剖析竞争对手

4.2　剖析竞争对手

在了解了行业整体的生态环境之后，需要把目光聚焦到竞争对手上。眼睛向内，不关注竞争对手而进行的营销活动往往会带来危险的结果。只有正确判断和识别竞争对手，并准确把握竞争对手的特征，才能制定合理的营销战略并有效实施。我们将从竞争对手的识别、选择以及竞争对手的特征分析两个方面来阐述如何精准地剖析竞争对手。

4.2.1　竞争对手的识别和选择

（1）竞争者的区分和识别

每个企业在经营过程中，都面临着多种类型的竞争对手。根据竞争发生的方式、范围和程度的不同可以将他们分成四个不同的竞争层次。第一，同一行业中，向顾客提供相同产品的不同企业被认为是品牌竞争者。消费者经常在他们之间进行比较选择，他们的产品差异比较小，品牌被视为重要的属性。例如经济型连锁酒店如家快捷和汉庭快捷之间的竞争。第二，把同一行业生产不同档次、型号、品种产品的企业视为行业竞争者（或者类别竞争者）。例如整个住宿业内的企业之间相互竞争。第三，把为满足相同需求而提供不同产品的企业视为一般竞争者。例如交通运输业中的航空、海运、公路运输、高速铁路等相互之间产生的竞争。第四，把为争取同一笔资金，满足消费者不同愿望而提供不同产品的企业视为广义竞争者（也叫愿望竞争者）。简单地讲，同一市场销售相同或类似产品或服务的任何人互相之间都是竞争者。这种竞争类型的区分，有助于我们更充分地理解竞争的广泛性。

另一种竞争者的分类方式，则是将竞争者分为现实的竞争者（即目前已经与企业发生竞争关系的）和潜在的竞争者（未来某个时候可能与企业发生竞争关系的）。这种划分方式提醒企业，应该采用动态发展的眼光来分析竞争者。

（2）竞争对手选择

企业可以根据竞争的激烈程度以及竞争对手对企业营销战略的影响程度的大小，确定最关键的竞争对手。竞争的死对头代表了最激烈的竞争对手。在消费者的心目中，这些品牌总是相提并论，消费者经常比较相互之间的产品在特色、性能、质量、服务及价格等各方面的表现。这类竞争对手是最应该重点了解和掌握的。确定竞争死对头的重要方法是考察你和对手在目标市场的一致性、产品的近似性和实力的匹敌性三个方面的程度和水平。

直接竞争者的企业只在某些方面、某些特殊类型客户中与本企业发生竞争。但是，这并不意味着你可以忽视这种竞争者，因为他们可能会以某些特定细分市场为基点，积极向外拓展，并与你展开全方位的竞争。

间接竞争者的产品只是偶尔才替代你的产品。但是，也需要定期考察他们的变化，因为他们有可能拿出更有竞争力的产品，甚至淘汰掉其他的产品。

应该注意的是，竞争对手并非只是一个被动的识别过程，其实也是一个能动的选择过程。正确的竞争对手选择可以成为有效营销战略的重要基点，这对于新进入者尤为重要。正如迈克尔·波特在其著作中指出的，选择竞争对手是开发一个产品或业务中所要做的首要决策。企业在选择自己的竞争对手时，应该至少询问自己两个问题：第一，你想要俘获的是哪个市场？第二，如果这个市场不在你的企业购买东西，那么他们会到哪里去获得满足他们需求的东西。甚至可以通过一次调研来确定最初对于竞争对手的预期是否准确。

4.2.2　竞争对手行为特征分析

在讨论如何分析竞争对手的特征时，我们仍然要提及波特的《竞争战略》一书，波特在书中提出了竞争对手的分析模型，它指出可以从企业的未来目标、现行战略、竞争实力、自我假设和反应模式五个方面对竞争对手的特征进行分析（如图4-3所示）。

（1）竞争对手的未来目标

对竞争对手未来目标的分析是为了看出是什么驱使竞争对手在向前发展。在企业的目标体系中最常见的是财务目标（包括对短期利润和长期利润的追求）。然而，在营销的竞争分析中，还应该了解竞争对手的市场目标（包括市场占有率）、产品地位目标、成本目标、技术发展目标，甚至是与公众的关系目标等方面的设定，并试图了解企业在这些目标中的侧重点。

