竞争优势来源的理论探讨

第一节　竞争优势来源的理论探讨

一、竞争优势的含义及分类

(一)竞争优势的含义

发展战略的目的在于如何成功地竞争，而成功地竞争是指组织能超越其竞争对手，拥有竞争优势。正确理解竞争优势的概念，对于企业创造和维护竞争优势具有重要的作用。学者们对于竞争优势的定义主要可分为两类：一类是从竞争优势的结果或曰最终体现方式，即获利能力来进行定义；另一类则是从竞争优势的来源进行定义。

1.从竞争优势的结果定义竞争优势

戴维·贝赞可(David Beshako)等在其合著的《公司战略经济学》一书中指出，“当公司的表现超出该产业平均水平，我们就说它获得了竞争优势”。“公司只有在它具备允许它创造超出竞争者的总体值的能力时，才能获得我们所定义的竞争优势。创造更多价值的公司能同时赚得更高利润，并能比竞争者更多地将净收益转移给消费者。”“把竞争优势定义为厂商在产业中业绩出众的能力，也即是赚取比同行更高利润率的能力。”

西屋·S.马瑟(Shiv S.Mathur)、艾尔弗雷德·凯尼恩(Alfred Kenyon)在其《创造价值》中指出，“许多人把这种必需的超正常水平的金融业绩称为‘竞争优势’。此处我们避免采用这种表达，因为它没有很方便地传达出金融意义，也没有更特别地指出压低资本成本的必要性。因此这种必需的金融业绩被称为‘创造价值’，而达到此目标的产品或公司被称为‘价值创造者’”。⁽³⁾此概念有三层含义：竞争优势即创造价值，是企业创造的超正常水平的财务业绩；竞争优势是通过低资本成本获得的；达到创造价值(竞争优势)目标的产品或公司被称为价值创造者。

Barney(2002)认为，企业经营活动能产生经济价值，如果企业所处的产业中仅有少数企业能以相同手法获得该经济价值，那么，这些企业就拥有竞争优势。Grant(2001)也认为，“当市场上有两个或更多的竞争对手，其中一家比其他对手能持续地获得较高的利润，就表示其有竞争优势”。从这些定义中，我们不难看出，获利能力的差异似乎是解释竞争优势的重要信号。事实上，获利能力是竞争优势的最终体现方式，如果不能获得超额利润，竞争优势就不具有实践意义(Powell，2001)。

2.从竞争优势的来源定义竞争优势

从竞争优势来源定义竞争优势的文献，大致又可分为两个角度——顾客角度和企业角度。其一，从顾客角度对竞争优势进行定义以Porter为代表。Porter(1985)在其著作《竞争优势》中指出，“竞争优势归根结底来源于企业为客户所能创造的超过其成本的价值。价值是客户愿意支付的价钱，而超额价值产生于以低于对手的价格提供同等的效益，或者所提供的独特的效益补偿高价而有余”。其二，从企业角度对竞争优势进行定义。此类论述颇多，大多以资源基础观点(RBV)为基础。Hofer和Schendel(1978)从资源基础理论的角度，将竞争优势定义为企业因资源利用方式而形成的相对于竞争者的独特地位。资源基础观点认为，企业竞争优势是来自于拥有“有价值”(valuable)、“稀缺”(rare)、“不可模仿”(inimitable)以及“不可取代”(nonsubstitutable)的资源(resources)与能力(capabilities)(Amit和Schoemaker，1993； Barney，1991；Prahalad和Hamel，1990)。企业要在市场竞争中长期获胜，需要开发利用具有上述特征的资源。Botten(1999)则认为，竞争优势指的是一个组织的资源或能力能够有效地达成目的，反之，弱势则是指一个组织内的限制或脆弱点导致其无法达成目的。以Hamel和Prahalad为代表的能力学派学者则认为，企业的竞争优势来源于自身所具有的核心能力，企业之间核心能力的差异造成了效率和收益的差异。这种能力隐藏在资源的背后，是对资源的开发、利用、组合和保护的能力。

显然，从顾客角度对竞争优势进行定义更适用于市场营销研究，否则企业就易患上Levitt(1960)所指的“营销近视症”。正如管理学大师德鲁克所说，“正是顾客决定了企业是什么。唯有顾客为一件商品或一项服务付钱的意愿，才能将经济资源转换成财富，将物品转化成商品。”据此，本书认为，竞争优势指的是企业为顾客提供优于竞争对手的价值，并能够在一定时期内掌握市场主导权、获得超出行业平均水平的利润的属性或能力。

(二)竞争优势的分类

“竞争优势必须建立在顾客价值认同的基础上。”(Delvin和Ennew，1997)企业的竞争优势最终是在市场上实现的，任何努力都得落实到市场和产品等非常具体的问题上。虽然竞争优势的表现形式多种多样，但从内部活动的角度进行分析，主要包括两种基本类型，即低成本优势和差异化优势。其中，前者指企业能够以较低的成本推出自己的产品或服务；后者指企业成功地塑造出产品功能、服务、质量、品牌形象等方面的特色。因此，在竞争优势的营造过程中必须做到知己知彼，必须对竞争对手的成本结构、资源与能力、战略定位、战略意图和高层管理者的风格有一个比较清楚的了解。

1.差异化优势

差异化优势是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色得到了顾客的认同，并且顾客愿意付出的价格溢价超出了企业因其独特性所增加的成本。Mathur(1988，1992)提出组织差异化其提供物的两种非价格维度——商品和支持(merchandise and support)。他把前者定义为为顾客提供的产品，后者定义为向顾客提供的建议和协助。虽然这种两分法比较适用于制造业产品和一些服务产品，但对于金融服务业来说，建议和协助往往是服务的核心部分。即便如此，这种分类依然有其意义，它表明银行可以通过产品特征和建议及协助实现差异化。

