论点的研究是，Ritter(1999)主张，只有整合的沟通架构，即高度的职能间协调才是企业管理其关系和网络的关键。

为了完成关系管理任务，企业需要信息资源、物质资源、人力资源和财务资源(Herfelt，1998；Ritter，1999)。市场导向不仅可转换为关系管理，在市场导向企业中，这些重要的资源同样存在。市场导向以有关顾客和竞争者信息的传播和扩散为基础，那么，在市场导向企业中，处理关系的有关人员对顾客和竞争者的信息也有很好的把握。而且，由于内部职能间的合作程度较高，员工对企业内部程序、能力和战略也有很好的理解。市场导向企业也会为关系的促进与维持而投入财务资源、物质资源和技术资源，因而，市场导向确保了实施关系管理、维持成功关系所需资源的可获得性。

四、不同视角阐释市场导向与竞争优势关系的总结

从不同的视角出发，市场导向与竞争优势的关系总结如图3-10所示。综上所述，从产业基础观点来看，市场导向可以强有力地巩固企业的基本战略，有助于企业获得以优异顾客价值为基础的竞争优势；从资源基础观点来看，市场导向作为一种深植于文化层面的独特资源，具有战略性资源的特征，如稀缺性、专属性、因果模糊性、路径依赖性，有助于企业建构隔离机制、获取及培育战略资源和能力，因而能有效促进企业建立和巩固竞争优势；从关系观点来看，市场导向有助于提高企业与其网络伙伴间的关系质量，推进和强化关系管理，使累积在关系网络中的信任、满意和承诺成为企业竞争优势的来源。总之，企业市场导向水平与其竞争优势相联系，而竞争优势又与组织绩效密切相关。据此我们可以推断，市场导向—竞争优势—组织绩效之间存在因果关系。

图3-10　基于竞争优势的市场导向—组织绩效因果关系解释框架

【注释】

(1)BIGGADIKE，E.R.The contribution of marketing to strategic management.Academy of Management Review，1981，6(4)：621-632.

(2)转引自［美］亚历克斯·米勒著.战略管理(第三版)，何瑛等译.北京：经济管理出版社，2004.Miller(1998)对来自于美国200家公司的2 500个业务部门的PIMS(市场战略的利润效应)数据库所引数据的分析结果表明，某种竞争优势对于企业获得高于平均水平的利润是非常有帮助的。下表显示了差异化和低成本两种竞争优势在七个不同产业部门的重要性。

(3)“金融业绩”疑为翻译错误，应为“财务业绩”(financial performance)。

(4)资料来源：改编自［美］戴维·贝赞可等著，武亚军等译.公司战略经济学.北京：北京大学出版社，1999：399.

(5)事实上，关于竞争优势源于内部资源的观点萌芽已久。Chamberlin(1933)和Robinson(1933)是最早研究企业特有资源重要性的两位经济学家。与传统的市场结构理论不同，他们强调企业异质性(heterogeneity)，并认为特有的资源或能力是使企业处于不完全竞争状态并获取经济租(economic rents)的重要因素。Penrose(1959)进一步发展了资源基础观点，她通过经济理论的推演，提出了“组织不均衡成长理论”，认为企业不仅是一个管理单位，而且还是一个由各种生产资源组成的集合，管理者通过管理决策将这些生产资源在不同的使用者或部门之间进行配置。而将资源清楚地界定为竞争优势的基础，是由Wernerfelt(1984)所发表的一篇“企业的资源本位观点”的论文，他依循Penrose的论点，首先提出了“资源基础观点”一词，认为以资源角度来进行战略思考，将对企业更加有益。随后Barney(1986)主张战略性资源市场的不完全竞争，使企业能在产品市场上建立持久的竞争优势。以战略性资源作为竞争优势的基础经由Barney的激发，引起学者们的兴趣和讨论，继而蓬勃发展，而在学术界及实务界形成了一个主流的观念。

(6)Barney(1991)将资源定义为资产、能力和组织流程、企业属性、信息和知识的集合。此后出现的能力基础(competency-based)观点、知识基础(knowledge-based)观点，大抵不脱离广义的资源基础范畴。国外亦有不少文献将之一并归为资源基础观。例如，能力基础学派奠基人Prahalad和Hamel的著述也明确地以资源基础理论为基础。事实上，资源基础理论的创始人之一——Wernerfelt认为，Prahalad和Hamel几乎是单枪匹马地完成了资源基础理论学说的普及工作(Wernerfelt，1995)。Prahalad和Hamel没有将重点放在影响竞争优势来源的环境上，而是直接对企业内部有价值的、难以复制的知识进行分析，认为知识使企业获得了进入不同市场的通路。这一战略观点开启了能力基础学派的先河，几乎可视为资源基础观点的可执行版本，因为它更多地关注于企业内部竞争优势的来源(Sanchez等，1996；Sanchez和Heene，1997)。

