竞争优势来源的分析框架整合

第二节　竞争优势来源的分析框架整合

在动态复杂的环境中，企业竞争优势受到众多因素的影响。显然，要系统地回答竞争优势的来源问题，不仅要从企业所面临的产业环境，从企业追求自身经济利益、积累资源能力的角度进行思考，对于企业与其关系网络成员互动关系的分析也是必要的。而现有理论大多关注于企业竞争优势形成的某一方面的关键要素，并没有全面、系统地给出竞争优势的完整解释。因而，有必要构建一个竞争优势来源的整合分析框架，以全面分析企业如何才能得以在竞争中胜出。

一、竞争优势产业基础观点、资源基础观点与关系观点的局限互补

以Porter(1980，1985)为代表的竞争优势产业基础观点从市场、产业结构角度出发，提供了对竞争优势的有价值的分析框架，回答了竞争优势“是什么”的问题，即企业可通过成本领先、差异化等策略以谋取竞争优势。显然，竞争优势产业基础观点的前提假设源于新古典经济学中的“黑箱”理论与企业同质性的假设，即认为企业是同质的投入产出系统，因此企业的竞争优势只能来自于行业结构、市场机会、竞争关系等外部因素，这就使研究难以深入企业内部，从企业内部找原因，因此无法解释同一产业内盈利率存在差异的原因。而且，Porter的产业考虑是基于已存在或完全结构化的产业，没有考虑产业自身的变动或新产业的出现，而且在分析企业竞争优势的内涵时，只注意企业的成本、质量和营销等表层因素，忽略了“为什么”的深层探讨；对企业竞争优势也只停留在产品层次，没有深入到中间及源头。虽然Porter(1980，1985)提出了价值链的分析工具，但对于“为什么会产生竞争优势”的问题却无法给出答案，即对于如何开发自身的能力以实现成本领先、标新立异，进而实现企业定位语焉不详。

竞争优势资源基础观点打破了企业同质性的假设，将研究深入到企业内部，体现了对内因的重视，解释了企业之间的差异，使竞争优势来源的研究向前推进了一大步。以资源基础观点为代表的竞争优势资源基础观点认为，除非企业能拥有稀缺的、对顾客有价值的、不可模仿的资源，否则企业定位进而竞争优势是无法实现的。这些资源包括专利、技术诀窍、独有的原料供应、品牌声誉等。许多公司取得了成功，仅仅是因为他们开发了竞争对手所没有的核心技术和资源，但正如Priem和Butler(2001)所指出的，资源基础观点对产品市场的重要角色没有进行很好的阐发。这种由内而外的战略思考逻辑似有从一个极端走向另一个极端之嫌。综观企业竞争优势资源基础观点的有关文献，对产业演进规律与外部环境重视不够，无论是核心竞争力还是资源与知识均不能解释企业的关键成功因素与竞争优势之源，同时存在着复杂的应用问题。例如，资源基础观点没有分析在不同市场、行业竞争的背景下，不同类型的资源、能力的适用性和重要性的问题。换言之，不同的市场、产业结构需要不同的核心技术和资源。高科技企业与日用消费品企业所需的核心能力资源不可能是一致的，关于管理开发、管理能力和资源也缺乏一个明晰的战略方向和重点。

竞争优势的关系观点跳出企业自身的框框，转而从企业与企业间关系的角度来诠释竞争优势，因为企业必然置身于这样或那样的关系网络之中，并与网络中的某些成员休戚与共，这一点在战略联盟、合作竞争盛行的今日显得尤为重要。⁽²⁰⁾但是，仅仅强调企业间的关系，而不考虑企业所处的产业环境以及企业自身的资源状况显然是不切实际的。事实上，以战略联盟为例，企业组建战略联盟正是因为当资源不能有效地通过市场交易或并购获得的时候，战略联盟可用来与其他企业共享或交换有价值的资源。

二、竞争优势产业基础观点、资源基础观点与关系观点的兼容

以Porter(1980，1985)为代表的竞争优势产业基础观点与以竞争优势资源基础观点的差异，引发了关于产业竞争与企业影响在解释企业竞争优势时孰轻孰重的争议(Rumelt，1991；McGahan和Porter，1997；Brusch等，1999)。Porter最初将重点放在了产业结构分析上，而Hamel和Prahalad所传递的重要信息之一就是战略的精髓在于破坏这样的产业结构，⁽²¹⁾尽管如此，两个学派在解释竞争优势时仍存在相当的重叠。两个学派所提出的术语就能证明这一观点。

如前所述，Porter(1980)认为，一般战略要实施成功，就必须有各种不同的资源、能力和组织安排、控制程序、创造发明体系等要素，⁽²²⁾因此必须选

附表　三种一般性竞争战略的资源与组织共同要素

资源来源：PORTER，M.E.Competitive strategy.New York：Free Press，1980.