为了追求差异化的竞争优势，企业必须生产出一些顾客评价较高的独特的产品或服务。要使产品脱颖而出，就必须使产品具备区别于其他产品的属性，产品性能、售后服务、技术创新、声誉、生产一致性等。顾客重视的任一属性、特色或性能以及一家企业独家供应的产品都能成为建立在差异化基础上的竞争优势。如果一家企业成功在对其产品或服务创造了一些独特并理想的属性，它就在顾客中间建立了品牌忠诚度，减少了顾客考虑替代产品的可能性，而且，会降低购买者对价格的敏感度，这样，不必降低成本就能够增加利润空间。

如图3-1所示，企业E以较低的价格销售有特定质量q_E的产品，其单位成本是C_E。企业F以高质量q_F提供产品，其单位成本是C_F。消费者从产品F中感受到增加的收益ΔB=P_F－P_E，超过了生产的额外成本ΔC=C_F－C_E。因此，企业F创造的价值超过了E企业。因为F企业创造了更多的价值，可以通过在低于用实线表示的无差异曲线下方确定价格的方法，与消费者“分享”一部分它所创造的额外的价值。这样一来，F企业就能比E企业提供更高的消费者剩余，从而获得E企业的部分市场份额。即使E企业通过降低价格至P'E以达到F企业的消费者剩余水平(即图中的无差异曲线移到虚线的位置)，F企业的边际利润仍然高于E企业。

图3-1　

2.低成本优势

获得成本领先竞争优势的企业是通过建立比竞争对手较低的成本地位来实现的。低成本地位并不意味着仅仅获得短期优势或者仅仅是削减成本，它是一个“可持续成本领先”的概念。

一般情况下，低成本优势可以通过以下方法获取：

①规模经济：即通过增加产品产量来降低单位成本。当产量达到一定规模时，各种生产要素的投入不一定会随产量以相同的比例增加。即当某种(些)生产要素如运输成本、原材料进货价格、机械化生产而非手工操作等单位投入量因规模生产而降低时，反映在每单个产品上的成本就会相应降低。

②学习经济：通过组织成员的学习，提高效率，规范操作，从而减少工作所需时间，降低浪费，减少错误，提高各工作岗位之间的协调性，最终达到降低成本的目的。

③运作管理：通过产品设计，使产品的生产过程更加容易，从而降低成本；通过改善和引进新的生产方法和技术降低成本；合理地利用和调整生产能力，从而降低生产成本；以较低的价格获得生产要素，从而降低成本。

④企业再造：为了在成本方面取得显著改善，而对运营流程进行重新设计，从而提高生产效率、质量和速度，消除那些保持企业最有效运作之外的多余成本。

具有低成本优势的企业可以在保持与竞争者相同或可能更低的可察觉收益的同时，通过提供更低成本的产品，可以创造比竞争者更多的价值。如图3-2所示，假定一个行业内所有企业提供的产品质量组合在E点，平均生产成本是C_E。现假设其中有一个企业通过自动化或其他手段，以十分低的成本C_F生产较低质量水平q_F的产品，通过合理地降低价格(P_F)，低成本企业可以比竞争者提供更多的消费者剩余，从而相对于竞争对手增加了市场份额。即使其竞争对手通过降低价格至P'E，重新达到消费者剩余水平，低成本企业仍然会有较高的边际利润(P_F－C_F对于P'E－C_E)。

图3-2　

对低成本优势和差异化优势的不同追求表现在企业的各个职能领域，参见表3-1。

表3-1　低成本优势与差异化优势在不同职能领域的定位⁽⁴⁾

如表3-1所示，寻求低成本优势的企业，在产品和营销方面通常以大量生产和易于提供服务的标准化产品为中心；而追求差异化的企业则更多地注意产品线的宽度、广告促销预算的规模、最好使用的担保以及为顾客服务所需的资源和数量。

在生产运营中，寻求低成本优势的企业在制造和后勤方面追求规模经济，同时也追求存货管理的效率。而追求差异化优势的企业由于希望通过更高的价格获得更多的收益，因而更愿意放弃这些优势。由于增加生产能力和存货来对未预期的需求作出灵活反应的需要，可能会迫使这些企业按不同方式进行组织，并发生相对于追求低成本优势企业更多的成本。

工程与设计方面类似的区别也很明显。追求低成本优势的企业会设计合适的产品以增加可制造性，或者使设计的产品能符合多个市场最低的操作标准(例如一些跨国公司为多国市场生产标准化产品)。而追求差异化优势的企业则设计符合重要的顾客或细分市场需求的产品，即使这样会使产品设计和服务更加困难。

对竞争优势的不同追求也与人力资源和组织管理方面的差异相联系。对于追求低成本优势的企业，如有稳定技术的低增长产业，企业的特点是更加具体和更少自由度的工作，技术水平不高但数量更多的工人，以及更仔细的控制。相反，追求差异化优势的公司更可能将决策授予更接近顾客的较低层雇员，在决策时更多地听取雇员的意见，实行更广泛但较不正式的监督，这是因为这些企业在考察雇员工作过程和行为结果方面存在困难。

值得注意的是，低成本优势和差异化优势并不是截然分开的。Porter(1985)强调，成本领先者尽管依赖于成本领先来获得竞争优势，但仍必须在比竞争对手标新立异的基础上创造价值相等或价值相似的地位，以领先于产业平均收益水平。差异化基础上的价值相等能使成本领先者直接将低成本优势转换为较竞争对手为高的收益。而一个能创造和保持经营差异性的企业，如果其产品价格溢价超过了因产品的独特性而增加的额外成本，它就能成为其产业中盈利高于平均水平的佼佼者。因此，“一个追求差异化的企业必须一直要探索能导致价格溢价大于为差异化而追加的成本的经营方式。由于追求差异化的厂商的价格溢价将会被其显著不利的成本地位所抵消，所以它绝不能忽视对成本地位的追求”。