(7)芝加哥学派提出如下理由：第一，在存在交易成本的条件下，每个共谋方都有动力侵蚀共谋协议。有效的共谋必须建立在相当高的协议、实施和监督成本的基础上。在这种高成本面前，有效的共谋是难以持久的。第二，在信息的作用上，进入壁垒将被瓦解。在芝加哥学派看来，广告作为一种信息传递机制可以减少消费者的搜寻成本。最后，芝加哥学派指出，所谓形成垄断的企业规模是由企业的效率所决定的。企业的效率决定了企业规模上的差异，而不是相反。

(8)对于一个产业来讲，进入威胁的大小取决于呈现的进入壁垒加上准备进入者可能遇到的现存守成者的反击。如果壁垒高筑或新进入者认为严阵以待的守成者会坚决地报复，则这种威胁就会较小。可能的进入壁垒包括规模经济、专利产品、商标专有性、转移成本、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策和预期的反击等。

(9)移动壁垒是阻止企业从一种战略地位向另一种战略地位运动的因素。移动壁垒是为什么产业内一些企业可长期获得高于其他企业利润的首要原因之一。不同战略集团不同程度地带有自己的移动壁垒，这使一些企业长期掌握优势。移动壁垒高的集团内的企业将比壁垒低的集团内的企业利润潜力大。这些壁垒也是为什么企业明知不是所有战略有相同的成功性而仍以各自不同的战略参加竞争的原因。移动壁垒的存在意味着有些公司如IBM可以享有凌驾于他人之上的系统优势，这些优势体现在规模经济、绝对低成本优势等方面。这些优势只能以导致产业结构变化的战略性突破来制胜，而不能仅仅依靠改善经营管理来达到。移动壁垒的存在还意味着一个产业中某些战略集团内的企业有着稳固的市场份额，而对该产业的另一些战略集团来说则存在频繁的得失。

(10)斯蒂格勒等人认为，传统的规模经济、资本需要量、产品差异等进入壁垒因素，不再构成产业中有效的竞争壁垒，竞争优势也只可能是暂时的，从长期来看，模仿将会使企业的利润趋近于零。

(11)Porter(1985)提出，企业如欲获得低成本优势，就必须遵循以下步骤：1.识别适当的价值链，以分摊成本和资产；2.判定每种价值活动的成本驱动因素以及它们的相互作用；3.识别竞争对手的价值链，确定竞争对手的相对成本和成本差异的根源；4.通过控制成本驱动因素或重构价值链和/或下游价值链来制定降低相对成本的战略；5.确保为降低成本所作的努力不会损害标新立异，或者有意识地选择这种做法；6.检验成本削减战略的持久性。如果企业以差异化优势为目标，那么，企业应当执行以下几个必要的分析步骤： 1.确定谁是真正的买方；2.确定买方价值链及企业对其的影响，企业对买方价值链直接或间接的影响将决定企业通过降价或提高买方效益为买方创造的价值；3.确定买方购买标准(使用标准和信号标准)的顺序；4.评价企业价值链中现存和潜在的独特性来源，由于差异性是相对的，企业必须识别相对于竞争对手的独特性来源以及潜在独特性的新来源；5.识别经营差异性的现有和潜在资源的成本；6.选择相对经营差异性的成本，为买方创造最有用的独具特色的价值活动结构；7.检验已选择的标新立异战略的持久性；8.在不影响已选好的经营差异性形式的活动中降低成本。

