戴尔的“零库存”管理

六、戴尔的“零库存”管理

企业在生产中无法预测未来需求变化，但又不能间断企业的生产经营活动所必须资源的配置，于是产生了库存。但是，过量库存会导致企业管理中出现的资金周转慢、产品积压等问题。由此看来，过量库存显然成了企业发展的包袱。

为了解决这些问题，很多企业都在努力追求“零库存”的目标。戴尔自1984年创办到现在，经历过二十多年的风雨，在世界一流企业的阵营中站稳了脚跟，“零库存”是其成功的最大秘诀。

有数据显示，戴尔强劲竞争对手思科公司的存货量是销售量的40%，而戴尔只占销售量的6%，比联想的库存时间少18天，效率却比其高90%。戴尔库存建立的基础是对供应商库存的使用或借用，它库存低的重要原因是其产品订单每过20秒就会通过网络整合一次。

当今电脑行业的竞争越来越激烈，毛利仅为2%。因此降低成本，提高生产效率，就成了电脑企业获得利润的唯一方法。戴尔是微利时代的“铁血”赢家，其成功的精髓是低成本。它的欧地普来克斯工厂是降低库存成本的典范代表。

电脑行业成品的平均保存期限是两个月，但欧地普来克斯工厂的目标是实现“零库存”。这看似不可思议的目标竟然实现了。

在戴尔的欧地普来克斯工厂里看不到厂房，每天有2万多台产品从装配线上直接出厂。工厂占地只有1.86万平方米，每个接受零件的平台只有9.3平方米。其竞争对手几周的零件库存，在欧地普来克斯工厂里只有两个小时。

欧地普来克斯工厂的“零库存”给戴尔带来了丰厚的回报。自从欧地普来克斯工厂实现零库存后，生产效率在第一年增加了160%，技术回报率也因此从1994年的30%变为300%。

欧地普来克斯工厂实现零库存不但使戴尔内部实施了重大变革，也使供应商改变了供应方式。因此欧地普来克斯工厂不但是技术上的成功，还是戴尔变革管理的巨大成功。

“零库存”带来的巨大成功使戴尔名声大振，很多人已经将戴尔当成了零库存的代名词。戴尔的“零库存”并不是没有库存，没有库存企业就无法生存。这里的零库存是指库存量低，周转快速，合理及时地利用供应商的供货。

“零库存”是戴尔成功的秘诀，不过它是基于供应商的“零距离”之上的“零库存”。

假如戴尔的零部件来自全球四个市场：中国30%，欧盟20%，美国20%，日本30%。从中国市场供应商A公路运输需要至少2天时间才能到达中国香港基地；从欧盟市场供应商B海运至少需要10天，空运至少需要7小时才能达到中国香港基地；从美国市场供应商C海运至少需要25天，空运至少10小时才能到达中国香港基地；从日本供应市场海运至少2天，空运至少4小时才能到达香港基地。

在这种形势下，要想使戴尔中国香港基地电子器件保持“零库存”，供应商必须在中国香港通过自建或租赁的形式建立仓库，以确保元器件的库存量。但这样供应商无形中会承担戴尔公司库存风险，因此就要求戴尔公司和供应商之间有频繁、及时的业务协调与信息交流。

由此，供应商和戴尔制造公司之间可能存在下面两种库存管理模式：

第一种模式是戴尔的中国香港基地有存储仓库。在这种模式下戴尔公司必须自行负责中国香港基地的库存管理。当缺货时，库存管理人员通知供货商将货物4小时内送入基地仓库。为了及时送货，供应商也必须建立仓库。这导致供应商和企业双方都必须建立仓库，从而使整个供应链的资源利用率降低，增加了双方的成本。

第二种模式是戴尔公司在中国香港不设立仓库，只设立制造基地。供货商根据生产制造过程中物品的消耗情况对库存进行管理。管理时可采用准时制物流管理模式。多方供应商可合作建立配送中心，也可与中国香港基地第三方物流商合作建立供应中心。