二、竞争优势溯源：从“由外向内”到“由内向外”再到跨组织关系

对竞争优势来源的理论探讨，有三种不同的战略思考逻辑：一是由外向内型(out-inside)，即有效配合外部环境变化的趋势，适时调整企业本身的经营范畴；二是由内向外型(inside-out)，亦即持续建构并运用自身的资源条件，以对抗外部环境的变化；三是企业与外部伙伴关系，即与关系网络伙伴结成持久的、互惠互利的关系。这三种不同的战略思考逻辑即认为企业竞争优势来源于外部因素的产业基础观点，认为企业竞争优势来源于内部因素的资源基础观点和认为企业与关系网络伙伴间关系可构成竞争优势的关系观点。

传统上，战略制定的焦点大多注重外部环境因素，主张外部环境的考量、产业结构及竞争状态是战略的重点，竞争优势是企业相对于竞争者在产业或市场拥有较优越的地位(Porter，1980；Day和Wensley，1988；Murdick，Moor和Eckhouse，1989；Ansoff和Modonel，1990)。诸如强调环境与组织配合的SWOT分析、环境—战略—结构的古典战略管理模型(Chandler，1962)、广为实务界采用的BCG模型(Boston Consulting Group，1970)以及强调竞争优势的五力分析(Porter，1980)等自20世纪60年代沿用至今，鲜少有人提及组织内部因素的重要性。直至20世纪80年代，企业内部因素也只是战略决策附属的考量(Bartlett和Ghoshal，1991；Collis，1991)，而外部环境的产品—市场分析仍然是战略制定的基础(Porter，1985)。

20世纪80年代后半期，企业面临着外部环境日趋动荡的现实，战略制定已然跟不上外部环境的变动，战略焦点专注于企业外部定位的论点逐渐受到挑战，从而促使企业研究者从自身因素寻找竞争优势的来源。例如，Black和Boal(1994)认为，过度强调外部环境分析，可能会对企业形成如下限制：

①可能使企业陷入无谓的重复(tautological)的风险，例如企业想要成功，通常需要选择较具吸引力的产业，但企业的成功，往往是已处于较具吸引力的产业中。

②外部环境分析主要是横断面分析(cross-sectional)问题，它只用来表示现状，但是对于纵断面(longitudinal)问题，则有其限制(Porter，1991)。

③McWilliams和Smart(1993)认为，产业分析层次对于管理者实务意义不大，因为对于个别企业而言，其对产业的影响程度不大。

Rumelt(1991)，Mauri和Michaels(1998)，McGahan和Porter(1997)的实证研究结果显示，仅有少部分企业的超额利润来自产业影响。外部环境分析在解释实践方面的缺陷促使研究者们开始将着眼点转移至企业内部。一些学者在探讨企业持续竞争优势时，发现企业可借由本身资源和能力的累积与培养，形成长期而持续的竞争优势(Aaker，1989；Prahald和Hamel，1990； Grant，1991)，这种由外向内的战略思考逻辑，Barney(1991)称为“资源基础模式”的战略分析取向⁽⁵⁾。而如何通过资源和能力的培养与累积，形成持续的竞争优势，学者们将之通称为资源基础观点⁽⁶⁾(resource-based theory)，资源基础观点强调“内部审视(introspective)”的重要性，认为企业内部资源(resources)和能力(capabilities)会引导企业的战略方向，成为企业利润的主要来源。

根据资源基础观点，企业的竞争优势来自于其资源的异质性(heterogeneity)(Rumelt，1982，1991；Wernerfelt，1984；Barney，1991)，企业如有能力取得具有独特性、专属性、因果模糊性、路径依赖性等特征的战略性资源，就能获得优于竞争者的竞争优势(Rumelt，1982；Barney，1991)。资源基础观点强调优势源于个别企业所控制和拥有的资源，研究取向也多以企业内部储存的资源为核心。

这种以个别企业为主要分析单位的倾向，造成资源基础观点在解释企业合作行为议题上的限制。在实务运作中，企业的关键资源往往超越企业的边界。Asanuma(1989)和Dyer(1996，1997)等学者的研究就显示，通过投资于关系专属性资产、并将资源以独特的方式加以结合，将有助于提高价值链的生产力。这样的结果指出，交易双方可以独特的合作方式结合而造资源，并胜过单纯依靠市场交易关系的竞争对手。最鲜为人知的个案，当属日本企业生产商通过与其上游企业的紧密联结，而在效率与弹性上超过美国对手。因此，特殊性的企业间联结(idiosyncratic interfirm linkage)可以成为竞争优势的重要来源(Dyer和Singh，1998)。

接下来，本书将对竞争优势来源的不同观点——产业基础观点、资源基础观点与关系观点进行解析。

三、企业竞争优势产业基础观点

(一)竞争优势产业基础观点的经济学基础

1.产业组织经济学的哈佛学派

竞争优势产业基础观点以Porter(1980，1985)的著述为代表，发轫于哈佛学派的Mason(1939)和Bain(1951，1959)提出的S-C-P(Structure-Conduct-Performance，市场结构—市场行为—市场绩效)范式。所谓“市场结构”，是指在特定的市场中企业间数量、份额、规模上的关系，以及由此而决定的竞争形式。它是反映产业组织竞争性质和垄断程度的基本要素，主要以进入壁垒、市场集中度、产品差异化、成本结构、经营多样化等指标来衡量。“市场行为”是指企业在市场竞争和相互博弈中所采取的策略和对策，一般包括产品政策、价格政策、促销策略和并购行为等。“市场绩效”是指产业运行的效率，是企业的市场行为所形成的产业资源配置、技术进步和产业规模经济实现程度等方面所达到的状态，借此来判断市场结构和市场行为的优劣。按照哈佛传统，这三个要素之间存在着密切的单向因果关系：市场结构决定企业的市场行为，企业行为产生市场绩效。