(12)在了解资源基础观点之前，有必要厘清“资源”、“资源转换活动”与“资源转换后的结果”的意义。
　　狭义的资源指的是生产过程中任何的基本投入，包括土地、厂房、设备、个别员工的技能、专利、品牌名称、资金以及企业家等，代表着由企业拥有或控制，或可由市场取得的生产要素。资源本身通常不具有生产力。
　　企业的经营常需要将各种生产投入予以协调或整合，个别资源通过互补资源以及一些组合资源的机制(如管理信息系统、生产作业系统、激励系统、人力资源管理系统、管理者与员工间的信赖等)的结合，而转换为一些具有生产力的服务(productive service)(Penrose，1959)。企业这种部署资源的能耐，常被称为“组织能力”。组织能力是不断地经由资源之间复杂的互动，而发展出来的以信息为基础的有形或无形的组织程序。因此，与资源不同的是，能力的基础在于经由企业的人力资源来发展、携带与交换信息，既可以在单一的职能领域发展，如营销中的品牌管理；又可以在企业层面通过组合各类的资源来发展，如高可靠度的服务、流程与产品的持续创新、制造弹性、对市场趋势的敏捷反应、较短的产品发展周期等(Grant，1991；Amit和Schoemaker，1993)。
　　不同的企业由于以往战略决策与绩效的历史以及管理者追求卓越竞争地位的雄心的缘故，通常会累积不同的资源组合；即使拥有相同资源，也会基于不同目的、与不同类型或数量的互补资源共同使用的关系，而有不同的使用方式(Penrose，1959)。这种企业的异质性，是企业面对不可预期事件(unexpected event，指顾客偏好、技术、法规等的变动)提供超常规报酬的契机时，采取企业活动的事故结果与诱因。因此，所谓的“战略性企业(strategic firm)”，应定义为“一组相互联结的独特资源转换活动”，而一般管理者的任务，则是在“时间、竞争、环境变动等因素侵蚀这种资源关系的价值时，能作出及时的更新与调整。”(Rumelt，1984)因此，虽然就企业的经营而言，正如Wernerfelt(1984)所言，“对于企业来说，资源和产品是一块硬币的两面”(针对既定的产品市场活动求取最适资源承诺，与针对既定的资源组合求取最适产品市场活动是相同的决策问题)，企业绩效差异来源于发展独特的资源组合的能力，绩效差异的持续取决于资源组合难以模仿的程度(Barney，1991；Peteraf，1993)。因而从资源角度来分析企业的战略决策，能够更迅速地获得丰富的结论(Wernefelt，1984)。

(13)尽管资源基础观点得了广泛的认同，但对资源基础理论的价值仍不乏批评之声。例如Priem和Butler(2001)认为，资源基础理论只是无谓的重复(tautological)，产品市场(Product market)的角色在其论述中并没有得到很好的阐发。

(14)Mahoney和Pandian(1992)把租分成以下几种：1.李嘉图租(Ricardian rent)：来自于拥有稀少而有价值的资源。2.独占租(monopoly rent)：因政府保护或企业协约行为所造成的。3.熊彼特租(entrepreneurial/Schumpeterian rent)：在复杂或不确定的环境中，因企业家的风险承担或洞察力而来。4.准租(quasi-rent)：在资源的最佳用途和次佳用途之间的差额。这些租的来源和维持，是一组耐久性资源、是不可模仿或替代、不可交易，或要素市场不完全的结果。因此，租的理论会考虑公司的资源位置，而根据其资源能力来选择战略，是竞争优势的基础。

(15)网络成员间关系的路径依赖性显而易见。随着时间的推移，关系的形态也会发生变化。例如，Ford(1980)认为关系大致可分五个阶段(不包括“结束”阶段)：①预备阶段(pre-relationship)。如由于某些环境的改变促使买方重新考虑现有的业务伙伴关系。②早期(early)阶段。初步尝试，如索取样品。③发展(development)阶段。持续购买，积累与新业务伙伴的交易经验。④长期(long-term)意向阶段。双方都认识到了两者关系的重要性，承诺长期关系以最小化不确定性。⑤终极(final)关系阶段。关系制度化，任何一方企图解除关系都必须得到另一方许可。
　　Wackman，Salmon和Salmon(1987)考察了广告代理领域的关系生命周期，将关系分成四个阶段：①预备(pre-relationship)阶段。该阶段买卖双方互相了解，卖方尝试销售产品。②发展(development)阶段。该阶段代理商开始为客户制作早期广告。③维持(maintenance)阶段。从广告活动的次数、效率和利润等方面判断，双方关系进入了更高阶段。④终止(termination)阶段。
　　Dwyer等(1987)提出了买卖关系发展的一个五阶段模型，强调渠道关系的发展是一个具有明显阶段特征的过程。他们认为，买卖关系的发展一般要经历认知(awareness)、考察(exploration)、扩展(expansion)、承诺(commitment)和解体(dissolution)五个阶段(Dwyer，Schurr和Oh，1987)。Jap和Ganesan(2000)参考Dwyer五阶段模型，将供应商和零售商之间关系的发展划分为考察(exploration)、形成(buildup)、成熟(maturity)、退化(decline)和恶化(Deterioration)五个阶段。其前三个阶段分别与Dwyer模型的“考察”、“扩展”和“承诺”阶段相似，“恶化”阶段类似于Dwyer模型的“解体”阶段，两者的主要区别是后者省略了Dwyer模型中的“认知”阶段，而增加了Dwyer模型中没有的“退化”阶段，但两种模型没有本质区别。
　　Locobucci和Zerrillo(1997)将商务关系周期简化为关系发展(开始)、关系维持(中间)和关系解体(结束)三个阶段，并用“网络——二元关系——网络(network-dyadnetwork)”动态概念解释这三个阶段。他们认为所有供应商、客户之间的相互关系形成一个大的关系网络，供应商、客户都是网络中的角色，就某个角色而言，刚开始与许多其他角色保持一种“弱的关系”，该角色与其他角色之间的关系是整个大的关系网络中一个小的关系“网络”，是一种多元关系，这就是所谓的“关系开发”阶段；在这个小网络中，当这个角色认识到其中的某个角色对它特别有价值，并且对方也有相同认识时，双方都把对方作为最重要的关系角色，都希望持续这种双赢关系，由此，双方关系得到“加强”，形成所谓的“二元关系”，这就是“关系维持”阶段；最后由于种种原因(如不满意、业务调整等)，在某个时点，当双方发现当前的二元关系对实现各自组织的目标不再那么有效时，双方结束这种二元关系，这就是“关系解除”阶段。关系的解除迫使双方再次回到“网络”，回到多元关系，重新开始寻找新的二元关系。

