三种典型的人才能力评价方式

三、三种典型的人才能力评价方式

人才的业绩评价是通过绩效管理体系实现的，而人才的能力评价有三种典型的方式:人才评鉴中心技术、专家小组答辩、360度评估。

(一)人才评鉴中心技术

对于普通员工的人才评价可以登录集团人才评价中心的测评系统，通过网络实现员工测评。但是对于管理职族员工能力评价可以采用人才测评技术，由集团人才评价中心统一组织实施。

人才评鉴中心技术是把被评价人置于一系列模拟的工作情境中，由企业内部的高级管理人员和外部专家组成评价小组采用多种评价手段，观察和评价被评价者在这些模拟工作活动中的心理和行为，以考察被评价者的各项能力和预测其潜能，了解受评者是否具备胜任某项拟委任工作及其工作成就的前景，同时可以了解其欠缺之处，以确定重点培训的内容和方式。评鉴中心技术是应用现代心理学、管理学、计算机科学等相关学科的研究成果，通过心理测验、能力、个性和情境测试对人员进行测量，并根据工作职位要求及企业组织特性进行评价，从而实现对人个性、动机和能力等较为准确的把握，做到人岗匹配，确保人员达到最佳工作绩效。

运用评鉴中心技术是测量能力指标的最佳方法。美国有2000多家公司使用评鉴中心技术，其中许多大公司设有专门的评鉴中心，其中包括美国电报电话公司、福特汽车公司、柯达公司等。欧洲国家的一些大型企业也采用了评鉴中心技术的方式，如德国大众汽车有限公司专门设立了一个评鉴中心，有专人负责，进行管理人员的选拔、培训与发展，候选人能否担任领导职务要以评鉴中心的评定作为依据。英国约有37%的公司使用无领导小组讨论、文件筐测验及角色扮演等评鉴中心技术。而澳大利亚近5年来利用评鉴中心技术的公司增加了两倍。在我国，评鉴中心技术近年来在一些知名大企业中也得到了很好的应用，如宝钢集团、中国银行、中国建设银行相继引入了评鉴中心技术，对其高层管理人员进行评价。

评鉴中心技术不同于人们传统的纸笔测验、面试等测试工具，它主要通过公文筐作业、无领导小组讨论、角色扮演等情景模拟技术，加上一些传统的测试方法，对人的知识、能力、个性、动机进行测量，从而可以在静态动态环境中提供多方面有价值的评价资料和信息。评价中心的核心技术是情境模拟测试，即通过创设一种逼真的模拟管理情境或工作情境，将被评价者放入情境中，要求其完成各种各样的工作。

1．文件筐作业

被评价者将扮演某一管理者的角色，被要求阅读和处理备忘录、信函等一系列文字材料，所涉及的问题根据被测者拟任职位的要求不同而有所变化。被测者在规定的时间内需要将这些公文处理完毕。通过这种测评方法，评价者可以较好地观察到被测者对公文的处理是否有系统性，是否能建立先后次序，是否能授权下级，等等。

2．无领导小组讨论

无领导小组讨论是指由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策。由于这个无领导小组讨论组是临时拼凑的，并不指定谁是负责人，目的就在于考察应试者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，但并不是一定要成为领导者，因为那需要真正的能力与信心，还有十足的把握。

3．投射测验

通过采用某种方法绕过受访者的心理防御，在他们不防备的情况下探测其真实想法。在投射测验中，给受测者一系列的模糊刺激，要求对这些模糊刺激做出反应。如抽象模式，可以作多种解释的未完成图片、绘画。分别要求受测者叙述模式，完成图片或讲述画中的内容。受测者的解释会带有自己潜意识的思想，这种方式能在一定程度上了解被试者内心想法。投射测验就是向被试者提供一些没有组织的刺激，让被试者在不受限制的情境中自由地表现他的反应。由专家分析其反应的结果，便可推断被试者的人格特征。投射测验形式可以是罗夏克墨迹测验、主体统觉测验等。

4．心理测验

心理测验方法是一种科学与经验有机结合的方法，其特征是:针对评价目标，通过定性、定量的方式对人的能力、个性等心理特征进行测试、分析和评价。心理测验的基本方法是，依据对评价目标的分析，进行合理的结构分解，并分别予以测试度量，再依据结构关系合成各方面的测量结果，从而形成对人员的分析评价结论，供服务对象使用。

除此之外，评鉴中心技术还有模拟会议、搜索事实、角色扮演、案例分析、演讲等形式的测评技术，这些都能有效地对员工能力进行评价，集团企业人才评价中心可以不断地开发和完善评鉴中心技术，通过这种评价手段使对员工能力的评价更为全面。

当然，评鉴中心技术存在一些不足，主要表现在以下几方面:

(1)与其他素质测评方法比较，评鉴中心的成本较高，需要开发一系列的评价工具，一般适用于关键人才的能力评价上。

(2)操作难度大，对评价者的要求很高，即必须有相当的管理经验并受过专门训练。同时，测评需要的案例和材料需花费相当长的时间和精力设计。

(3)当模拟工作的内容与实际工作有误差时，测评中的能力表现与实际工作能力会存在差距。

(4)测评的内容主要是管理技能和在某些方面的心理素质，而无法有效地反映出被评价人的思想品德等内容。

(二)专家小组答辩

专家小组答辩是由集团公司高层管理人员、职能领域的专家、行业专家组成小组，通过行为面谈的方式，根据被评价者回答的问题发现其能力素质特征。集团人才评价中心针对管理职族的员工可以采取这种专家小组答辩的方式进行能力评价。

专家小组答辩的核心是行为面谈法，也称为STAR面谈法，是由Situation(背景)、Task(任务)、Action(行动)、Result(结果)首写的四个英文字母组合而成。这种评价方法也是通过被评价者描述一个情景，评价者根据该情景可以有条不紊地一步一步指导被评价者，将繁琐的工作像剥洋葱般一层一层地撕开，将工作细节及基本原理呈现出来，就像评估小组拥有了透视眼，把工作行为当做手术刀，逐点剖析被评价者的行为特性，仔细地审视他们在工作中的表现，从而系统化地预测被评价者在未来工作上的表现，从而判断其能力所达到的程度。

专家小组评价方式将在第十章详细介绍，本节不再赘述。

(三) 360度评估

360度评估也称为全方位反馈评价和多元反馈评价，是指由员工自己、上司、直接部属、同人同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。评估内容包括职位所需要的各种能力，如沟通技巧、人际关系、领导能力等。通过这种理想的评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事、甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈中清楚地知道自己的不足、长处与发展需求。360度评估方式有两种形式，包括问卷调查和一对一面谈。问卷调查和一对一面谈都被用来收集360度评估反馈数据，但最为常用的是问卷调查。

(1)调查问卷。通常由围绕能表现出特定能力素质(一般不多于10个内容)的关键行为描述构成，评价人在评价对象的这些行为表现上进行打分或选择符合程度。问卷回收后，对数据进行量化分析处理。有些调查问卷中也会包含部分的开放式问题，使接受调查的员工能有机会用自己的语言，把看到的和感受到的表达出来。

(2)一对一面谈。通过对个人访谈、交流的方式收集关于特定素质的信息，它可以独立作为收集信息的工具，也可以作为调查问卷的补充。问卷调查虽能带来大量的信息，但信息的内容往往会过于笼统，用访谈的方式可以挖掘更深、更细的内容，从而获得更为实在的具体事例。

(四)人才能力评价方式比较

如表7-2所示，这几种评价方式均具有一定的优势，企业可以根据需要结合使用，最终的目标就是有效地对人才进行评价。

表7－2　几种人才能力评价方式的比较