定一项战略为主要目标，即战略的选择必须与资源基础相结合。Porter(1991，1996)在近期的研究中，发展了他关于竞争优势来源的观点，开始将资源基础观点纳入分析，并建立了“因果链(causal chain)”。Porter争论道，竞争优势实质上就是定位优势，其差异来源于不同的流程效率。但在有关术语的有趣缠绕中，他继续争论道，接着，我们必须了解这些效率的“驱动因素(drivers)”。虽然Porter一再强调他并不赞赏资源基础方法，甚至批评Prahalad和Hamel是套套逻辑推理(tautological reasoning)(Porter，1991)，但是，我们很难看出他关于流程效率驱动因素的提法与能力基础学派关于资源的提法有何不同。与此相类似，尽管Hamel和Prahalad(1994)强调资源基础的观点，认为应当培育核心能力，并将之转换为创造性破坏的杠杆，但他们对于顾客价值的关注与Porter的观点是完全兼容的——Porter认为，产品市场的定位优势是竞争战略的要义所在。

此外，产业基础观点与资源基础观点关于企业的论述也是非常相似的。事实上，把企业作为投入的组合者(input combiner)是两派学者的中心观点。两派学者对于竞争优势解释的主要区别在于，产业基础观点采纳了芝加哥学派关于关键经营流程(价值链)的效率差异的观点，而资源基础观点则将战略性资源作为竞争优势的源泉。Porter(1985，1991，1996)其后的论述将驱动因素作为定位优势的来源之一，可视为弥合两派差距的努力。因而，尽管产业基础观点与资源基础观点看起来存在较大差异，关于企业竞争优势根源的共识似乎正在形成，其观点却是完全兼容的。

而竞争优势的关系观点，强调企业与其网络成员，特别是企业与上、下游企业，企业与顾客之间的关系是竞争优势的来源。显然，企业的关系网络与产业架构所涉及的五种力存在着交集。而无论是企业与企业之间、企业与顾客之间关系的成功要素均显现出资源基础理论中所强调的战略性资源的特征。例如，企业间关系竞争优势的决定因素之一，关系专属资产与战略性资源的特征之一——专属性显然是相同的。战略性资源的另一特征或曰隔离机制，路径依赖性同为企业与其伙伴关系的优势来源之一。因而某种程度上，竞争优势的关系观点甚至可视为资源基础观点在企业与其网络成员关系层面的运用。此外，企业与其网络成员关系的成功受组织资源的影响，例如企业文化、决策制定过程、员工间信息共享等(Dyer和Singh，1998)。这些组织资源使得组织可以通过企业间的关系创造价值。由于内部资源影响企业和网络成员间关系与企业绩效的因果关系，关系优势理论对资源基础理论形成了有益的补充。

三、竞争优势来源分析框架的整合

如前所述，竞争优势产业基础观点、资源基础观点、关系观点的局限存在一定的互补性，关于竞争优势来源的解释也存在着一定的交叉与重叠，这表明这三种观点存在整合的基础。每种观点均有助于理解如何从不同的来源获得企业竞争优势，但由于各自的解释角度不同，每种观点都各自忽略了一些问题——产业基础观点忽略了产业内的企业，其资源具有异质性，而独特的资源恰恰能带来竞争优势；资源基础观点忽视了以市场为基础的资源对竞争优势的获取与保持至为关键；关系观点忽视了企业的战略应当以资源为基础。因而，一个整合的竞争优势来源的分析框架将有助于我们理解竞争优势来源的全景。

图3-7描绘了整合后的竞争优势来源的解释框架。

图3-7　企业竞争优势来源的整合分析框架

图3-7描述了竞争优势的产业基础观点、关系观点和资源基础观点如何加以整合以解释竞争优势的来源。三种观点对企业构筑竞争优势的贡献前面已进行探讨，此处不再赘述。

企业的总体竞争定位取决于其内部资源及其与网络成员间的资源，而这两类资源均受到外界环境的影响(例如，Porter(1980，1985)所提出的五种力量)。竞争的加剧令企业寻求发展与网络伙伴(如上下游企业、顾客)的关系。而由Porter(1980)所提出的产业竞争五种力所形成的竞争强度迫使企业为顾客提供比竞争者更为优秀的产品和服务。据此，企业应积极寻求与其供应商建立密切的合作关系。B2B环境下的买方—卖方关系有助于降低成本，提高为最终买者(顾客)所提供的供应物的质量。而购买成本的降低和产品/服务质量的提高将使企业更有效地执行其战略，如低成本和差异化(Porter，1980)。因而企业可从与供应商的互惠互利关系中获得优异绩效，与顾客的密切关系更是有助于企业从激烈竞争中胜出并实现盈利。如图3-7所示，企业与网络成员间的合作(关系观点)联结外部环境作用力(产业基础观点)有助于企业构建或高筑竞争壁垒，继而获得并保持竞争优势。

企业与其网络成员关系的成功受组织资源的影响，例如企业文化、决策制定过程、员工间信息共享等(Dyer和Singh，1998)。这些组织资源使得组织可以通过企业间的关系创造价值。如图3-7所示，企业与网络成员间的合作(关系观点)联结企业内部资源(资源基础观点)，以企业间资源互相外包的形式获得竞争优势。

产业基础观点与资源基础观点的联结则以Day和Wensley的观点为代表。Day和Wensley(1988)提出，在市场上地位的优越，是基于提供给顾客优越的价值感或相对较低的成本而获得市场占有率及较佳的绩效。两位学者提出竞争优势发展的理论架构，优势形成的连续过程为优势资源投入形成优势地位而产生绩效，再回馈对于优势资源投资的循环过程，如图3-8所示。Day和Wensley(1988)指出，即使组织持有异质资源和能力，但若非顾客所需且相对于竞争对手并不是最好的，则仍无法形成竞争优势。

图3-8　Day等(1988)竞争优势要素架构图

资料来源：DAY，WENSLEY.Assessing advantage：a framework for diagnosing competitive superiority.Journal of Marketing，1988，52(4)：3.

整合的竞争优势来源分析框架有助于企业为获得竞争优势，实现长期成长和收益而奠定坚实基础。总之，为了实现可持续发展，企业应适应快速变化的产业环境(产业基础观点)，持续发展新的战略资源(资源基础观点)，与顾客及供应商等网络伙伴建立互利、互信的持久关系(关系观点)。不同的竞争优势来源将令竞争对手难以模仿，从而确保企业得以实现可持续竞争优势。