建立员工业绩测评和管理系统

建立员工业绩测评和管理系统

研究上述几项主要因素之后，我们现在需要考虑如何实际建立一个有效的员工业绩测评和管理系统的问题了。这要遵循五个主要步骤。

业绩测评

很明显，第一步是要有一个系统用来制定员工业绩测评标准。

这里的目标是制定一项或一组测评标准，员工们可以将其作为自己在提高时的努力重点。初期建立起的员工业绩测评和管理系统的测评标准可能不够完善，但应尽可能坚持测评工作的指导原则（见第三章）。方法7也会有帮助（见附录）。

如果你还没看完方法2和方法3（见附录），那么，现在是看的时候了。这些都被说成是“快速而吃力不讨好”的游戏，因为他们都从这样的前提开始，即一个非常主观的测评标准能够满足这个系统运行起来的需要。这就是说，这些测评标准不够完善，但随着你的信心的增强，你可以对其进行改进和发展。这样，这个系统在你的员工中也就建立起了信誉。

业绩评论

业绩管理不是一条不回头的单行线，它应该是上级和下级以及同一过程中所涉及的任何人之间的连续对话的中心。不过，以此较正式和系统的方式举行的这类对话每年至少应进行一次。

当问及一个组织他们是否有一个业绩评论过程或制定时，他们通常会谈到他们的评价或个人发展计划制定。有时，这是纯粹地旨在进行培训和个人发展的讨论会，但不发钱也不给奖励。

不过，这种做法实施多年之后，有些组织发现，传统的评价制度，虽然在论文上是正确的，却很少在实践中产生任何有用的成果。我自己的一系列业绩评论经验告诉我，这种评价制度往往是不起什么作用的。要想使自己增加解决问题的手段，你需要看方法7和方法8（见附录）。

结构/任务分析

当一次业绩回顾讨论会在进行时，尤其当被评论者感到某种压力时，这很可能使这次讨论会变成了对所涉及人员的工作、任务和活动的一种根本性审视。

设定可以测评的业绩目标会引来众多的评论，如“只要我有时间去做这件事就行”，“我做的每件事看来都是优先考虑事项”，一种更显著的标识是“只有比尔及时让我知道信息，我才会做那件事……”。一位经验老道的人听到这些话后不会急于得出结论说这些都是不作为的借口，尽管有些可能被证明的确是如此。

拥有太多优先权的某人会有一份太大的工作，因此需要把某人提拔起来分担他的负担，而那些成为别人业绩失败的牺牲品的人们则急需得到更多的权威来直接应对这个问题，这就是他们自己。

讲评一个人在组织内处于什么位置涉及复杂的领域，包括权力层次、责任感、向哪一级报告工作、任务边界、人品个性和政治。要说出这些因素中的几项。

在现代的、迅速变化的环境中，对于担负管理职务来说，所有这些只能被看做是其中的重要部分，而不是全部。如果你在设法测评和提高业绩问题上是严肃、认真的话，这个领域为善于探讨的人们提供了很多机会。我们将在第十四章中再谈这个问题。

过程/任务分析

同样，在测评和改进业绩之前，必须充分理解被评论者与正在变化的过程的关系。例如，如果订购文具的过程改变了，不再由各部门分别办理，而改由一个中心部门办理所有订购事宜，那么，负责这项工作的人就不得不对各部门呈交订单的最后时限做出硬性规定。虽然这样做意味着更有效率，但会立即成为产生摩擦的根源。

强调过程分析的一项优势是，它能自动跨越部门和职能机构的边界。结构/任务分析能够凸显出某些关注的领域，但这些领域内问题的解决只有通过相互配合才能实现。

过程/任务分析，采用过程运行图，通过显示在过程的初期或末期阶段的不佳业绩的方法，能够以图解方式显示出一个人的业绩在什么地方受到了影响。它还给在这一过程中所涉及的人们发出含蓄的指令，要想办法解决这些问题，或至少把问题提交到负责人那里去，不要去管组织上是怎么考虑的。

如果负责保管原材料的人允许受损的部件放在库内地板上，生产主管就无法很容易地实现生产指标。把在整个生产过程中次品部件造成的产品问题所占的百分比揭示出来，一定会使那些对解决这些问题负有责任的人行动起来。

在这种情况下，任何高层管理人员都难以阻碍找出这一过程中的明显不足之处。

以业务为中心的价值分析

虽然这一项放在了最后一条，但它肯定不是最不重要的，它是业绩测评全部存在的理由。

我们不想为了业绩测评而要业绩测评，业绩测评也不是凭空想像出来的。我只服从我自己的业绩测评系统。上司一旦为每个管理人员规定了十项目标，这些目标的实现情况将被作为确定年度奖金时的计算内容之一。

设定十项目标的惟一原因是由于奖金的计划制度是这样设计的，它规定应有十个目标，不能多也不能少。这不是对业绩测评方法的聪明使用，而是制定员工业绩测评管理的可笑的办法。虽然这些目标中有些是很重要的，但最后几条只是凑数而已。

业绩目标应与附加值挂钩。行业中的有些人应已经报清了附加值产生自何处。这一点在业务中和运行计划中就应该讲清楚。因此，若要降低费用10%，陈述中就应显示出这些数字来，并将其作为每位管理者的业绩指标。如果不是这样，而是管理者自己凭空想像出来的业绩测评标准，那说明员工业绩测评管理系统从根本上就存在问题。

所有员工的业绩测评标准都应与业务计划中的某项内容相联系。