市场风险管理

第一节　市场风险管理

一、市场风险含义及预警内容

（一）市场风险的含义

市场风险是指所有市场变量发生变化等，对企业的经营战略、经营目标及竞争地位所造成威胁的风险。世界经济变革、宏观经济调控、竞争者、客户需求、终端消费者和新技术出现等都是市场风险变量。市场风险的主要表现是产品卖不出去，价格下滑，利润减少。可见，外部环境是市场风险滋生的土壤，竞争是市场风险的催化剂，利润减少、企业受损是市场风险的后果。市场风险是投机性的风险，它既有风险也有机遇。经营者应抓住机遇规避风险，实现经营战略目标。

（二）市场风险管理基本流程

企业进行市场风险管理，首先要了解市场风险管理的基本流程。据调查，所有成功的公司实际上都在执行风险管理的循环过程。如图5-1所示。其管理活动是“识别—评估—应对—监督”的常规循环过程。

图5-1　市场风险管理基本流程

上述流程内容，以上有关章节已论述，这里不再赘述。

（三）市场风险预警

市场风险的性质基本上是不可控性的风险，其管理的目的就是试图通过提高风险的预测能力和洞察力，从而提高对市场风险的预警能力，以便及早发现和及时应变、抓住机遇、规避风险、减少损失。根据市场风险产生的动因。市场风险预警重点抓住以下领域：

（1）监视宏观经济形势的市场总体变动情况的预警；

（2）监视消费者和客户需要的变动发展趋势的预警；

（3）监视市场上竞争形势和竞争对手变幻的预警；

（4）监视商品（股价）价格变动的变量变化的预警；

（5）监视新技术、新材料、新产品的发展变化的预警。

企业市场预警指标体系的设置应注意两点：一是要注意行业特点，不同的行业、不同的产品、不同的顾客其预警的重点应是不相同的；二是不同行业对市场风险的定义及其内容也不尽相同。例如，电力企业与银行业对市场风险定义及内容是不相同的。这样才能发挥预警的作用。

（四）营销成败

市场风险的主要表现是营销失败。产品卖不出去、销售总额下降、市场份额减少和产品销售范围变小，等等，都是营销失败的表象。因为销售是企业生存、发展的首要条件，是企业通向社会的桥梁，产品卖不出去是企业的最大风险，是企业生存的主要威胁。如果公司不能一直保持销售并获得盈利，公司的所有其他业务如生产、研发等，都要受到威胁，长此下去企业将难以生存。营销失败，是因为公司受到一个和多个问题的困扰。这些问题可归纳为两部分：一是外部环境，如政府政策变化、市场变化、价格战、假冒和仿造等；二是公司内部问题，如产品质量性能差、促销搞得不好、新产品开发不力和营销策略失误等。

二、外部环境影响

（一）政府政策变化

有些公司因受政府政策改变而受到打击。特别是经营进出口外贸业务的企业，如出口退税的调整、汇率的变动、利率变动、进口国限制条件、宏观政策的调整、国际市场物价波动、政府间的协定等。这些变动都会给企业的产品销售带来一定的影响。如我国向欧洲等地区出口打火机，向世界各国出口玩具。由于这些国家颁布一些新的标准及规定，使出口企业的产品遭到严重的阻碍，甚至走向企业破产。

（二）市场需求变化

有些寿命周期短的市场产品，如信息产业产品，及风尚时尚产品，如穿着、玩具、手机等，很难在该市场一直保持领先，处于这些市场里的公司其销售业务起伏不定。例如，中关村一家公司在短短的几年里，好几次戏剧性地改变了自己的发展方向。在八年的时间里，它生产的计算机鼠标从开始是为工程师设计的尖端产品，然后成为市场的普及商品，其零售价从最初的120元降到十几元。它的客户由最初几家大公司，后来是连锁店顾客。企业规模从最早一个小作坊尔后发展为一个大制造厂，后来又搬到低成本地区，该公司为了减轻对鼠标的依赖，又打进扫描仪市场，也取得了成功。公司的创始人说，这些大起大落真折磨人。