采用第二种模式后，供应商将对电脑组装厂的日产量、生产进度等进行全面了解，会不自觉参与到戴尔的生产经营活动中来，但同时也承担着零部件库存的风险。并且供应商还要保持原材料采购库存和为制造商香港基地配送业务的库存。在面对“降低成本”这个让所有企业都头疼的问题时，供应商实际上是被动“挨宰”的。

在以上情形下，戴尔与供应商的战略合作伙伴关系和双赢目标都是不能实现的。因为“供货商—制造商—销售商”链条仅仅实现了制造商的最大利益，而使其他两方都无利可图甚至亏损。这必然不能维持三者的关系，将对三方都造成很大损失。

为了与供应商建立良好的战略合作伙伴关系，戴尔制造商应支持供应商的发展，多方面照顾其利益。戴尔的具体措施有：

（1）在利润方面，戴尔对供应商运输费、包装费、存储费等全部物流进行补偿，此外还将供货总额3%~5%的利润给供货商，让供货商有更好的发展机会。

（2）在业务运作方面，戴尔还尽力避免零库存造成供应商采购成本上升。戴尔中国香港基地一般都向供应商承诺至少一年的预定采购额。若采购预测失误，戴尔中国香港基地就将富余的采购额转移到戴尔全球其他生产基地，将供应商的库存压力减到最小，保障其利益。

（3）戴尔制造商会将供应链上所有企业的积极性都调动起来，将供应商的被动“挨宰”地位变为主动积极参与，最大限度地发挥整个供应链的积极作用。例如，让戴尔各地区的供应商同时作为其他企业的销售代理商之一，这使供应商的利润就另外增加了一部分，供应商也因此转变成供货及销售代理商的双重身份，加强了“物品采购供应—生产制造—产品销售”各环节的紧密结合，使供应商和企业的合作由商务合作关系转变为战略合作关系，实现了利润共享、风险共担的目标。

戴尔公司采用这种战略后，每年用于产品创新的支出不足5亿美元，只占公司平均销售额的1.5%，而其最强劲的竞争对手惠普公司每年用于产品创新的支出竟达40亿美元，占公司平均销售额的6.3%。2000年，戴尔公司PC和服务部门获利19.8亿美元，惠普PC却亏损达14.4亿美元。可见戴尔公司的战略举措是正确的。

戴尔与供应商联盟获得巨大成功的关键是什么？关键是这种合作关系有利于新产品的研发。由于制造商对自己熟悉的采购货物领域中的电脑电子元件产品的市面情况最容易掌握，他们会对该领域产品的性价比及其他相关信息了解后及时反馈给制造商，这有利于制造商不断完善产品的性能，把握客户需求的最新动态，进而促进生产商对生产经营策略进行适当调整。这样，供应商、生产商和销售商的关系就紧密结合在一起。具有销售和供货商双重身份的第三方物流公司这时也全面参与了整个供应链的生产经营活动。整个生产活动给各方的积极参与者都带来了利益。

戴尔每天都要与其50家材料配件供应商保持网络密切联系沟通，将自己对每个零部件的要求信息随时发布到网上，供50家供应商参考。这样可以提高信息流通效率和透明度，同时刺激了供应商之间的相互竞争，供应商自会将产品的发展、价格变动、存货量等信息随时告知戴尔。

在良好的信息沟通下，戴尔的库存越来越低，这使戴尔的过期零件只占材料开支总额的0.05%~0.1%，而其他企业的过期零件这一比例则高达2%~5%。即使在这种情形下，戴尔副总裁亨特仍说：“有人问我五天的库存量是不是戴尔的极限，我回答：‘当然不是，我们能将库存减小到两天。’”

戴尔正是意识到零库存下高效的物流配送在当今世界激烈的竞争下的重要作用，才成为了竞争激流中的“弄潮儿”。

思考题：

1.戴尔成功的秘诀是什么？

2.戴尔的“零库存”管理方法对你有什么启发？