煤炭物流管理整合内容与指标

二、煤炭物流管理整合内容与指标

当代物流管理的职能整合是以供应链为主轴,将企业客户、企业内部营运系统及企业供货商的主要商业活动,完整地整合于统一的管理架构之下。结合现有的研究成果,可以将煤炭物流整合管理的架构概括为三个方面:第一,物流企业是在产品及服务的价值流、市场接纳的服务流、信息流及资金流等四大商业流通机制下运作;第二,物流企业必须有效整合发展规划、营运行为与流程控制等三大管理层面的六大物流职能,使企业生产出终端消费者所需的产品与服务,且能经济顺畅地流向终端消费者;第三,物流企业还需要对终端消费者所需的售后需求提供及时优质的服务。为能确保煤炭物流供应链的效果与效率,与营运面、规划与控制面及行为面的企业物流职能必须加以有效整合。在物流营运方面,主要包括采购、生产及物流作业等传统企业程序的整合;在规划与控制方面则包含信息技术及规划系统的应用、绩效评价等;在行为方面则包含企业管理供应链上下游与内外部组织间关系的协调与整合等职能。

煤炭物流企业欲实现物流管理的合理化,必须加强建立物流管理的六大职能及其所含的各种能力,同时需要物流管理各种知识、技能和成果。为此围绕物流整合需要展开六个方面工作。

(一)顾客整合(Customer Integration)

顾客整合即与企业的主要客户建立长远独特的利益共享关系。

通过物流服务带来增值的方法是引入多客户运作,或者是在客户中分享资源。例如,多客户整合的仓储和运输网络,可以利用相似的或互补的客户资源结合起来进行业务运作安排,整合以后产生的运作规模与效益,是成为提高煤炭物流效率的重要来源。显然基于煤炭生产与运作的特殊性,对于物流整合运作中的客户整合复杂性很高,需要更多的信息技术与技能的支持。这种整合增值方式也适用于单个客户进行的内部运作不经济的运输与仓储网络。客户整合的范围或规模可以依据自身与所处的自然与社会环境而定,其表现出来的规模经济效益必然是递增的。如果开始运作得很好,将在未来取得竞争优势,为更大的客户整合奠定基础。

煤炭物流公司为客户创造价值的另一类方式是通过发展客户公司及组织运作来获取价值,这种第三方物流服务基本上接近传统意义上的物流咨询公司所做的工作,所不同的是这时候提出的解决方案要由物流供应商自己来开发,完成运作。增值活动中的驱动力在于客户自身对业务需求的过程,所增加的价值可以看做是客户自愿与供应链管理各个结点环节的整合。

企业如果自己运作物流,要面临两大风险:一是投资的风险;二是存货的风险。企业自营物流是要进行物流设施、设备的投资的,如建立或租赁仓储设施、购买运输车辆等相关配套设施。这样的投资往往比较大,回收周期长。而如果企业物流管理能力较低,不能将企业拥有的物流资源有效协调、整合起来,尽量发挥其功用,致使物流效率低下,物流设施闲置。那么,企业在物流上的投资就是失败的,这部分在物流固定资产上的投资将面临无法收回的风险。再者,由于企业自身配送能力、管理水平有限,为了对顾客的煤炭订货及时做出反应、防止缺货和快速交货,往往需要采取高水平库存的策略,即在总部以及各分散的订货点处维持大量的存货。而且一般来说,企业防止缺货的期望越大,所需的安全储备越多,平均存货数量也越多。在市场需求高度变化的情况下,安全库存量会占到企业平均库存的一半以上,对于企业来说就存在着很高的资金风险。尽管存货属于流动资产的一种,但它不仅不是马上就能动用的资产,而且它还需要占用大量资金。存货越多,变现能力往往越弱,企业资金越少。而且随着时间的推移,存货有贬值或灭失的损失风险。企业如果通过第三方物流企业进行专业化配送,由于配送能力的提高,存货流动速度的加快,企业可能减少内部的安全库存量,从而减少企业的资金占用风险,或者把这种风险分散出一部分给第三方物流企业。这些都是煤炭企业参与大物流供销体系的原动力所在。它们也会有强烈的需求,与其他煤炭物流企业处理好业务往来关系,理顺业务流程,在增加竞争力的同时,节约成本创造更多的价值。因此,企业搞好客户关系是现代企业竞争的必备策略之一。

(二)内部整合(Internal Integration)