（三）价格战的问题

1．为什么产生价格战

一次性价格战可能由下列因素引发：

（1）该行业生产能力过剩；

（2）该市场上的创新产品极少；

（3）某个企业进行基于低价的进攻性营销活动；

（4）供货商极少（寡头垄断），有这种情况的如香烟、啤酒、洗衣粉、电视机等行业。

美国爆发的香烟价格战，使世界上头号香烟制造商菲利普·莫里斯公司损失了25%的利润，发起这场战争以后它用惊人的代价为自己的拳头产品万宝路夺回了5%的市场份额。它的几个竞争对手损失更为惨重，美国烟草公司的利润1992年为5.36亿美元，到1993年跌至1.88亿美元，降低了65%。菲利浦·莫里斯把自己的各种名牌香烟下降20%的价格，引发了这场战争。消费者发现，名牌和便宜的品牌之间，找不到有什么不一样的地方，因此，他们开始购买便宜的产品。由于低价香烟占了菲利浦·莫里斯的市场份额，所以，它作出了反应，发动了这场价格战。

2．价格战的出路

价格战很少给制造商带来好处，而且经常使营业创新和产品开发变得没有意义。也许西方人正在减少吸烟。政府越来越限制香烟促销活动，这两种因素使香烟价格战成为一种必然结果。

20世纪90年代初期欧洲卡车市场发生了同样的问题，由于经济衰退，引发对卡车需求的减少，供货商寻求用降低价格的办法，让自己耗费巨大的工厂运行下去，就以低价争取更大市场占有量，有时降到盈亏平衡点以下。结果是，列兰得·达夫停业了。这是问题的四种可能出路之一，只有当出现下列情况时，这个问题才会得到解决：

（1）一个或几个竞争者退出该市场；

（2）很多竞争者都减少自己的产量，有时把新设备封存起来；

（3）有的公司进行创新，走出了困境；

（4）需求开始增长，增长到所有的公司都有业务可做。

很多时候这几个因素同时发生把市场带出低谷。

3．如何看待价格战

价格下跌不能总意味着有问题。如果由于采用先进技术或大批量生产减少了生产成本，消费品价格就会下跌。这种情况出现在信息产业市场里，可能是健康营销的象征。

有时候价格战可以把一些弱小的竞争对手挤出市场，使处于领袖地位的公司得益。目前市场上出现大的超级市场迅速扩展，就是采用这种战略来占领中国市场。

4．定价策略问题

公司应该估算，在一个确定的价格水平上会取得什么样水平的销售额和利润。掌握了这一点，就可以对竞争对手在价格上作出举动，作出战略性的反应而不是盲目仿效。价格下跌有时市场会扩大，但其他一些市场没有什么变化。发生了通货膨胀，却不相应提价，一般来说，利润会急剧下跌。因此公司应该采取新的、前后一致的定价策略。公司可以对产品进行小幅度提价，顾客不太容易发觉。提价最好在销售旺季以后或在节日之前，这样顾客不容易注意到。

（四）假冒和仿造

1．假冒

任何名牌产品都有被人假冒的风险。有人要求一家意大利公司改变它的一种叫Cilbert的杜松子酒的名字，因为它太像Cilbeys了，它不单给该公司的销售带来了风险，而且也可能破坏它的声誉。因为很多假冒牌子的产品质量很差。

由于复制问题，软件、图书和光碟等也遭到复制盗版的困扰。商业软件企业联合会的数据表明，在意大利和西伯利亚86%的软件被人盗版或非法复制。而在东欧90%被盗版，使欧洲软件业因被盗版每年损失达30亿英镑。由于针对与仿冒者和分发使用者采取的法律行动正在增加，人们认为盗版会慢慢减少。从我国的现状看冒牌危害相当严重。山西发生过有人用工业酒精勾兑后冒充白酒卖，有些人饮用后生病，甚至被毒害致死。

2．仿造

假冒是违法的，但在绝大部分国家，仿造并不违法。超市生产的自制产品仿造销量最大的品牌，Verdict Research做的调查表明，英国57%的消费者认为自制品牌的质量与被仿冒的品牌一样好。名牌公司抱怨说，超市并没有投资创造品牌，是“寄生虫”。超市则回敬说它们不但给消费者提供有竞争力的自制牌子，它们也给予消费者另一种选择以及相对低的价格领域。超市说谁也没有强迫消费者购买自制品牌。在其他市场上，一个公司开始一种创新，其他对手马上就会仿照而行之。制药业里的很多研发活动都是旨在开发出与现有竞争对手相类似的药品，以便较好地进入市场。

