企业战略和绩效管理不能很好地结合

44.企业战略和绩效管理不能很好地结合

管理事典

斯密达公司是一家有着八十多年历史的大型跨国企业。该公司拥有一套基于目标管理思想的完整的雇员绩效管理体系，其基本设计思想是：与每一位雇员共同制订一个源于公司战略的、可衡量的、可实现的、具有挑战性的工作目标，并定期与雇员讨论目标完成情况。每位员工都有自己的一份绩效管理指南和绩效契约。绩效管理的结果取决于目标完成情况和绩效要素。所谓“绩效要素”，是指员工在完成目标的过程中所表现出来的强项和弱项。员工的激励、培训及发展也都基于绩效管理的结果。斯密达公司的考核体系要求绩效指标每年年初制订，在一年内根据业务需求随时更新，每三个月对员工的工作完成情况进行回顾，总结员工在哪些方面有待提高。

同时，斯密达公司也拥有良好的员工培训发展计划以及跨国界的人员交流计划，为员工提供了大量的提高能力素质的机会。在公司发展稳定、收益良好的时期，这种绩效管理体系似乎运转良好，并且似乎也促进了公司业绩的提高。由于绩效管理结果是年底分红和加薪的依据，员工们都积极努力地完成自己的指标任务。

然而，当市场竞争加剧、产品和服务需求量日益萎缩、业务收益不断下滑、再没有年底分红和加薪的机会时，员工和基层经理们也不再像以往那样关心个人的绩效好坏，每三个月的评估最终成了形式主义，完美的绩效管理系统也成了摆设。

即使企业拥有完整的绩效管理体系，即使人员绩效目标与战略进行了某种结合，这种到处存在的“两层皮”的现象仍然让我们怀疑，究竟是员工绩效驱动了公司业绩的提升，还是被当作仅与个人薪酬挂钩的卡尺（并且人人都在考虑如何使其对自己有利），因公司命运变化而随波逐流。投入大量财力人力建立和维护的良好绩效管理体系与员工能力素质发展计划，与公司战略绩效的提升有何关系？究竟是谁驱动谁？

管理心经

如果企业战略和绩效管理不能很好地结合，就会浪费公司的资源和宝贵的时间。

正如扁平化和精简组织并不能开拓新的市场，信息技术的应用也不能使企业鹤立鸡群一样，问题并不出在绩效管理本身。

绩效管理方法与理论日趋成熟，但却极少考虑对有效战略规划的要求和评价，包括对战略意图实现的强调。缺乏对产业的分析和产业战略的设计，同时，投机心态使得企业不去深入研究战略规划对公司的实质影响，绩效管理也只能落得走过场的结局。

正确方法：

有效绩效管理的前提是有效的战略规划。只评估具体任务计划执行得好坏，而没有跟踪、评估计划本身的机制，即使个人绩效表现良好，对组织绩效而言也可能起不到实质的驱动作用。试想，流水线上的工人拼命完成的工作成果被积压在仓库里，那么所谓的完美绩效管理，无论是时间、成本、质量或数量，又有什么意义呢？

深入分析

只要采用科学、先进的人力资源管理理论，建立完整的绩效管理体系，狠抓绩效管理，狠抓员工素质的培养与提高，就能有效推动组织绩效的提升和战略目标的实现。事实果真如此吗？

组织必须建立卓有成效的战略规划，并基于此设计考核指标。战略规划，甚至是战略意图，才是组织绩效提升的源动力。

在组织中，大量的精力和投入都被用来完善对战略以外对象的管理。许多组织拥有发达的计划系统，借助先进的管理理论来定义人员、流程、产品和服务的考核指标与管理办法。但极少有组织真正能够理解和关注战略计划，能够对战略的执行好坏进行评价，大量的绩效管理指标也从未与战略挂钩，因为在这些组织中根本没有或只有笼统的战略计划，抑或只是采用“拿来主义”的办法。

没有具体、有效的战略计划往往导致这样一种结果：销售指标是一切工作的重心，眼前的利润促使销售人员愿意以任何可能的价格销售产品（当然，在斯密达公司的销售旺季，销售人员也会隐藏一些客户合同，以备完成来年的指标任务）。销售人员往往会随意应允客户的许多附加要求，比如说开发过多的avaApplet。而时间成了对产品开发人员考核的唯一重要指标，公司的研发也很少能够顾及到产品的战略。为了完成任务，研发部门补充大量的程序员去做增值开发（而这些人的命运可想而知）。没有人分析每个项目的具体成本(因为成本预算是按部门考核的)，以及对其他部门资源配置及各种部署的影响，因为它们与考核无关。而那些忙碌于日常工作的二线员工也从未真正看到他们对企业的贡献。

没有具体、有效的战略计划指导，同时也是“救火式”管理的根源——销售额上去了，大量没有经验的人员招进来了，成本失控了，质量下降了，工艺失灵了，竞争加剧了，客户流失了，公司裁员了……当一个又一个问题接踵而来时，你只能被动地救火，而所谓的绩效管理也随之成了摆设，成了压缩开支的手段，而非挽救公司的动力源。

员工绩效的有效管理和个人能力的充分发挥都基于真正有效的战略计划，并体现在产品与服务当中。这个计划应该给个人贡献和团队贡献以更多的空间，而不是将员工视为机器，只是等待被检验“运转是否正常”。

这个计划的制订还应考虑如何激励那些优秀员工并利用员工智慧。因为大多数管理者的专业知识已被诸如公司内部规划与管理、财务细节所替代，因此，他们很难提出竞争创新的战略（这也是战略笼统的原因之一）。

传统的战略目标分解方式认为，公司目标指导业务单位的战略，而业务单位的战略指导职能策略。这种单纯的自上而下的战略计划方式意味着高层管理者制订糟糕的战略时，低级别人员只能处于执行的位置。等级制度使得向上沟通被认为只不过是反馈。

新的战略计划方式还需要一种自下而上的战略规划，甚至是从每一项产品或服务的价值链的每一个环节分析开始。竞争优势终将是不同产品或服务的价值链上各个环节竞争优势的集合，而这些环节与不同职务的员工一一对应，每个人在工作中都需要判断、评估目前采用的战略、采取的行动是否有效。这将是一项系统工程。很少有企业真正将战略与个人挂钩，是因为目前还缺乏基于系统工程思想的计划系统。

妙语点评：

许多企业已充分认识到，只有员工素质和工作绩效的提高真正与企业战略目标相联系，才能改变组织的绩效，增强企业的活力和竞争力。这些企业期望通过制订“好”的绩效管理体系，促进员工成长，并推进组织绩效的提升。不少企业不惜成本，聘请顾问公司建立系统化的绩效管理体系，并投入大量的人力物力，维系这一体系的运转。