官僚型组织模式

一、官僚型组织模式

(一)马克斯·韦伯——官僚组织模式

马克斯·韦伯(M．Weber，1864～1920)被誉为“组织理论之父”，也是一位著名的德国社会学家，曾担任过教授、政府顾问、编辑，对社会学、宗教学、经济学与政治学都有着相当的造诣。他在19世纪早期的论著中提出了理想的行政管理组织理论，也就是“官僚体制”，与汉语含义不同的地方是它并不带有贬义。所谓“官僚体制”，是指建立于法定型权力基础上的一种现代社会所特有的、具有专业化功能以及固定规章制度、设科分层的组织管理形式，它是一种理性地设计出来，以协调众多个体活动，从而有效地完成大规模管理工作，以实现组织目标为功能的合理等级组织。

韦伯指出任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，韦伯将社会所接受的合法权力分为三种:传统型、魅力型和法定型。传统型是组织以确立已久的习俗、惯例或世袭为基础，权威的作用只是为了维护这种传统，典型的例子就是家长制、世袭制。魅力型是指权威的基础是个体的人格力量，也就是自身的超凡魅力，通过作为某种英雄或者圣人有能力向追随者直接发挥影响，这种权力的合法性完全是基于公众对于领袖人格的崇拜。可以看出，传统型、魅力型的权力基础都是以非理性的形式存在于组织之中。法定型则是将管理权威与界定清晰的一套理性法律规则联系起来，权力最终决定于正式的法律规则，这些规则制约或限制着权力及行为。韦伯明确指出有效维护组织连续和组织达成目标的基础是合法权力，韦伯的官僚型组织就是建立在法定型基础上。

韦伯认为，官僚体制是一种严密的、合理的、形同机器那样的社会组织，它具有熟练的专业活动，明确的权责划分，严格执行的规章制度，以及金字塔式的等级服从关系等特征，从而使其成为一种系统的管理技术体系。这种科学管理体系是一种制度化、法律化、程序化和专业化的组织理论;阐明了官僚体制与社会化大生产之间的必然联系，突破了妨碍现代组织管理的以等级门第为标准的家长制管理形式，促进了管理方式的转变，消除了管理领域非理性、非科学的因素。理想的行政组织理论无论是对西方学术界，还是社会各个领域，都产生了深刻的影响，现代社会各种组织都在不同程度地按照官僚制原理来建立和管理。

(二)官僚组织模式的特点

(1)具有确定目标。任何机构都是根据明文规定的规章制度组成，并具有明确的组织目标。人员的一切活动，都必须遵守一定的程序，其目的是为了实现组织的目标。

(2)实行劳动分工。组织为了实现目标，必须把实现目标的全部活动进行划分，然后落实到组织中的每一个成员。因此，组织中的成员应有固定和正式的职责并依法行使职权。

(3)形成等级管理。按等级制度形成的一个指挥链，组织的结构是由上而下逐层控制的体系。在组织内，每一级的人员都必须接受其上级的控制和监督，下级服从上级。但是他也必须为自己的行动负责，这样作为上级来说必须对自己的下级拥有权力，发出下级必须服从的命令。

(4)分清人与工作的关系。成员间只有对事的关系而无对人的关系，这种关系不是由个人决定的，而是由职位所赋予的权力所决定的，个人之间的关系不能影响到工作关系。

(5)强调技术训练。对成员进行合理分工并明确每人的工作范围及权责，并不断通过技术培训来提高工作效率。

(6)依据职位选人。承担每一个职位的人都必须经过挑选，也就是说，必须经过考试和培训，由需要的职位来确定需要什么样的人来承担。每一职位均根据其资格限制(资历或学历)，按自由契约原则，经公开考试合格才予以使用，务求人尽其才。

(7)依据职位付薪。按职位支付薪金，并建立奖惩与升迁制度，使成员安心工作，培养其事业心。

(8)管理者委任制。所有的管理人员都是通过上级委任，而不是选举(有一些特殊的职位必须通过选举的除外)，并且有明文规定的升迁制度，有严格的考核制度。

(9)遵守企业制度。管理人员必须严格地遵守组织中的法规和纪律，这些规则不受个人感情的影响，而适用于一切情况。组织对每个成员的职权和协作范围都有明文规定，使其能正确地行使职权，从而减少内部的冲突和矛盾。

韦伯提出的官僚组织结构其实是一种效率很高的组织形式，因为它能在技能和效率的基础上，使组织内人们的行为理性化，具有一致性和可预测性。它强调制度与控制，使人“更勤奋地工作”，达到提高企业生产效率、增加利润的目的。虽然已经过去了百年，但是仍然可以看出，今天各种各样的组织，不管是企业、学校、机关、医院或是军队，都具有典型的官僚型组织的特征，尽管官僚组织结构有较多的缺陷，但从纯技术的角度看，官僚制强调知识化、专业化、制度化、标准化、正式化和权力集中化，确实能给组织带来高的效率。