（五）应对策略

绝大部分公司认为市场会发生小变化，但它们对严重的变动往往准备不足。一般来说，大变化是由一个小公司或一个海外公司发动的。有些公司处在一个错误的市场上，其前途相当危险。近三十多年西方经历了大烟囱工业，如钢铁、造船和煤炭工业的衰落，其他如电子、电脑和零售业的崛起取代了它们的地位。

有些成功的公司死守帮助它们壮大的老一套，不注意未来市场发展趋势会减少它们产品销售的一些变化，它们失败了。所以公司应通过预测未来会是什么样，并对公司决策作出相应改变，才能改变自己的命运。

有些管理权威人士在这个变化不定的年代，预测注定会是错误的，于是让公司过分依赖错误的设定。为改变公司不利地位，应实施情景规划，让公司通过一个“如果怎么会怎样”的练习，为未来的几个不同的可能性作出计划，这是一个较好地解决问题的办法。未来情景设想见表5-1。

表5-1　未来情景设想

又如，若原材料价格翻番会如何？如果我们失去两位最大的顾客会怎样？等等。

以前人们用情景规划规划市场。在风险管理方面，可把它应用于所有可能发生的不同风险，让公司面对令人不愉快的各种可能性。借用斯蒂芬·菲尔波特（Stephen PhilPoott），即韦特布瑞德公司（Whitbread）的营销经理的说法，“每个可能发生的情景都已记录在案”。情景规划让公司设想那些不可想象的事情，从而帮助了像韦特布瑞德这样的公司在危险将发生时避免了危险。这种规划也鼓励了员工去挑战根深蒂固的各种看法，在变化发生前作出应对行动。

三、公司内部问题

以上介绍的都是外部问题，其实很多营销问题是公司本身营销失误引起的。下面分别介绍。

（一）产品性能差

客户喜欢购买性能最好的产品，最终性能最好的产品成为市场里的领袖产品。在不同的市场里，性能意味着什么？性能可能意味着去污力（如洗衣粉）、运行速度（如计算机）、可靠性（如刹车灵敏度）和为客户服务等。一个产品如果性能不好，使用无效果，在市场上慢慢就会被淘汰。

在市场上，许多产品由三种价格及性能档次组成：预算价、中等价和高价产品。如图5-2所示。

图5-2　性能价格比

在市场上的高价那一端，客户得到更好的性能，但并不是每个人都需要高性能。很多人满足于开一辆小小的夏利，而不需要开一辆大宝马。对角线表示倾注对其他货物的性能。A产品为所花的钱提供了更好的价值，在粗线右端的任何其他产品也是一样；B产品提供了较差的价值，该线左端的任何其他产品也一样，都是较差价值的产品或服务。

随着时间的推移，性能也会逐步提高（以细线表示），因此，第二年的款式会好过上一年的，让消费者的钱有更好的价值体现。一个公司对消费者提供的还是去年的款型，就很容易落伍，一个曾经是市场领袖的公司如果不能伴随着时间前进而改善和提高产品的性能，也可能很快变成一名落伍者。微软（Microsoft）公司为Windows平台设计的Word软件在市场上取得很大进展，因为使用者操作更容易，而且很多工作任务都可自动完成。与此同时，Windows平台上的Word perfect软件还保持着自己过时的设计理念，因此自食其果。

（二）促销不力

当员工都很忙时，服务公司一般便停止了其促销活动，当领导们认为长期项目快要结束时，他们才开始营销活动，这就出现了“过饱和过饥”的营销活动。这样的事情也发生在工程公司，它们发现订单减少时才开始促销。

促销应该持之以恒，应该让刚刚走进市场的新客户知道有这种产品，现有的顾客很不情愿改变自己的购买行为。标价越高，要赢得的顾客所需要的时间就越长，就越有必要长期举行促销活动。当竞争对手在促销产品时，如果你想要防止客户流失，公司应该保持足够的“声音份额”。

