对不佳业绩的管理

对不佳业绩的管理

我通常给予首次使用业绩曲线人员的忠告是，首先要着手解决业绩不佳人员的问题。这并不意味着一个组织必须变成一位残忍的把员工开除的雇主，但同样，你也不能避开业绩不佳的问题。

如果我们想要得到的效果是改变不良业绩，那么，我们就需要在找出业绩不佳的原因上下工夫。首先要确定业绩不佳人员，然后下工夫分析业绩不佳的原因。另外，还要设法区分是员工能力差还是不努力。这种做法是对组织提出的泛泛的改革建议的矫正之法。

就像组织生活中的很多事情一样，写在纸上的东西看似很明确，而实际上并不都是如此。没有一个组织想承认自己能容忍业绩不佳存在，尤其在回答股东提问时更是这样。但在现实中，每个组织都的确在接受一定程度的业绩不佳的存在。为什么这种明显的自相矛盾的事物能够如此普通地存在呢？

原因之一是纯属操作上的压力。招收新人是一项很费时间的事，一旦新人被雇用，自然就不愿意很快将其辞退再从头开始另招收新人。受到需要人手压力的管理人员之所以能够容忍不佳业绩的存在，是因为多一双手总比没有好。有些管理人员遵循的原则是“提升你熟悉的人”，但这绝不会成为一条好的管理谚语。

很明显，当到后来操作原因上的压力减轻时，情况已出现了变化。不仅员工现在在关于解雇方面享有某些维护自身利益的权利，而且管理者在解雇工人的问题上也增加了情感上的压力，因而倾向于搪塞、推诿。

很少有管理人员喜欢开除员工。另外，如果这位业绩不佳者碰好工作在一位不主事的管理者手下，这时，管理者很可能选择将其转到另一个团队，而不是将其除名。

不是所有的“业绩不佳者”都是坏员工，业绩不佳可能仅仅是由于培训不够造成的问题。由于业务上的压力只强调了眼下要完成的工作，这意味着培训时间不足，没有进行充分的培训以使员工们达到正确的标准，这导致了员工和管理人员都不满意的恶性循环。像其他大多数恶性循环一样，这是难以打破的。

接受业绩不佳的存在甚至是一种文化。有些组织认为，员工总是值得再给一次机会，或者说不想承认失败。否则，他们觉得自己是在给劳动大军发出错误的信号。

有些公司，如IBM甚至走得更远，他们多年来实行的是“无解雇”政策。不过，这导致了组织的萎缩，结果不得不改变政策。

向我展示如何有效地使用这种曲线的最令人吃惊的例子，来自一个曾经参加过一次我主持的公众座谈会的人，他自我介绍说，他是一位负责人寿保险业务的销售培训经理。他在6个月前参加过一次我主持的大型公众座谈会，当时的题目是如何运用评估技术来重点抓好关于业绩提高方面的培训。

在当时的专题讨论会上及会后，我与他从未讲过话，但他告诉我说，他已经按我的意见建立起了业绩曲线。他是通过向销售部主管了解销售队伍当时得到的销售佣金数字画出这条曲线的。产生了分布曲线后，进而就哪里是下截止点（不能接受的）、哪里是上截止点（优秀）与销售部主管取得了一致。他在电话中的语言真是热情奔放，因为他在告诉我这是一个多大的成功，他对我说销售额提高了24%。

很明显，我对了解更多的情况很有兴趣，因此，他告诉我说，他特别遵从了我的忠告，总是首先着重注意曲线的最低端。针对这一端他设计了一项新的培训计划，叫做“业绩不佳人员的倡议”。他意识到了我对使业绩不佳者受辱而感到震惊所做出的反应，于是他使我放心，他说这些人中的绝大多数都很愿意参加该计划。他们要求继续在本公司工作，并且通过提高销售量和多赚佣金已获得了既得利益。

更有趣的事实是，一旦这些成功的数字被宣传之后，他正在收到曲线中的优秀业绩人员的询问，他们认为自己也能从业绩不佳人员计划中学到东西，这也给了他们以动力。

在业绩管理方面没有完美的答案，但若一个组织想要立志取得“高业绩”，就理应有效地解决业绩不佳的问题。

我告诉销售培训经理要首先重视业绩不佳问题的原因是，解决业绩不佳的问题有可能取得最大的直接回报。另外，业绩不佳人员在给业务造成损害。这种损害可能是由于效率低下及对客户服务不到位造成的，甚至会使业务处于危险境地。消除不佳业绩一定会立即获得经济效果，因此这一点是值得坚持的。

未能有效地处理业绩不佳问题所造成的最严重的后果大概是，这对业绩突出或业绩优秀的员工是个打击。当你回避业绩不佳的问题被可接受或业绩优秀员工看到时，你还怎么能指望让他进一步提高业绩呢？