竞争对手的未来目标对其行为有着显著的影响。人们经常将美国企业与日本企业进行比较，用来说明目标不同对行为的影响。美国企业多数按最大限度扩大短期利润的模式来经营的，这是因为其当前经营绩效的好坏是由股东进行判断的，而股东们可能会失去信心，出售股票并使得公司资本成本增加。日本公司则主要按照最大限度扩大市场份额的模式经营。由于他们从银行获得资金而支付的利率较低，因此，他们也满足于较低的利润收益。

根据企业未来目标的不同，可以将竞争对手划分成不同的战略群，从而进一步确定竞争对手之间的关系。同一个战略群内部的相互竞争最为激烈。当然，富有活力的公司将随着时间和市场环境的变化而不断调整其战略。企业需要在经营过程中，不断地观察和判断竞争对手的竞争目标。

图4-3　竞争对手分析模型

（2）现行战略

现行战略的分析向我们展示了竞争对手目前正在做什么，也就是说他们选择怎样的方式去实现他们的战略目标。因此，通过这项分析，企业能够预测竞争对手在不久的将来可能采取的策略，以便本企业做出有效及时的回应。

根据波特的观点，企业的基本竞争战略有三种。第一，成本领先策略，即力求把成本降到比竞争对手更低。第二，差异化策略，也即力求创造与竞争对手不同的产品，形成与众不同的特色，或提供比竞争对手更多的价值。第三，集中性战略，即企业力求在某一个特定的细分市场上创造价值，并形成自己的优势。

当然，为了保证本企业的营销活动更加有针对性，还有必要对竞争对手更加具体的一些战略性活动进行分析。例如，他们对于目标市场的选择，他们的价格政策，新产品开发活动等都可以向我们展示竞争对手的战略意图和手段。以下启迪案例展示的是一个酒店的营销战略，用来帮助大家体会和理解如何进行战略分析。

【启迪案例4-2】　深圳华侨城城市客栈的战略

城市客栈是著名的深圳华侨城集团旗下的一个酒店品牌，也是中国经济型酒店业中的较新的面孔，他们致力于提供“时尚、舒适、快捷”的城市商旅，是经济型连锁酒店中的高端品牌。同时它也是中国经济型连锁酒店中唯一的城市文化主题的实践者。

城市客栈在选址方面非常有特点，一般都选择与著名的景点景区或文化街区等“贴身”配备。例如，深圳城市客栈欢乐谷店、深圳城市客栈世界之窗店都在著名的主题公园旁，城市客栈成都宽窄巷子店位于成都著名的反映老成都文化的宽窄巷子对面，周边临近天府广场，四川美术展览馆，杜甫草堂，武侯祠和青羊宫等名胜古迹和景点等。

城市客栈在设计上并没有实现“多店一面”的标准化设计，而是力求每家店都能够结合当地的文化精髓，因地制宜地进行主题风格化设计，做到每家店都有自己的风格。例如“涂鸦客房”是成都店的设计风格，涂鸦设计师杨振将成都水文化、川戏、灯会等浓缩成“城市精灵”，与欢乐谷吉祥物“欢欢”“乐乐”在酒店客房里“耍”，成了一幅幅意趣横生的成都市民生活画面。

城市客栈在品牌塑造和形象宣传推广方面也显得非常“高调”。例如，在城市客栈的成都欢乐谷店开业时，他们举行了隆重的开业庆典，以展览的形式，携手影像、雕塑、绘画、音乐、设计、涂鸦等跨领域的知名艺术家，与成都戏剧、乐器、剪纸等多种民间表演艺术家，共同呈现了一次跨界创意、别开生面的城市文化旅程。实际上，与城市客栈一起“读城”的活动，已经成了城市客栈品牌中的一部分。