（三）产品失败

产品失败有下列三种情况引发：

1．品牌问题

广告代理商们从事的行业鼓吹宣传强势品牌的种种益处，但他们自己却不宣传自己。根据研究得知，25%以上大型宣传自己的公司，只知道几个大代理商的名字，其余就基本记不起来了。很多工业市场也是这样，在建筑市场上，成千上万的供货商制造着从屋顶瓦到地板砖的各种东西，而制定建筑用料的人只知道头号品牌的名字。

人们认不出一个品牌，往往是宣传不够，或是产品性能差，单靠一个强劲的品牌名称，并不能使公司不产生营销问题。

2．新产品开发

公司应该花大量的力气确保自己的产品是行业内的最佳者。永远不要忽视新材料和新技术。停滞的或成熟的市场尤其容易受到打击。

20年来，Milk Tray巧克力一直与詹姆士·邦德（James Bond）的形象联系在一起，卡德伯里公司后来勇敢地作出了放弃这个形象的决定，销售额上升了13%。这说明进行冒险经常是重振一种品牌或赢得新的业务的唯一方法。

世界上最大的零售商之一沃尔沃思（Woolworth）创业时开的都是5美分和10美分多品种便利店，它多年来一直在寻求取代这种便利店的制胜良方。早在20世纪60年代，沃尔沃思就在寻求发展专卖店，现在，这个连锁店一年的营业额是100亿美元，在全世界以40个不同的名字开了7400家专卖店。另外一家利润额非常显著的是Kinney’s Foot Locker。

3．新产品开发失误

在新产品开发中，发生失败的可能性大于成功的可能性。由于公司开发出顾客并不需要的产品，这时就发生了错误。出现这种情况可能是由于研究做得不够。这里面最有名的一次失败是克莱夫·辛克莱爵士（Sir Clive Sinclair）开发的使用电池的C5三轮车，消费者发现这种三轮车在路上使用不安全、太慢、太矮，结果失败了。

甚至大公司也会蒙受损失。利华兄弟公司（Lever Brothers）在自己的Persil品牌的洗衣粉里加上锰，把这种产品起名为Persil Power，四处就传言说这种洗衣粉损坏衣物，良好持家协会（The Good Housekeeping Institute）撤回了对该公司的支持，八个独立实验室一致认为该洗衣粉确实损坏衣物，利华兄弟公司为此把锰含量降低了80%。但这一事件让利华兄弟公司丢掉了0.57亿英镑的利润，还不算开发和推出费用所花的2亿英镑。至于对已有85年历史的Persil会产生什么样的长期影响，目前尚不明了。

新产品进入市场前，要发现并改正其缺点。集成电路制造商英特尔（Intel）公司承认其奔腾（Pentium）芯片有一个“不易察觉的缺陷”，这个缺陷影响其长代码的准确性。普通用户不会注意到这个缺陷，但公司预测，每年会售出700万芯片，这表明该问题有多严重。

据美国Standisb Group 1994年对8400个信息技术项目的研究，表明只有16%的项目实现其目标，50%的项目需要补救，34%的项目彻底失败。失败的原因是：组织方面出现问题（如外来资源产生问题）、对需求缺乏了解、缺乏计划与控制、项目执行方面与项目估算方面的问题。

【例5-1】　巴龙·比克（Baron Bich）的成功与失败。巴龙·比克因他的一次性比克打火机、一次性剃须刀，尤其是他的一次性比克圆珠笔（B4allpoint Pen）（这种笔每天卖出1500万支）而有名。当他1994年去世时，他的公司的营业额是6.5亿英镑，拥有（还有其他公司）法国和意大利最大的女式内衣公司。

但比克也经历了一次失败。他努力通过超市、报摊、加油站出售便宜的比克香水，但失败了。据《每日电讯报》报道，到1991年，他已连续三年亏损，总额达0.15亿英镑，他放弃了这种产品。他又买下居伊·拉罗什制衣公司（Guy Laroche Clothing），闯入时装业，1993年损失0.25亿英镑。该集团为扩展业务进行生产风帆冲浪板的业务也损失了利润。