2.芝加哥学派

Porter(1980，1985)不仅吸纳了哈佛学派关于市场结构决定企业行为、继而决定市场绩效的观点，他关于价值链的论述还借鉴了芝加哥学派关于流程效率的论点。

芝加哥学派以Stigler，Demsetz，Brentz和Williamson等学者为代表，他们认为，企业在效率上是有差异的。企业在效率上的差异源于两个方面：一是信息在企业的活动中起着非常重要的作用，信息的获得和利用是有成本的；二是在企业的内外活动中存在着广泛的交易成本，企业的效率不仅取决于生产技术而且取决于信息和交易成本的高低。在这一假定基础上，芝加哥学派指出哈佛学派所宣传的建立在垄断、共谋和进入壁垒的基础上的某些企业的持久竞争优势是不存在的。⁽⁷⁾在SCP分析中，芝加哥学派特别关注对企业绩效的分析，并认为三者的关系是互动的，其中企业绩效的作用才是决定性的。企业的效率差异是其竞争优势的源泉。

(二)竞争优势产业基础观点的主要论点

1.竞争优势来源于在有吸引力的产业中的有利的竞争地位

Porter(1977，1980，1985)以产业组织理论为基础，提出了基于产业分析的竞争优势理论。该理论认为，企业竞争优势——低成本优势和差异化优势来源于在有吸引力的产业中的有利的竞争地位。企业的盈利可分解为产业效应(industrial effect)和定位效应(positional effect)(Porter，1991，1996)。因此，“理解产业结构永远是战略分析的起点”，“决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业吸引力”，其次是产业内的相对竞争地位。Porter(1985)强调，这两个要点中的任何一个都不足以指导企业对竞争优势的追求，即使在一个非常有吸引力的产业中，如果企业选择了处于劣势的竞争地位，也许仍不能获得令人满意的利润。反之，萧条产业中处于优势的竞争地位也只能获利甚微，即使付出更多努力来增强这种竞争地位也无济于事。

产业吸引力由五种力量决定：进入威胁(threat of entry)、强有力的买家(powerful buyers)、强有力的卖家(powerful suppliers)、替代威胁(threat of substitutes)和现有的竞争者(existing competitors)。Porter认为，这五种竞争作用力综合起来决定某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力。其综合作用力随产业的不同而不同，随产业的发展而变化。

Porter(1985，1987)对多样化战略、基本战略和其他企业为获得优势而采取的手段进行了调查研究。他认为，企业战略与两个不同的问题有关：介入什么样的业务，以及如何管理不同的战略决策单位(strategic business units，SBU)。每一个SBU都有发展竞争战略的需求，根据Porter的观点，一些企业不能运用其广义的竞争战略，为获得竞争优势而采取具体行动。他提出两种广义的竞争战略：低成本和差异化，每种战略都要求有不同的技能创造竞争优势。竞争优势来自那些能为顾客创造高价值的企业。就创造高价值的方法而言，是降低成本及产品差异化，使顾客认为有价值且愿意付出高价。当优势具有难以模仿的障碍(进入壁垒⁽⁸⁾和移动壁垒⁽⁹⁾)，⁽¹⁰⁾且能抗拒竞争者的腐蚀时，就能成为可持续竞争优势。

2.价值链——分析竞争优势的工具

Porter提出：“如果把企业看做一个整体，就无法理解竞争优势。竞争优势源于企业实施的许多离散的行动，如设计、生产、营销、传送产品和产品支持。”(Porter，1985)因此，Porter提出了价值链作为分析哪项活动能够影响竞争优势的工具(基本的价值链形式如图3-3所示)。

“价值链将企业分解为与战略相关的活动，以了解成本以及存在的差异化源泉的行为。”(Porter，1985)如图3-3所示，价值活动分为基本活动和辅助活动，辅助活动与各种具体的基本活动相联系并支持整个价值链。这些活动相互独立，由联结(linkages)相连接。每一种活动都对企业的相对成本地位有所贡献，并且奠定了标新立异的基础，而联结也影响着价格活动实施的方式以及各项活动的成本。通过优化与协调，联结可以创造竞争优势。Porter(1985)认为，信息和信息流(information flows)对于优化联结举足轻重。最困难的任务是识别和管理这些联结以获得竞争优势。⁽¹¹⁾保持竞争优势要求企业管理人员熟悉价值链以及供应商、竞争者和买方对价值链的影响。虽然使用了产业组织理论的方法来发展其战略理论，他的著述从关注产业结构转换为重视评估、改善、保持技能及其体系。

图3-3　基本价值链

资料来源：迈克尔·波特著，陈小悦译.竞争优势.北京：华夏出版社，1997： 37.

对价值链中各联结的管理对于企业获得竞争优势非常重要，“对联结的精心管理往往是竞争优势的一个强有力的来源，因为竞争对手很难感知，更难以横跨组织线(organizational lines)处理交易。”(Porter和Millar，1993)Porter和Millar(1985)调查了信息技术在联结管理中的使用，提出联结管理得较好的企业更有可能获得竞争优势。这种收益并非来源于可复制的现行的技术。在价值链概念框架内，信息技术是一种“价值活动(value activity)”，价值是顾客愿意为某一种产品付出的数量。如果顾客认同的价值高于企业的生产成本，那么企业就能盈利。Porter认为，执行、技能和流程对于企业获得竞争优势举足轻重。但是，他并没有就究竟何种技能或流程比较重要，如何发展和保持这些技能和流程等问题作出回答。

3.低成本优势及差异化优势的驱动因素

Porter(1980)提出与低成本优势及差异化优势相关的主要驱动因素，经John和Harrison(1999)演绎如表3-2所示。

表3-2　与低成本优势、差异化优势相关的驱动因素

续表

续表

资料来源：JOHN，C.H.St.，J.S.HARRISON.Manufacturing-based Relatedness，Synergy，and Coordination.Strategic Management Journal，1999，20：129-145.