内部整合即整合企业内部的煤炭物流资源与业务流程,形成顺畅的物流程序,以较低的成本满足顾客的要求。

煤炭物流客户的运销外包化可以带来效率的提高,这已经是不争的事实。从煤炭运输公司扮演角色的第三方煤炭物流服务供应商角度来看,也需要进行资源整合,与必要的业务外包。对那些无物流资产、主要是以管理外部资源为主的第三方物流服务提供商,这类公司为客户创造价值的技能是强有力的信息技术和物流规划管理与实施等技能,它可以通过纵向整合,购买具有成本和服务优势的单项物流功能作业或资源,发展同单一物流功能提供商的关系,也是创造价值的一种方法。这样,物流供应商可以专注于自己和新的服务,这个整合可以兼顾现有的行政或计划的特色,能够较好地传承政府的宏观政策意图。在横向上,煤炭运销物流公司如果能够结合类似的但不是竞争的公司,可以联合为客户服务,扩大为客户提供服务的地域覆盖面。煤炭物流企业需要建立内部和外部的合作关系,以更好地实现企业发展的总体目标。

内部合作关系整合应包括企业中劳动者与管理者的协调与合作,内部合作关系还可能包括工作部门之间创建的工作网络关系,以提高灵活性、快速反应和知识共享。外部合作关系可以是同顾客、供应商和业务协作部门之间的合作关系。战略性的合作或联盟已成为日渐重要的一种外部合作的形式。这种合作形式为组织提供了进入新的市场领域的可能性,或者成为更新产品和服务的基础。此外,这种合作关系还可以使公司的核心竞争力或领导能力与合作者的优势与能力相互融合。

成功的内部和外部合作关系,应树立长远目标,从而建立相互投入和尊重的基础。合作者应表明成功的关键需求、定期沟通的手段、评价改进的方法,适应变化情况的措施等。

(三)煤炭及服务供货商整合(Coal and Service Supplier Integration)

煤炭及服务供货商整合即将煤炭企业外部执行工作与内部物流程序连接成一个无缝的物流链接,减少不必要的在途滞留环节。

煤矿企业之所以要利用第三方煤炭物流,必然在未来利益与业务发展方面有所期求,如可使自身专注于提高核心竞争力。生产企业的核心能力是生产、低成本提供优质的产品,销售企业的核心能力是销售产品。而且随着当今外部市场环境的变化,企业面对的生产经营活动环境已变得越来越复杂。一方面,企业需要把更多的资源投入到自身的核心生产经营的业务当中;另一方面,与企业往来的业务伙伴更多了,所要处理的常规业务关系也更为复杂,在处理各种关系和提高自身核心能力上,企业自身有限的资源分配便会出现矛盾。如果将企业与顾客间的物流活动转由第三方物流企业来承担,便可大大降低企业在关系处理上的复杂程度,节约成本。企业通过采用第三方物流后,原来的直接面对多个顾客的一对多关系变成了直接面对第三方物流的一对一关系,企业在物流作业处理上避免了直接与众多顾客打交道而产生的复杂性,简化了关系网,便于将更多精力投入自身的生产经营中。此外,作为第三方物流的煤炭运输企业,可以站在比单一企业更高的角度上来处理与协调物流问题。通过其拥有的特别行政资源,以及所掌握的煤炭物流系统开发、设计与运作能力,网络信息技术能力,完全可以将煤炭供应商、生产商、批发商、零售商以及消费者等处于供应链上下游的各相关企业的物流活动有机衔接起来,使企业能够形成一种更为强大的供应链竞争优势,实现各个环节之间的无缝链接,这是任何个别煤炭企业所无法实现的复杂工程。因为在专业化的社会分工越来越细的时代,再有实力的单个企业也不可能面面俱到,什么都能做得很好。把自己较不擅长的部分,或者说不是自己核心能力的部分交给第三方来承担,可以做到扬长避短。实际上就使得企业和第三方物流各自的优势得到强化,既能促使企业专注于提高自身核心竞争力,有助于企业的长远发展,反过来强大的社会需求也会为煤炭物流带来充足的市场需求,在需求拉动下,有利于促进煤炭物流行业整体的发展。

(四)煤炭资源整合(Coal Resource Integration)

煤炭资源整合即煤炭资源整合是指以现有合法煤矿为基础,对两座以上煤矿的井田合并和对已关闭煤矿的资源储量及其他零星边角的空白资源储量合并,实现统一规划管理,提升矿井生产技术与安全保障等综合能力。我国是一个以煤炭为主要能源的国家,煤炭资源的开发和保护是我国能源利用发展的重点所在。要贯彻落实科学发展观,推动我国煤炭经济走上集约发展、循环发展、高效发展和可持续发展的良性道路。

(五)评价整合(Measurement Integration)