有的产品要经过很长一段时间才会好转起来。比克1957年就买下了美国的制笔公司沃特曼（Waterman），但该公司到1965年才盈利。

（四）营销策略失误

1．过分依赖几位客户

很多公司对少数几个大的客户依赖得太厉害，在一些公司经常是80%的销售额得自于仅20%的顾客。英国的食品杂货市场由5家超市连锁店占着统治地位，因此，如果这些超市连锁店把食品加工商的品牌从进货单上拿掉，这些食品加工商就特别容易受到打击。超市拿掉它们的品牌换上超市自制的货物就更是如此。有另一个例子，英国一个广告代理商从一个美国客户处得到了一半的业务，美国客户卖掉了其在英国的公司，新业主决定在宣传产品方面缩小开支，该代理商差点倒闭。

2．产品分布失败

有商标名称的公司通常知道可以出售其产品的所有渠道。其他公司并不都这么先进。很多企业尽管有一种适合全国的产品，该产品却只在地方上运营。另外一些企业以全国为自己的考虑范围，而它们的产品本来可以行销全球。公司有很多种扩张的办法，如通过增加销售人员、代理人或通过出口的方式。一种解决办法是授予特许经营权。

3．公司声誉受损

当发生危机时，最先受到损失的是公司的声誉，如图5-3所示，公众相信公司犯的很多种过错都很严重，这些过错包括违反健康和安全规定、造成污染、滥用养老基金等。但是，公众中大多数认为限价和内幕交易并没有这么严重。人们对于什么算严重过错的认识会随着时间而改变，图5-3（访问了英国1000名普通人和400位公司行政人员）就显示调查结果受到了马克斯韦尔（Maxwell）养老基金丑闻的影响。

图5-3　人们认为属于严重错误的行为

资料来源：阿瑟·迪·利特尔（Arthur D.Little）。

四、营销失败风险管理策略

企业营销战略首先要处理好产品定位，即该产品定位于哪些消费者，定位什么档次，具有何种竞争性；其次做好产品组合，即形象产品、盈利产品、打击竞争对手产品和阻击产品是怎样组合的；最后明确产品实体概念。这些战略性问题处理不好，就必然产生市场风险，使营销遭受失败。

（一）改革营销战略

我们已经看到，公司有很多种营销风险。面临销售减少问题时，公司可以降价或在传媒和促销上增加支出等高明的手段赢得生意。这种办法可以帮助一个强大的公司重新开始盈利，但它也可能使一个弱小的公司更加雪上加霜，使正在减少的利润更加每况愈下。

图5-4　战略性营销眼光

这就要求有一个更战略性的办法。图5-4表示公司应该采取的营销步骤。公司应该以战略性的营销眼光，使自己处在适合自己的市场上，提供优质的产品和服务。战略性的营销眼光不仅仅限于维护自己的品牌，还要求采取积极的行动实现这种战略眼光，不管这种行动是并购新的公司还是进行新产品开发。

（二）找对自己努力的市场

一般来说，处在适合自己还是不适合自己的市场上是一次历史性的偶然事件，并不保证将来就一定会成功。很多今天的公司之所以存在着，是因为10年以前它们给顾客提供了适销对路的产品。为了维持营业，公司必须提供今天的顾客需要的产品。