值得一提的是，Porter(1980)认为，一般战略要实施成功，就必须有各种不同的资源、能力和组织安排、控制程序、创造发明体系等要素，因此必须选定一项战略为主要目标，即战略的选择必须与资源基础相结合。这一论点与多位学者所指出的、以企业内部的核心资源及能力作为战略基础的观点(Prahalad和Hamel，1990；Grant，1991；Collins和Montgomery，1998；Michael，Duane和Robert，1999)不谋而合，也解释了资源、资源整合能力与竞争战略的关系。

四、企业竞争优势资源基础观点

(一)竞争优势资源基础观点概述

许多学者认为，竞争优势以企业所拥有的核心资源和能力⁽¹²⁾为根基(Ansoff，1965；Hoffer和Schendel，1978；Aaker，1989；Barney，1991；Hill和Jones，1992；Peteraf，1993)，换言之，企业内部的核心资源或核心能力是造成竞争优势的来源。这正是资源基础观点⁽¹³⁾(RBV)的要义所在。广义的资源，是指资产、能力和组织流程、企业属性、信息和知识的集合(Barney，1991)。本书遵循Barney(1991)的观点，基于广义的资源概念探讨资源基础理论。

资源基础观点是一种由内向外(inside-out)以企业内部资源和能力为基础的战略思考逻辑。自Penrose(1959)以来，资源基础理论逐渐成为组织经济学者与战略管理学者研讨的中心课题(Mahoney和Pandian，1992)。资源基础理论的主要观点是企业的异质性(Peteraf，1993)。资源基础理论将企业视为投入的组合，但企业之间是存在差异的。与Bain及Porter等人观点相同的是，资源基础理论认为，持久的超出平均利润水平的回报是可以实现的，但这并不是合意的产业结构的结果，而是企业获取独一无二的，或难以复制的资源(costly-to-copy resources)的结果(Limppman和Rumelt，1982；Dierick和Cool，1989；Reed和Defillippi，1990)，因而企业间绩效差异最终来源于企业所拥有的资源(Rumelt，1984；Barney，1986)。资源基础观点强调资源分析在创造竞争优势方面的重要性，其目的在于寻找产生优势的资源的特征和类型。虽然资源基础观点融入了许多经济学和行为学方面的解释，但所有版本的解释均将可持续优异绩效视为企业具体现象，这一现象由于资源和能力因其价值而产生的经济租(Powell，2001)。⁽¹⁴⁾

在资源基础观点与竞争优势的联结方面，从资源角度出发的学者认为企业可以通过由本身资源和能力的累积与培养，形成长期与持续的竞争优势。他们主张，企业的竞争优势以企业所拥有的独特的资源和能力为基础，换言之，企业内部特异的资源和能力是竞争优势的来源(Ansoff，1965；Hofer和Shendul，1978；Prahalad和Hamel，1990；Grant，1991；Barney，1991；Hall，1992；Hill和Jones，1992)。

值得注意的是，并非所有的资源在创造竞争优势方面均处于同等重要的地位，能产生优势的资源是那些能使企业向顾客提供优异价值的资源(Barney，1991)，并且难以为竞争对手所复制(Dierickx和Cool，1989)，并且这些资源的价值能为企业所发挥(Collis和Montgomery，1995)。在资源基础理论框架内，竞争优势的可持续性通过防止优势被模仿的隔离机制来实现。典型的隔离机制包括因果模糊性(casual ambiguity)(难以确认优势是如何创造的)，复杂性(complexity)(源于多种资源的相互作用)，默示性(tacitness)(源于学和做的无形知识和技能)，路径依赖(path dependency)(需要通过一段时间才能创造竞争优势)，经济(economics)(模仿成本)法律壁垒(legal barriers)(如产权和专利)(Lippman和Rumelt，1982；Dierickx和Cool，1989；Reed和DeFillippi，1990)。如此，李嘉图租(稀缺性资源租金)和熊彼特租(创新性租金)便可由诸如领导、文化、关系、流程等无形的内部投入以及复杂的技术和行为变量之间动态的、难以描述的交互作用而实现增长(Barney，1986；Grant，1991；Dierickx和Cool，1989；Connor，1991；Reed和DeFillipi，1990)。

(二)资源的类型

Grant(1991)将资源分为有形资源和无形资源，并认为对于大部分的公司而言，资源库中的无形资源最有价值，而且在战略上也最为重要；能力则是资源共同运作达成生产任务的结果。其中，有形资源包括财务资源(现金储备、短期财务资产、贷款能力、现金能力)和物质资源(厂房与设备、原材料)，无形资源则可分为：①人力资源：不同部门员工的技术与经验、员工的适应力、员工的忠诚度及高级主管的技术与经验；②技术：专利、版权及商标等专利技术、研发设施与人员等技术资源；③声誉：产品品牌、商标、公司名誉；④人脉：与顾客、供应商、经销商及政府当局的关系。能力则可根据职能分为整体能力、营运能力、营销能力、设计能力、研发能力、人力资源管理能力、管理信息系统能力与销售与配送能力。

Hall(1992)也将资源分为有形资源和无形资源，把能力分为员工技术、分销技术、供应商技术和企业文化等。他认为，资源的战略性价值是资源能转化为能力、核心能力及最终竞争优势时对企业有所贡献的程度。其中，有形资源分为：①财务资源：企业借贷的能力、企业形成内部资金的能力；②实体资源：企业厂房与设备复杂性及地点、原料取得；③人力资源：训练有素、有经验、判断力、智慧、洞察力、适应力、认同和忠于企业的管理者和员工；④组织资源：企业正式报告结构与正式规划、控制与协调制度。无形资源分为：①技术资源：如专利、商标、著作权与商业机密、成功运用技术资源的知识；②用于创新的资源：技术人员、研究设备；③信誉：在顾客方面的信誉及在供应商方面的信誉。显然，Hall(1992)是按资源的载体形态进行划分的，不同于Grant(1991)对资源形态的划分和界定。