评价整合即开发并持续促进不同策略及程序发展的绩效评价系统体系。

在竞争激烈的煤炭供销市场上,降低生产成本、提高利润率往往是企业追求的首选目标。这也是物流在20世纪70年代石油危机之后其成本价值被挖掘出来作为“第三利润源”受到普遍重视的原因。物流成本通常被认为是企业经营中较高的成本之一,控制物流成本,就等于控制了煤炭运销的大部分总成本。完整的企业物流成本,应该包括物流设施设备等固定资产的投资、仓储、运输、配送等费用(即狭义的物流费用),以及为涉及物流活动所需的管理费、人工费和伴随而来的信息传递、处理等所发生的信息费等广义的物流费用。在衡量物流成本的增减变动时,应全面考虑所有这些有关的费用构成的物流总成本,而不能仅以运输费用和仓储费用的简单之和作为考察物流成本变动的指标;否则,企业在进行物流成本控制或采用第三方物流后,最终核算时有可能会得出企业物流成本不降反升的错误结论,过去那种狭义的传统绩效评价方式是片面的,不能真正反应物流的真实运行状况。在过去的计划经济体制下,受“大而全”思想的影响,我国很多企业都建有自己的仓库、车队,而且往往存在仓储设施老化、仓储管理人员素质低下等问题。企业各自进行存储,导致物流设施使用低效,有的企业仓库不足,需扩建,而有的企业仓库则大量闲置、浪费,造成社会物流资源的不合理配置;自行组织运输则使运输效率低下,社会运力得不到有效利用,车辆空驶现象普遍,运输成本高。而且企业由于受到原有一套物流系统及其管理评价机制的制约,很难依靠自身力量来进行更新改造,强化物流管理。通过专业化的物流企业可将社会上众多的闲散物流资源有效整合、利用起来,依托专业的管理控制能力和强大的信息系统,对企业原有的仓库、车队等物流资源进行统一管理、运营,组织共同存储、共同配送,将企业物流系统社会化,实现信息、资源的共享,则可从另一个高度上极大地促进社会物流资源的整合和综合利用,提高整体物流效率。

(六)关系整合(Relationship Integration)

关系整合即开发并维持一个与顾客及供货商共同的思想架构与利益架构,此思想与利益架构与企业间依存性及联合原则相关。在同一个利益共同体内研究互惠共赢的经营模式。

客户关系管理(Customer Relationship Management, CRM)。客户关系管理有利于提升现代物流企业的核心竞争力, CRM的出现可以使煤炭运输物流企业把原来主要集中在业务增长方面的注意力转移到观察其外部的客户资源,并使企业的管理全面走向信息化,从而使企业全面地关注其核心竞争力的提升。CRM有利于降低物流成本,提高利润率。CRM是一种基于互联网的应用系统,它通过对企业业务流程的重组来整合用户信息资源,用更有效的方法来管理客户关系,在企业内部实现信息和资源的共享,从而降低物流企业的运营成本。为客户提供经济、快捷、周到的物流服务,保持和吸引更多的客户,使物流企业利润达到最大化。CRM有利于提高物流服务水平,增加顾客满意度。物流活动的目的在于向顾客提供及时、准确的产品递送服务,是一个广泛满足顾客时间效用和空间效用需求的过程。

接受服务的顾客始终是形成物流需求的核心和动力,如果顾客的期望得不到充分满足,物流工作也就毫无意义可言,更没有存在的必要了。所以顾客是企业的上帝,顾客的好恶决定着公司的未来,物流企业必须为顾客提供高品质的服务,让顾客满意。而CRM的出现,使这种可能更好地转化为现实提供了条件。CRM有利于改进和完善物流企业内部文化。CRM作为一种新型管理思想和理念的代表,要求物流企业确实贯彻以客户为中心的企业战略,强调以人为本的理念,使全体员工围绕着客户这一中心而协调、合作,并强调集成的团队精神,从而使企业管理流程和机制发生重大的变化,突出管理者和员工的能动性、积极性和创造性,有利于企业树立追求超越、不断前进的企业精神,这种着眼于满足客户需求、尊重客户、对客户负责、精益求精的企业文化重塑将带动物流企业长期、稳定、快速地发展。

CRM是指通过采用信息技术,使企业市场营销、销售管理、客户关怀、服务和支持等经营环节的信息有序地、充分地、及时地在企业内部和客户之间流动,实现客户资源有效利用。CRM更是一种管理理念,其核心思想是将企业的客户(包括最终客户、分销商和合作伙伴)作为最重要的企业资源,通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求,保证实现客户的终生价值。

CRM实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域。通过向企业的销售、市场和客户服务的专业人员提供全面、个性化的客户资料,强化企业与客户之间的跟踪服务、信息分析的能力,建立起良好的合作关系。从而使企业得以提供更快捷和周到的优质服务、提高客户满意度、吸引和保持更多的客户,从而增加营业额;并通过信息共享和优化商业流程来有效地降低企业经营成本。