高业绩面临的障碍

高业绩面临的障碍

理想的情况是，经过了从战略观点的考虑之后你才开始建立起一套员工业绩测评和管理系统。确切地说，采取战略观点是什么意思呢？这是一个不好回答的问题。这里是一些有助于理解这个问题的一些指导原则。

图13.1显示了为成为高业绩组织而必须清除的一些障碍以及需要跨越的障碍的顺序。

假设能够很好地实现的话，最高的附加值活动是为本组织形成新的战略。让我们设想，主要通过自己让顾客满意的优秀行为来集中力量增加市场份额。反过来这又将产生关于本组织文化的几个问题，如“我们真的强调顾客至上吗？我们的员工想使我们的顾客高兴吗？”

当这些问题都考虑到之后，这个组织就会不可避免地进行结构变革，以使自己变得更加以顾客为中心。这可能包括成立一个由新的顾客服务部主管为首的顾客服务团队，可能还会涉及变动或调整其他的部门和职能单位。

图13.1　高业绩面临的障碍

一旦新的结构确定之后，业务上采用的方法就必须重新设计，以给顾客更好和更高效的服务。这包括像设立一条求助专线这样简单的事情，这种专线可用来处理顾客的询问或投诉情况。

只有当所有这些工作都完成之后，才会有真正和持久的努力来提高产量和质量业绩。用一个缺乏常识的事例来说明一个论点起不到多少把质量团队凝聚到一起的作用，或者说，当团队自己在经历重组和工作方法的重新设计时，是无法建立起业绩改进团体的。

同样，对个人来说也是这样，在调整后的组织结构和新的工作方法对某位员工个人的任务做出明确规定之前，有什么根据去确定员工业绩测评和管理系统来提高最低层次的员工个人的工作效率呢？

在实际生活中的大多数情况下，这两条战线上的活动是会同时发生的。在讨论关于机构重组的同时，有关个人提高工作效率的工作也展开了。这种情况在实践中的出现并不意味着这样做是最好的办法。

这些障碍代表着任何想要建立员工业绩测评和管理系统的人要经历的一系列步骤。只有那些以正确的顺序全都跨越过去的人——尽管在途中受到过几次挫折，才能成为这种跨越障碍赛的获胜者。

我们将在第十四章中详细观察战略、结构、方法和员工业绩之间的相互关系。现在我们需要对如何解释每项因素有更深广的理解。

检验经营策略

对任何倡议或计划提出的第一个问题总是“我们为什么做这件事？我们希望取得什么成果？”对这些问题的答案必须来自经营策略，假定会有这样的战略的话。如果在你的组织里找不到一种看似有凝聚力的战略的东西，那么在你的头脑中就应立即拉响警报。

策略不都是以文字形式明确表达的，因此，另一种选择办法就是问首席执行官或销售部主管，他们当前的经营策略的简明方式是什么。在本书中你应能得到这样的感觉，组织上的策略是要使每一个人都竭尽全力才能实现既定目标。如果你没有这样的感觉，而是认为这种策略是一种“可以不履行的”策略（即被理解为照常经营），那么就在你的头脑中关于是否需要开发一套新的员工业绩测评和管理系统的问题上存在很大问题。

对于已决定要实行员工业绩测评和管理制度的组织来说，你惟一需要看到和听到的是自己的经营策略能够得以实现的办法。简单地说，公司可能打算削减用于员工的费用的10%，而使业务增加5%，这在实际上就意味着使员工的劳动生产率提高15%。

我们换一种情况来看：公司可能从根本上调整向客户提供的产品，例如，由以往向客户提供成箱的技术设备改为向他们提供业务上的解决办法。这两种情况的业绩测评方法是非常不同的。昔日的思维方式和工作方法必须改变，因此，改变旧的业绩要求及其测评标准必须相应地做出改变。

文化是一种真正的障碍吗？

有些组织有高度的敬业文化，有些则没有。尤其是有些美国大公司在向有成就的人提供相伴的回报和提高他们的业绩方面是不存在问题的，他们甚至乐于让销售人员挣的钱比首席执行官还多。

很多组织都说，他们现在在对员工的业绩进行管理，他们也倾向于奖励取得卓越业绩的人员。但这并不一定意味着他们有敬业文化。

在英国，我们正在变得习惯于看一些组织部门的成绩名次表，而这种情况以前在政府资助的企事业机构是不存在的。医院、学校和其他政府资助的企事业机构现在都在强调业绩测评标准。这些标准可能是强加的，如医院的排队等候时间，但是，只有考虑周到的事情才能办得好。即使这样，也不一定培养出一种敬业文化。