(三)功能型组织结构形式

理解官僚型组织模式特点有助于理清中国企业的管理脉络。中国多数官僚型组织的权力基础体现在传统型和魅力型而非法定型上，这与韦伯定义的官僚型组织有本质的区别，这也许就是中国本土企业的最大特色。在一个组织中，如果强调职能分工，就是功能型组织，如果强调层级管理就是科层型组织，如果强调其集权控制就是控制型组织，官僚型、功能型、科层型、控制型无论哪种称谓其实基本特点没有发生变化，都是指官僚型组织模式。

功能型组织模式需要由相应的组织结构形式体现，典型的功能型组织架构形式有直线制组织结构、职能制组织结构、直线职能制组织结构、事业部制组织结构。

(1)直线制组织结构。在企业管理中，公司负责人直接指挥和管理，不设专门的职能机构。企业的管理职能都由不同层级的主管一人执行，至多有几名助手协助经理工作，上下级权责关系呈一条直线，下属单位只接受一个上级的指令。直线制组织结构形式适合于产销单一、工艺简单的小型企业，如图3-1所示。

图3－1　直线制组织结构

优点:结构简化，权力集中，命令统一，决策迅速，责任明确。

缺点:没有职能机构和职能人员当领导的助手。在规模较大、管理比较复杂的企业中，主管人员难以具备足够的知识和精力来胜任全面的管理，因而不能适应日益复杂的管理需要。

(2)职能制组织结构。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务，各职能机构在自己的业务范围内有权向下级发布命令，下级都要服从各职能部门的指挥。如图3-2所示。

图3－2　职能制组织结构

优点:不同的管理职能部门行使不同的管理职权，管理分工细化，从而能大大提高管理的专业化程度，能够适应日益复杂的管理需要。

缺点:在等级链上管理出现问题时，容易造成政出多门，多头领导，管理混乱，协调困难，导致下属无所适从;上层领导与基层脱节，信息不畅。

(3)直线职能制组织结构:以直线制为基础对职能制的改进，在直线职能制组织结构形式中，企业的全部机构和人员可以分为两类:一类是直线机构和人员;另一类是职能机构和人员。直线机构和人员在自己的职责范围内有一定的决策权，对下属有指挥和命令的权力，对自己部门的工作要负全面责任;而职能机构和人员则是直线指挥人员的参谋，对直线部门下级没有指挥和命令的权力，只能提供建议和在业务上进行指导。如图3-3所示。

图3－3　直线职能制组织结构

优点:各级直线领导人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因此能够对本部门进行有效的指挥，以适应现代企业管理比较复杂和细致的特点;而且每一级又都是由直线领导人员统一指挥，满足了企业组织的统一领导原则。

缺点:职能机构和人员的权利、责任究竟应该占多大比例，管理者不易把握。

(4)事业部制组织结构:把企业的生产经营活动，按照产品或地区的不同，建立经营事业部。每个经营事业部是一个利润中心，在总公司领导下，独立核算、自负盈亏。事业部制适用于企业规模较大、产品种类较多、各种产品之间的工艺差别较大、市场变化较快及要求适应性强的大型联合企业。如图3-4所示。

图3－4　事业部制组织结构

优点:有利于调动各事业部的积极性，事业部有一定经营自主权，可以较快地对市场做出反应，一定程度上增强了适应性和竞争力;同一产品或同一地区的产品开发、制造、销售等“一条龙”业务属于同一主管，便于综合协调，也有利于培养有整体领导能力的高级人才;公司最高管理层可以从日常事务中摆脱出来，集中精力研究重大战略问题。

缺点:各事业部容易产生本位主义和短期行为;资源的相互调剂会与既得利益发生矛盾;人员调动、技术及管理方法的交流会遇到阻力;企业和各事业部都设置职能机构，机构容易重叠，且费用增大。

以上四种组织结构都是官僚型模式下的组织结构形式，也是中国本土企业中普遍采用的组织结构形式，官僚型组织结构最大的特点是建立在职位等级管理体系上的组织构成模式。

功能控制型企业管理在工业经济时代前期发挥了有效作用，它对生产、工作的有效指挥具有积极意义。但在工业经济后期，尤其是进入信息时代、知识时代以后，这种管理模式越来越不能适应企业在科技迅速发展、市场瞬息万变的竞争中取胜的需要。人们对官僚组织结构理论最激烈的批评是它过分地强调层级之间“责权利”的配置。它使得组织的“官僚”们在强调责任的借口下维护权力的刚性，久而久之，官僚组织中的“官僚”们就形成了这样的行为规范:求责任稳定和坚持原则对个人成功至为重要，其结果，就形成了人们所批评的效率低下的“官僚主义”和“官僚作风”了。

官僚型组织特点对于多层级架构的大中型企业，其弊端会更加明显，很多集团企业在规模不断扩大的时候，“大企业病”越来越明显，很多优秀企业家都为这个问题所困扰，其实这是这种组织模型天然的局限性，企业越大，这种现象越明显。