Hitt，Ireland和Hoskisson(1995)认为资源是企业整个制造过程的投入，并将资源分为有形资源和无形资源。其中，有形资源是看得到、摸得到的资源，包括财务资源、实体资源、人力资源与组织资源；无形资源由于不是实体，所以竞争者较难以模仿，如专利权、商标、版权、声誉与良好的服务等。

综合多位学者的观点，本书认为，资源可分为有形资源和无形资源，能力可分为组织能力和个人能力两部分。资源是企业所拥有或可控制的要素存量，其中，有形资源包括具有固定产能特征的实体资源以及可以自由流通的财务性资源，这些资源通常可以在企业的财务报表中清楚地体现；无形资源包括各类知识产权，如专利权、商标、著作权、已登记注册的设计，以及契约、商业机密、资料库、商誉等。能力是指企业建构与配置资源的能力。其中，组织能力是一种运用管理能力持续改善企业效率与效能的能力，不随人事更迭而产生太大的变动，是一项特别值得珍惜与建构的核心资源。组织能力表现在四个不同的层面：业务运作能力、技术创新与商业化能力、组织文化、组织记忆与学习。

(三)战略性资源的特性(隔离机制)

Barney(1991)认为，能产生竞争优势的资源通常具有价值、稀缺性、不完全可模仿、不可替代性等特征。其中，资源的价值来自资源是否能使企业在执行战略时通常增进效率和效能。稀缺性是指企业现有及潜在竞争者并没有拥有该项资源，如有价值而量多或有价值而无法取得的资源，仍无法创造持续的竞争优势。使竞争者无法完全模仿的动力来自资源具有的独特历史因素、模糊的因果关系、社会复杂性等三种特性：①资源基础观点认为企业是历史性与社会性的综合体，其使用或取得资源的能力视其所处的时空而定，一旦时空组合消逝则无法再获得该资源。②模糊的因果关系是指资源持有者与持续的竞争优势的创造之间的关系无法厘清。因此，竞争者无法清楚得知何种资源导致企业的持续的竞争优势，自然也无法借由相同资源及战略的模仿取得相同的竞争优势。③资源之所以无法完全模仿，部分原因是非常复杂且无系统化的管理与影响，如组织人际关系、商誉，不同于上述二者的是，此资源与持续的竞争优势间的联结非常清楚且具体，但却因非常复杂而难以复制。不可替代性指的是，如果存在价值相等的资源而可以执行相同的策略，则企业必需经由模仿，方可达成相同的优势。因此要求具有竞争优势的资源需有不可替代性。替代性有两种形式：①以相同的资源执行相同的策略；②以完全不同的资源达成策略替代的效果。

Barney(1991)提出的组织资源与竞争优势的相关性如图3-4所示。

Barney的后续研究成就了他在资源基础观点学派的重要地位，而他所提的观点，也得到了后来资源基础观点学者的注释与补充。

Amit和Schoemaker(1993)提出公司的资源能力的战略价值，会因其购买、贩卖、或模仿、替代的困难性而加强。例如隐含的组织知识，或是管理阶层与员工之间的信赖等无形资产，是很难借由交易或复制而取得的，因为这些是根植于组织的历史，必须经由很长时间的累积而成。他们主张，资源和能力的价值会因具有互补性、稀缺性、不可交易性、不可模仿性、有限的替代、专属性、耐久性等特征而提高，继而形成战略性资产。

图3-4　组织资源与竞争优势的相关性

资料来源：BARNEY.Firm resources and sustained competitive advantage.Journal of management，1991，17(1)：77-91.

Collis和Montgomery(1995)提出，判定资源是否能产生竞争优势需回答5个问题。①不可模仿性，即资源是否难以复制?他们认为，这样的资源往往具有独家资产、历史资产、模糊的因果关系、经济上的阻碍等特征。企业有不可模仿的资源就可以减少竞争，更可持续不断地获利，否则只能成功一时。不可模仿不可能永久保持。②耐久性，即资源折旧速度有多快?正如熊彼特提出的“创造性毁灭”中，指出及时赶上新浪潮的企业，可以独霸市场，享有丰富的利润，但他们的优势很快就会被下一波创新者所取代。③专属性，即资源创造出来的利润归谁?企业长期战略应建立在自己本身可以掌握的资源上。④替代性，即一项独特的资源是否可能被不同资源所取代?企业不仅只看市场上是否有潜在替代品，更要进一步看竞争的资源是否会取代自己本身的资源。⑤竞争的优势：谁的资源更好?衡量本企业资源时，企业管理层犯的最大错误是，没有和竞争者比较，所以核心能力不是企业内所有能力中最好的一项。企业应当通过严格的检验，确保这项能力比竞争者超前很多，而且是市场需要的。

此外，学者们还提出了路径依赖的理论观点，Ghemawat(1991)指出一个企业从前的投资与组织常规的功能，会局限未来的行为，这是因为“困囿”于先前的活动经验，因而其执行结果也是特定专属的。如果企业意欲获取战略要素市场而全方位同时变革，因为认知架构复杂化且交错影响，未必能取得竞争优势。