公司把精力都花在自己出售的产品上而不是着眼于顾客的需要，做到这一点很容易，但却很危险。这就使公司对自己目标（是盈利）的理解模糊不清。理想的市场应该：

（1）市场很大；

（2）正在扩大；

（3）有利可图；

（4）进入壁垒很高（让其他人打消进入的念头）；

（5）有不容易模仿到的技术；

（6）周期并不是太长，受政府政策的影响不大；

（7）并不是特别有争议或不受欢迎的行业（如核工业）；

（8）比较大，可以进行有效竞争；

（9）能够取得增长（通过增长市场份额或市场渗透）。

如果公司的市场达不到上面的要求，或达到要求的个数不够，公司应该开发新的产品和市场以赢得利润。

（三）产品性能优良

一种优良的产品在几个重要的因素方面超过其竞争对手，它的产品会让顾客更满意。一个“自己动手”的（DIY）大型超级市场的性能因素可能包括：

地点 商店面积

开门时间 信息和宣传

停车场（方不方便找到） 提供的服务

存货的范围和品类 员工态度和知识

商店布局和气氛 排队收付款速度

品牌形象 价格

如果所有处于领先地位的“自己动手”的大型超级市场都在提供这些好处，该市场就已处于成熟。有战略性营销眼光的公司然后决定自己应该怎样创造一种竞争上的优势。

仅仅做市场领先者并不够，它容易受到小竞争对手的攻击，因为这些竞争对手规模小，因此，它们可以做机会主义者或实干创业者。公司一定要保证做到自己的品牌给顾客提供的优惠一直多或大于竞争对手提供的。不然，最终一位价格低的竞争对手的产品性能终究会赶上公司的产品性能（如可口可乐公司），甚至会超过。当柯马促（Komatsu）开始建造不容易出毛病的（Trouble-free）推土机时，凯特皮勒（Caterpillar）就发现自己的产品性能已被人超过了。

当公司定的价格是整个市场仿效的对象，当公司有一个相当大的（并不一定是最大的）市场份额，或者公司有一些新产品，这些产品长势强劲，有望很受欢迎，这时公司就可以得出自己做得很成功的结论。即使市场情况并不是很完美，公司也可以减少风险。例如，其产品市场变幻莫测的公司可以把成本保持在较低的成本水平。

几个因素相加才会产生优良产品：创新，信息，以顾客为中心及良好沟通。

（四）产品、技术创新

在任何市场上都有两种公司：领先者和落伍者（见表5-2）。领先者永远都在尝试新的理念，推出新产品，寻找新的吸引顾客的办法；落伍者一般都在几个月之后模仿领先者，但很容易看出是谁在推动着市场前进。

表5-2　领先者与落伍者之比较

落伍者由于思路上的错误和缺乏活力，通常越来越落后。各种市场，即使是最保守的市场，即使只是由于受到成长—繁荣—衰退的商业周期的影响，也永远处于变动之中。尽管历史较长的凯洛格（Kellogg）公司制造的爆玉米花还是一个处于领先地位的品牌，现在它已处于各种超市自制产品、新穆兹利（Mueslis）和新的早餐食品的包围之中，这些产品中很多就是凯洛格所造。

与绝大部分市场领先者不一样的是，凯洛格一直保持了领先地位，其他公司就没有取得这么大的成功。市场领先者通常固守使它们走向成功的东西，它们保护着它们那销量大的产品带来的现金流入，这样，它们很容易成为创新性小公司的目标。有时候产品之所以成功是因为这些产品提供了新的优点。上面提到过的洗衣粉市场里，消费者可能喜欢洗得快、去污力强或有杀菌作用的洗衣粉。

产品的年龄可以给出很明确的提示。如果公司半数以上的营业额来自于过去5年一直没有变化的产品，那么早就应该有所变化了。如图5-5所示，开发新产品需要广泛的市场调查和试验。

图5-5　新产品开发策略

（五）多角化经营

公司必须置身于对路的市场上，要做到这一点公司可能就要进行并购或剥离。1970年人们迷上了产品多样化，兴起了大型多角化经营公司（Conglomerate），但很多这种公司遇到了困难，很快就纷纷下马。人们发现：很多公司在一起缺乏增效作用（Synergy），这些大型多种经营公司产品和市场繁多，更难管理。汤姆·彼得斯（Tom Peters）在《追求卓越》（Pursuit of Excellence）一书中建议要“坚持干针线活”（Stick to the Knitting）。

当然，公司可以在一个以上的市场上运作以减少风险。也许有非常现实的原因在里面，各公司进行多角化经营经常是为了对付季节性的销售低谷期。下面我们看看，当在考虑并购时必须回答些什么问题。

1．并购

公司在并购时，应充分考虑以下问题：

该并购在什么程度上满足了进行多角化的战略需要？

我们对该新市场的熟悉程度如何？

我们可使用什么技术（营销、财务或生产）来得到优势呢？

我们研究了该市场吗？需求会增长、下降还是保持不变？

我们与并购对象、公司的顾客及潜在的顾客交谈过吗？他们对公司的看法如何？

被并购公司的利润和营业收入在多大程度上取决于主要员工、主要顾客或周期极短暂的产品？

该公司的利润在多大程度上来源于特别项目，如资产重估或场地出售？

我们可能背上什么样的负担，比如清洁发生过污染的土地的负担？

该公司的财产和资产标价合理吗？

可能出售该被并购公司的任何部分以偿还并购的钱吗？

2．剥离

公司应该用挑剔的眼光审视自己的各项业务，并考虑是否应该保留这些业务。不合适的业务可能把整个公司的资源消耗掉。如果问题越来越严重，这些不合适的业务可能把整个公司拖入困境。在某些情况下，有远见的管理层可以在问题刚露头，还不严重时就发现问题，可以在这些企业部分的情况还不错时就及时把它出售。表5-3的清单标明了应该出售或保留的各种业务。