敬业文化首先是一个组织的精神状态。如果它真正地是在“文化”之中，它将会影响到组织的人力资源策略的各个方面（见第十六章）。职业描述、员工规范（people specipications）和员工招聘广告都将详细说明业绩要求。奖励制度针对的是得奖的业绩。达不到规定的业绩标准是不能容忍的。鼓励人人提意见和创新。多年来，在组织的成果中业绩的提高是明显的。

不能全身心地致力于敬业文化的任何情况，将导致对连续的业绩提高只能做出有限的贡献。

为提高业绩而进行的结构和方法改变

关于文化是难以详细说明的，结构和方法改变也同样难以说明。图13.2想以简单形式表达一个组织的结构设计这样一个复杂问题。这是设计一个组织时从头开始的设计蓝图。它还表明，在理论上，支配一切的设想的目标和任务决定着驱使组织前进的方向。

图13.2　经营方向和员工作用

把设想的目标变成现实取决于制定有效的策略，反过来，这又导致详细的经营计划和运作计划的制定。另外，设想的目标和任务的任何改变意味着经营和运作计划的改变和不履行组织所需要的任务。

从员工业绩的观点看，我们尤其对员工的作用如何与经营的驱动装置相关联感兴趣。组织结构和方法的设计必须要确保组织能够充分和有效地运作起来，它们是把设想的目标变为现实的机制的组织部分，这些东西错了，所起的作用也就错了。由于错误的作用，人员和整个组织就会业绩不佳。

可惜的是，这种理论在理论上是很好的，但往往在实践中并不常见。大概你用一个手指就数得清有远见的商界领导人的数目（我敢打赌，比尔·盖茨和里查德·布兰森——Richard Branson，都在你的名单上。）

实际上，没人能够精确地预测未来，因此，设想的目标、任务甚至是策略，都可能被证明是无意义的，或表明是完全脱离轨道的。难怪人们把任务陈述称之为IT产业中的“烟雾”（什么都没有实现过）。不论人的本性如何，当首席执行官们知道晚些时候他们将受到相应的评定时，他们为什么要把自己的旗帜紧紧地绑在任何特定的旗杆上？这是可以理解的，但这意味着没有人会对任何事情负责。

设想一位有眼力的巧克力制造商认识到，糖果业的前途在于除传统的糖果糕点系列之外，要开发巧克力冰淇淋。要使这一设想成为现实就要做出很多决定，但在操作层面上我们可以立刻预料到任务的变化。现有的销售力量必须去销售冰淇淋吗？如果是这样，那他们如何携带样品呢？他们必须访问不同类型的客户并使之认识到要为新的或附加的冷冻设备留出空间吗？这些销售人员不仅仅是接收订单的人，他们还必须开辟新的天地，也许是第一次他们遇到了对自己产品的真正抵制。

虽然这是一个简单的例子，但它点出了某些重要的问题，改变经营计划过程中的任何一部分都会对员工的任务产生影响。员工业务的业绩指标应在经营和运作计划中清晰可见（例如，在第一年中售出多少块巧克力）。

表现可能不太明显，但同样重要的问题是，缺乏清晰和确定的目标将会导致任务的不明确，以对销售力量的影响为例，如果开发新品巧克力不成功会对他们产生什么影响。这不仅对他们的信心是一种打击，如果公司从这个市场上全部撤出，则会消弱他们开发另一种“新”产品的积极性，甚至会导致对提新建议的产生犹豫，什么建议都不提了。

产量、质量和任务重点

本书的大部分章节都以较详细的论述谈到最后两个障碍的问题。书中的例子往往涉及鼓励员工多干活、提高工作质量，或至少要达到最低业绩标准。

如果你的员工业绩测评和管理系统所做的事情就这么多，那将严重限制了它能增加的附加值。当这个系统能够做到你所期待的一切时，你怎么对待优秀业绩人员？如果管理人员不想听取优秀业绩人员的意见，而且没有确保好的意见能够贯彻的制度，你如何能够要他们贡献出自己的意见呢？

大约4年前，我接到过来自Marks & Spencer公司的一个电话。该公司正在通过让高层管理人员进一种创造和创新课程训练班的办法，设法使员工产生创造和创新思想。（很明显办班不是解决一切事情的答案，为什么这么多公司却认为是？）

培训课程没有产生结果，令人惊讶。我想，这可能是因为董事会不具有高效创造和创新公司的能力和远见，因此他们并不真正对培养创造性管理人员感兴趣，大概也不知道如何对待他们产生的创新性思想。谁能说这项计划是否提高了创造性？是市场，它能确定是否提高了创造性。当近期Marks & Spencer公司遭遇困难时，我并不感到吃惊，该公司没有创造性文化，这一直是它业绩不佳的重要因素。可在当时有谁能使董事会认识到他们的指导思想是多么不对头,不改变他们的文化会招致什么样灾难性的后果呢？