综合各位学者的观点，能够创造竞争优势的核心资源具有如下特征：

①独特性：有价值、很稀缺且不可替代，即该项资源必须有在执行战略时增进效能或效率的价值。

②专属性：指该项资源和设备、人员、组织、文化或管理制度紧密结合，不易分割转移，别的企业纵使取得也无用。

③模糊性：指资源建构过程及其竞争优势之间的因果关系不易厘清，从而使竞争者不仅无法取得，而且根本无从学习。模糊性的特征可以从两个方面进行建构。

一是内隐性：企业所拥有的许多能力，其实都是从工作中逐渐学习，通过经验与执行不断地累积而来，如组织学习能力、人际关系能力等。

二是复杂性：企业所拥有的能力，其实是由许多技能、资产、个人经验与组织常规相互依赖而形成的一种组合能力，复杂度高，非任何人可有足够知识完全掌控。

④路径依赖性。资源和能力通常是与一段时间内企业自身复杂的历史和难以计数的小决策相关(Barney，1995)，因而过去的资源对现在和未来的资源形成巨大的影响力。

(四)资源基础的战略逻辑架构

Grant(1991)提出了一套战略分析的实务架构，将资源基础观点融入传统的战略决策中，协助企业制定战略。该架构将资源基础取向的战略分析分为五步，如图3-5所示。

图3-5　资源基础取向的战略分析架构

资料来源：GRANT.R.M.The resource-based theory of competitive advantage：implication for strategy formulation.California Management Review，1991：115.

第一步，对企业资源进行判定和分类。企业拥有的资源包括财务资源、实体资源、人力资源及技术、品牌知名度及组织资源等。企业应评估竞争的优劣势，寻找有效利用资源的环境机会，来组合与配置资源。他认为，资源是企业能力的来源，而能力是竞争优势的基础。

第二步，对企业能力进行评判。企业能力是企业得以将一切资源整合在一起运作的基础，也是人与人之间及人与其他资源的协调方式，可按职能将企业活动进行分类，来判定企业能力。

第三步，评估资源与能力产生经济租的能力。有两个评估准则：①资源与能力给予企业持续竞争优势的潜力；②企业能专享资源与能力产生的收益。而资源与能力在这两个准则上的表现，会受到其本身某些特性的影响。

第四步，选择最能充分利用企业资源与能力及外部机会的战略。战略制定应是最能充分有效利用资源与能力的策略，而资源能力的耐久性对企业战略规划有极大的影响，如果资源能力缺乏耐久性或易于转移、重置时，企业应采取短期收割战略。

第五步，判定资源缺口及发展企业的资源基础。企业应由基础要素发展至较高等的要素，以动态资源调适的方式，让企业能在新旧资源能力之间取得平衡，并能扩大未来所需的资源能力。

五、企业竞争优势的关系观点

在呈现分工结构的产业之中，有效建立上游、下游企业间的关系(buyersupplier relationship)往往是企业得以生存的必要条件。过去，这样的关系往往被视为短期市场交易行为，个别企业多以经济、成本等因素作为管理供应关系的基础。时至今日，随着经营环境的演化和竞争压力的加剧，这种以本身成本效益最大化的思维方式已经过时，短期的交易关系无法让企业发展出保障有效的供应关系、协调企业间各种活动所需的知识与信任(Casumano，1985； Heide和Miner，1992)。各种追求共同价值创造(joint value creation)的长期合作关系已成为实务界的普遍现象。在这一情境下，累积在关系网络中的互信、管理实务以及共同学习机制等均成为竞争优势的重要来源。

(一)社会资本(social capital)——企业与其利益相关者之间关系的本质

社会资本一词由Coleman(1988)提出，其定义为：促成集体行动的社会关系的内在资源。社会资本的来源包括：信任、规范、网络的形成。波茨和塞森布雷纳认为，对于社会资本的认定有四个传统：马克思和恩格斯的“有限度的团结”(bounded solidarity)概念，指的是逆境可以成为团体团结一致的动力；齐美尔的“互惠交易”(reciprocity transactions)指的是在个人化的交换网络中产生的规范和义务。杜克海姆和帕森斯的“价值融合”(value introjection)，即价值、道德原则和信念在于契约关系和非正式的个人目标(不是严格工具意义上的)。韦伯的“强制性信任”(enforceable trust)，即正式制度和特殊性的团体背景使用不同的机制保证实现对已经达成的行为规则的遵守。前者使用的是法律/理性机制(如官僚)，后者使用的是实质性/社会的机制(如家庭)。

从社会行为学的角度来看，组织可视为一种“以目的为取向的社会主角(purposive social actors)”，因此研究者将社会资本的概念延伸至组织层面来进行探讨(Burt，1992；Tsai和Ghoshal，1998)。由于企业从事商业活动，因而会与其他组织形成组织间的联结(tie)关系，如买/卖关系(buyer-supplier relationship)、战略联盟(strategic alliance)等。而这些联结关系促使组织间各种信息、知识及各种形式资本的交换。Koka和Prescott(2002)认为，这种关系即为一种社会资本，其一，企业与利益相关者的关系是信息的载体(conduits of information)，关键信息的掌握及信息流的控制便可创造出商机(Burt，1992)；其二，组织与其利益相关者之间的互动形成互惠及平等以待的责任归属及期望。

现实世界中有许多关于组织间因社会资本而互惠的案例，例如：日本住友钢铁公司于1981年与J＆L钢铁公司签下无条件提供技术支持及信息分享的协议，只因20世纪50年代J＆L钢铁公司曾经提供给住友钢铁公司类似的援助。通过这些案例我们可以了解，社会资本理论对于解释跨组织关系的形成及效益有很大的贡献——第一，社会资本提供了“组织间各种关系组成”的理解和描述；第二，社会资本解释了组织如何通过联盟关系对资源(如知识、信息、其他资本)进行存取及流转的影响。