表5-3　保留或出售企业各种业务的清单

（六）授予特许经营权

一个公司如果有强劲的品牌，有一种统一的开展业务的方法，授予特许经营权它可以得到好几种好处。公司可以不用增加经常性开支就能增加收入，得到特许经营权的人支付场地、设备、车辆、员工和存货费用。

得到特许经营的人越成功，他支付的特许费就越多，他从授予特许经营权的公司买的产品也就越多。得到特许的人因为自己是公司的老板，比员工工作得更加卖力。在不景气的时候，被特许的人背负销售额下降的负担。但这种制度也有缺点，公司失去了对分销的管理，因此特许也许并不是做业务的很有利可图的方式。同样的原则适用于其他的方式，如指定持照人和代理人。

（七）关注顾客

关注顾客就是关心购物者有些什么需要，这意味着做到灵活变通，满足顾客的需要。很多时候一两个顾客的要求代表着很多顾客的想法。关注顾客的公司欢迎顾客提出建议和投诉，并认真听取。公司的员工与顾客定期见面，把他们当作自己的伙伴。

关注顾客也意味着打破营销、生产和研究的界限，每个人都应为达到顾客的要求而努力，在一些公司，经过整合的类别组是一种更好的办法。在零售商占重要地位的市场里，贸易营销（Trade Marketing）和产品开发之间有必要密切配合。在服务很重要的市场里，可合并营销和顾客服务部门。

（八）关注信息

在战略的高度上，好的信息依赖有效预测。有的公司使用情景规划。这意味着保证做到让公司对任何将要到来的威胁或机会了然于胸。研究工作应该指出市场里的关键问题。研究工作应该发现：是什么因素阻止了人们购买，可以怎样让顾客产生购买的想法，找到达到成功的关键因素（这一点下面“用基准法减少风险”将要讨论到）能帮助公司增加竞争力。

有时候，整个一个行业好像都对顾客熟视无睹，产品不符合顾客的期望。如市场上有很多陶瓷卫生洁具产品，水都是从底下流进马桶水箱。连接处都泡在几升的水里，渗漏现象很普遍，但制造商好像并不打算改变这种构造。

如果你问一名女性，她的小汽车哪个部位最让她恼火。她可能会说贮存空间不够，没有地方放手袋或孩子的玩具。小汽车的贮存空间30年来一直没有变化。但很多旅店在听取了女客人的意见后，推出专为女性行政人员设计的女性卧室。这些房间有更多的女性化装潢、女性化妆卫生用品，这些房间还有更安全的特点。这种房间很受欢迎，连男客人也要求住这种房间。一些旅馆意识到女性对私密性和安全感的需求，还为单身女性在餐厅用餐专门做了新的规定。

（九）用基准测试减少风险

在基准测试中，公司（最好是经过研究后）决定，什么才构成一种优异的产品。答案可能是价格、客户服务或产品设计。公司以此确定自己可以与之进行比较的最佳公司及最佳的测量单位。公司然后为自己及自己的竞争对手收集数据。表5-4表示一个基准法测试练习，一旦做完了这个练习，公司应该确定怎样在竞争中达到领先地位。

表5-4　进行基准测试工作——小电器商品

（十）有效沟通

好的产品推广活动信息含量大，会给顾客以新的知识。这种推广应该寻求让潜在顾客作出一种反应，特别是产生购买广告中产品的冲动。它应该传达一种品牌形象，一种对目标市场有吸引力的品牌形象。应该经常举行有吸引力的产品推广活动，因为永远有不同的顾客在进出某一个特定市场。这些活动可以是娱乐性的、戏剧性的或对抗性的，都是为了打破包围顾客左右的“不在乎”的冷漠。