(16)以美国McKesson药品公司为例，其原本在所属产业中即是市场占有率数一数二的大厂商，其开始时交易的对象主要是大型的客户，而后，为了整合其他独立的中、小药店，McKesson引进一套称为Economost的信息系统，不仅使本身业务扩充、配销单位成本降低、市场占有率增加，更能用以协助独立药店清点存货与自动订货、提供相关的采购管理信息(如最新产品信息、最适当产品组合、货架空间管理等)，使这些药店得到最大的服务与利益。

(17)克里斯汀·格罗鲁斯(Christian Gronroos)认为，关系营销是建立、维持、加强商业化顾客关系(不一定一直都是长期的关系)，以保证各参与方的目标得以满足，这要通过相互交换和履行承诺来实现，彼此的信赖相当重要。

(18)Voss(2000)认为，企业与顾客间的关系活动，主要包括交易与服务两大类，谈的是顾客交易前、交易中、交易后的关系，也就是进行消费者行为分析，并拟定有效的促销方案以便吸引顾客，如：交易过程中的采购及付款协助与建议，以及交易后的支持服务与抱怨处理服务等。

(19)信任是指在特定的条件下一方对另一方行为的期望。一般来说，信任这一概念可以分为4个层次：一般性信任、系统性信任、基于个人品德的信任和经验性信任。一般性信任一般来自社会准则。例如，一个顾客如果知道一家大的供应商有良好的信誉和较大的规模，那么他会期望与这家公司建立长期的部件供应协议。系统性信任取决于法律、行业规则和协议，也取决于对方的职业化程度。基于个人品德的信任是合作双方对对方的个人品德给予的信任，并以此为基础开展合作。而经验性信任则是双方所具有的行业或过去的经历所决定的。在这一模型中所说的信任包括了基于能力的信任(即信守承诺的能力)和基于主观意愿的信任(信守承诺的意愿)。不管导致信任的原因是什么，它都是减少未来的经营风险和不确定性的重要因素。承诺是指合作关系中的一方在某种程度上有与另一方合作的积极性，即承诺是一种保持双方都非常珍视的关系的长期愿望。承诺同时还表明双方为保持长期关系而愿意作出短期的牺牲(Weitz，1992)。此处特别感谢岳海龙同学的知识分享。

(20)Dess(1984)认为，由于科技的迅速扩散、成本不断提升以及贸易保护主义的盛行，联盟已成为企业策略中不可或缺的一部分。Caves和Porter(1977)也认为，基于资源整合的效用以及伴随而来的策略弹性，使得联盟成为优于并购与直接投资的策略选择。Aaker(1995)更指出，战略联盟是企业进行全球化策略时优秀且重要的工具之一。

(21)Hamel和Prahalad认为，战略是一种延伸(stretch)(Hamel和Prahalad，1993)。经理人应当发展长期的“战略意图(strategic intent)”(Hamel和Prahalad，1989)，“为未来竞争(compete for the future)”(Hamel和Prahalad，1994)，从规则的遵循者(rule takers)转变为规则的破坏者(rule breakers)。在他们1994年的著述中，这些概念作为“产业远见(industry foresight)”提出来，备受学者们推崇。他们认为，战略是通过发展和运用核心能力来改变游戏的竞争规则。

(22)Porter(1980)对其提出的三种一般战略所需的资源与组织共同要素作出了说明，如以下附表所示。