(二)企业与利益相关者的关系及竞争优势的获取

企业与其利益相关者的关系作为企业间一项重要的社会资本，可提供他人无法进行相关资源及能力存取的价值。瑞典Uppsala大学两位学者Johanson和Mattsson(1987)通过资源基础理论将关系网络与战略管理结合，提出网络研究法(Network Approach)，开创了产业网络(Industry Network)研究的先河。网络理论研究发现，企业本身掌握的资源可分成两种，一种是企业自行控制的内部资源，另一种则是通过网络联结关系所获得的外部资源。所谓网络资源是指企业通过网络联结关系所获得的外部资源，可将其视为企业在产业网络中的地位。企业掌控的资源愈多，其在产业中的影响力就愈大，同时在产业中的网络地位也就愈高(Johanson和Mattson，1985)。Langlois(1992)进一步将网络资源从外部能力中区分出来，认为企业网络资源的形成起因于参与产业网络并从中取得的信息优势，因此，网络资源是经验和路径依赖⁽¹⁵⁾的过程。另一方面，网络亦可视为一种产业专业分工的方式，企业借由网络的联结关系获得外部资源，并借由网络其他成员的分工合作与资源能力互补，以建立企业持续竞争优势(Thorelli，1986；Jarillo，1988)。

例如，Kohli和Park(1989)研究发现，通过卖方与买方双边的紧密合作，可以在订单数量与价值上各获其利。Reyniers和Tapiero(1995)也指出，通过跨组织双方在制造技术与产品瑕疵侦测技术上的合作，可以有效地达成产品质量控制带来的收益。组织间信息系统(interorganizational information system)的成功施行(Barrett和Konsynski，1982)、航空定位系统SABRE的成功(Hopper，1990)以及ECONOMOST⁽¹⁶⁾(Clemons和Row，1988)所带来的冲击与影响，均为合作关系双方及其关系带来了深远的效益与影响。Srinivasan等(1994)对克莱斯勒(Chrysler)公司的考察发现，由于其供应商对EDI(Electronic Data Interchange，电子数据交易或无纸贸易)的使用，大大地减少了买卖双方船运船期以及库存量不一致的问题。

Dyer和Singh(1998)进一步提出，通过长期的合作关系，企业间会积累相当的惯例(routines)和程序(processes)，从而创造“关系租(relational rents)”(如图3-6所示)。而这些惯例、程序乃至关系租本身，不一定从属于个别企业，而是由合作双方共同拥有和控制。此外，长期合作关系使得企业间的资源产生错综复杂的交互联结(interconnectedness)，创造了运用市场机能所无法取得的资源专属性以及合作对象的稀缺性。这些都成为使“关系租”得以维系的模仿的障碍。

此外，从交易成本理论的观点来看，企业进行垂直性整合可以减少因组织及供应商有限理性(bounded rationality)、投机行为(opportunism)、交易的不确定性(uncertainty)与频率所引发的交易成本(Coase，1937；Williamson，1975)。

在企业间关系备受关注的同时，企业与顾客之间的关系也引起了学术界的重视。关系营销⁽¹⁷⁾甚至被称为“营销学研究范式的转变”。许多学者认为，顾客关系⁽¹⁸⁾是公司最宝贵的资源，培育顾客忠诚，与有价值的顾客保持长期稳定的关系是公司获得持续竞争优势的关键。Reichheld和Sasser(1990)为这一观点提供了强有力的证据，他们对美国15个行业的调查数据表明，顾客保持率增加5%，行业平均利润增加幅度在25%～85%之间。由于日益认识到顾客关系的至关重要性，许多公司纷纷实施关系营销(relationship marketing)和顾客关系管理(customer relationship management，CRM)战略，以保持住有价值的顾客。

图3-6　组织间竞争优势的关系解析

资料来源：DYER，J.H.，H.，SINGH.The relational view：cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantage.Academy of Management Review，1998，23(4)：663.

组织间若能利用彼此间的良好关系(关系质量)，及运用双方的资源与技术(合伙关系)，即可发挥协同效应创造更大的优势。Hennig-Thurau和Hansen(2000)提出，关系的成功集中体现在关系质量上。“关系质量”是一种包含各种正面的关系结果的高阶建构(high-order contract)，反映出关系的总体强度以及关系人的需求及期望的满足程度(Smith，1998)。其主要组成构面为“信任”、“满意”及“承诺”⁽¹⁹⁾(Dwyer，Schurr＆Oh，1987；Kumar，Scheer和Steenkamp，1995；Dorsch，Swanson＆Kelly，1998)。换言之，合作伙伴若能在双方关系中建立信赖、承诺、信息共享等，则可以减少决策上的不确定性(Morgan和Hunt，1994)，并可以降低交易成本，进而维持良好的合作关系。合伙关系是一种相互信任、公开、分享风险与报酬的联合商业关系，由这种关系可以产生企业的竞争优势(Lambert，Emmelhainz和Gardner，1999)。合伙关系需以共同利益的分享作为长期目标才会成功(Klepper和Jones，1998)，这表明关系具有专属性和路径依赖性。借由合伙关系，双方的交换活动可降低成本及提高服务质量。Mohr和Spekman(1994)的实证结果显示，合伙关系属性的承诺、协调及信任，沟通行为的质量及参与，联合解决问题的技巧，为导致成功合伙关系的主要影响因素。

值得重视的是，信息在关系管理中扮演的是核心角色，唯有借由信息技术，搜集大量的、关于现有及潜在顾客和竞争者的信息，才能跨职能整合企业的营销资源，分析市场价格的变化、预测市场趋势以及妥善规划市场活动管理，让营销人员能掌握人口统计、地理区域、收入水平、购买行为等信息，以便更有效率地的制定产品和市场策略。关系管理最终的目的在于促进企业与其网络伙伴间的信任、承诺和满意，继而促进网络伙伴与企业间的长期互惠关系。

竞争优势的产业基础观点、资源基础观点、关系观点在分析单位、优势的主要来源、竞争优势的维持机制、资源的控制和拥有权等方面的区别如表3-3所示。

表3-3　产业基础观点、资源基础观点、关系观点对竞争优势的解释

续表