思考和讨论：城市客栈实施的是什么样的战略？

资料来源：华侨城国际酒店管理公司网站（有改编）

（3）竞争者实力分析

竞争实力分析是对竞争对手的各方面资源和能力进行分析，从而寻找竞争企业的关键优势和劣势。竞争对手实力对于竞争对手是否能够持续地实施他们的战略，有效地达成战略目标有着显著的影响。对竞争对手优势的认知，可以帮助我们找出与竞争对手之间的差距，从而避其锐气，或者采用标杆超越的方式来缩小差距；对于劣势的认知则帮助我们找到了攻击竞争对手的方向和手段。

在分析竞争对手实力时，需要全方位考虑竞争对手所拥有的资源，包括资金、人员、稀缺性的旅游资源、优势的区位条件以及企业的社会关系网络等。这些资源是竞争者参与竞争的基础性条件。同时，我们还应该考虑竞争对手的能力，包括资讯搜集、产品开发能力、服务的生产能力、市场开拓能力、战略思维能力等。这些能力是将资源变成强大的竞争力的前提条件。在分析优势和劣势时，可以结合行业成功的关键要素来展开。

（4）自我假设

所谓的假设是竞争对手对于自己所处的产业的特征、发展趋势以及自身的条件和市场地位的一些认识和看法。这些假设会直接影响竞争对手的战略选择和策略性的活动。例如，当某酒店集团认为，酒店行业已经饱和，他就可能停止甚至收回在酒店业的某些投资；当竞争对手认为自己的成本在所有竞争对手中处于领先地位，那么在竞争活动中，他就有可能更加青睐价格这个竞争手段。

当然，竞争对手对于自身和对产业的假设有的是正确的，有的是不正确的。而不正确的假设往往会造成竞争对手的一些营销失误，从而给本企业留下可乘之机，或使本企业在竞争中处于有利的地位。

（5）反应模式

反应模式是对其他竞争对手的行为的行动模式。竞争对手的反应模式，不仅受到其假设、战略目标的影响，也和企业的经营理念以及管理者的风格有关。常见的竞争对手的反应模式有以下四种：第一，从容型竞争者。当其他的竞争对手采取行动时，他们对其置之不理，不做出迅速的回应性行动。第二，选择性竞争者。这类竞争对手只对特定类型的攻击采取反应。例如，香格里拉等高星级酒店在很多情况下，对于竞争对手价格的调整和变动，并不做出相应的价格调整；但是他们对于竞争对手的一些客户关系活动则相当敏感。第三，凶猛型竞争者。他们对竞争对手所有的攻击性的行为都采取迅速而且高强度的回应。第四，随机型竞争者。这类竞争者对于其他竞争对手行为的反应没有特定的规律可循，他们更多时候是根据企业的特定条件做出反应。企业可以通过竞争对手在过去市场中的表现来基本判断他们的反应模式，这种模式帮助我们在采取营销行动时预测可能受到竞争对手何种方式和程度的反击或回应。

4.2.3　竞争对手情报管理

对于竞争对手的识别、选择和特征分析都要以竞争对手的情报信息作为基础。企业应该对竞争对手信息进行持续、仔细、广泛地搜集，并建立完善的数据库，以便能够及时地加以利用。在旅游行业内，竞争信息的来源主要包括以下方面：

企业的年度报告或年度工作总结（新年计划）。它通常会出现企业的网站中或者企业的新闻里。上市公司的相关信息则是公开披露。

内部报纸和杂志。这些通常是非常有用的，因为它们记载了许多详细信息，如重大任命，员工背景，业务单位描述，理念和宗旨的陈述，新产品和服务以及重大战略行动等。

公司的高层管理人员在公开场合的演讲中经常包括对公司战略实施经验的总结和企业的问题分析，未来的计划等，这对于理解战略意图很有帮助。

企业相关的群体，包括供应商和顾客。供应商的报告对于评价诸如竞争对手投资计划、行动水平和效率等是非常有用的；而顾客则能对竞争对手的产品、价格等方面的特征做出评价。

行业出版物、年鉴等由第三方出版的关于行业发展情况的信息。其中经常对不同企业的市场份额、发展速度等有权威性的研究结果。旅游统计年鉴、星级饭店统计分析以及各省市的旅游统计公报、经济运行分析等都是重要的信息来源。

此外，还可以直接通过观察竞争对手的广告，包括广告内容、媒体特征、广告播出频率的变化等来观测企业定位、产品开发导向等方面的一些特点。