良好的推销活动并不是演说，它应该是顾客的知己和好友。不管是谈话式的直接推销，还是用壮观的48张三角广告，它都在寻求在一天的不同时候和以不同的方式与顾客对话，讨论顾客的需要和兴趣，研究如何更好地为顾客服务，而不是广告商的需要和兴趣。

五、采购风险规避

采购风险通常是指采购过程可能出现的一些意外情况，包括人为风险、经济风险和自然风险。具体来说，如采购预测不准导致物料难以满足生产要求或超出预算、供应商群体产能下降导致供应不及时、货物不符合订单要求、呆滞物料增加、采购价格不合理、采购人员工作失误、供应商之间存在不诚实甚至违法行为，这些情况都会影响采购预期目标的实现，针对这些风险，我们需要采取一定措施予以规避来减少损失。

（一）规避采购风险的手段

任何事物都有风险，采购风险归根结底也是可以通过一定手段和有效措施加以防范和规避的。主要的手段有：做好年度采购预算及策略规划；慎重选择供应商，重视供应商的筛选和评级；严格审查订货合同，尽量完善合同条款；拓宽信息渠道，保持信息流顺畅；完善风险控制体系，充分运用供应链管理，优化供应和需求；加强过程跟踪和控制，发现问题及时采取措施处理，以降低采购风险。

著名电子企业全球采购及营销总经理徐成指出，充分利用专业化的信息网站，有助于采购人员更方便、更准确地获取信息，为评判供应商和产品提供依据。同时公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。他强调，采购应减少对个别供应商大户的过分依赖，可采用备选方案及备选供应商，以分散采购风险。至于预算，由于采购预算是基于物料成本及销售预测等数据推算出来的，以接单式生产为主的公司应注意一些关键器件能否在要求的时间发货，适当运用MRPⅡ系统以及现货结合的方法以减少风险，在项目开发前充分与所有原材料供应商沟通，使供应商清楚配合的方向及要求。

（二）降低采购风险的关键

企业要降低质量、交期、价格、售后服务、财务等方面的采购风险，最关键的是与供应商建立并保持良好的合作关系。建立良好的合作关系需注意几个阶段。

（1）是供应商的初步考察阶段：在选择供应商时，应对供应商的品牌、信誉、规模、销售业绩、研发等进行详细调查，可以派人到对方公司进行现场了解，以作出整体评估。必要时需成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组，对供应商的质量水平、交货能力、价格水平、技术能力、服务等进行评选。在初步判断有必要进行开发后，建议将自己公司的情况告知供应商。

（2）是产品认证及商务阶段：对所需的产品质量、产量、用户情况、价格、付款期、售后服务等进行逐一测试或交流。

（3）是小批量认证阶段：对供应商的产品进行小批量的生产、交期方面的论证。

（4）是大批量采购阶段：根据合作情况，逐步加大采购力度。

（5）是对供应商进行年度评价：对合作很好的供应商，邀请他们到公司交流明年的工作打算。

（三）采购人员要树立整体观念

采购作为联结公司与供应商之间的窗口和桥梁，是公司的输入部门（营销为输出部门）、公司的利润中心，不能只考虑预测和防范采购风险，更应该站在整个公司的角度上，考虑由此对公司制造、物流、财务、营销、质量、售后服务等各方面造成的影响。同时要注意核算企业总权益成本，而不只是采购成本，使得整个公司的利润最大化、成本最低、风险最小，从而由外向内、由下向上对公司的管理进行整合。

为了更好地解决这方面的问题，提高总体利润率，将风险与损失降至最低，可以将采购部门划分为货源开发（Sourcing）小组与采购（Buyer）小组。Sourcing主要负责成本控制、风险防范、产品质量与供货商综合能力评估（包括供货商的物流状况、售后服务、公司财力、整体管理能力等）；Buyer根据Sourcing提供的信息，结合公司的生产状况与需求量进行购买与跟踪订单。

需要明确的是，采购风险是无法绝对避免的，在风险发生后，控制采购风险所带来的相关成本就变得相当重要。

（四）编制采购风险因素评估清单

为了有效地控制采购风险，企业应编制“采购风险评估清单”及列出风险图。风险清单如表5-5所示。

表5-5　采购风险评估清单

注：价格指数=材料现实（或预测价格)/材料目标价格。其他指数计算同上。