协同式库存管理与联合库存管理

4.7.1 协同式供应链库存管理

1.CPFR的概念及特点

20世纪90年代末又出现了一种新的供应链管理技术——协同规划、预测和补给（collaborative planning，forecasting＆replenishment，CPFR）。

（1）CPFR的定义。

CPFR是一种协同式的供应链库存管理技术，它能同时降低销售商的存货量，增加供应商的销售量。CPFR的最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使销售商和供应商都能做好充分的准备，赢得主动。CPFR采取了双赢的原则，始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标以及实施方案，以库存管理为核心，兼顾供应链上其他方面的管理。因此，CPFR能在合作伙伴之间实现更加深入广泛的合作。

（2）CPFR的特点。

CPFR应用一系列处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息，来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。CPFR更有利于实现伙伴间更广泛深入的合作，主要体现在如下几方面：

◎面向客户需求的合作框架。在CPFR结构中，合作伙伴构成的框架及其运行规则，主要基于客户的需求和整个价值链的增值能力。由于供应链节点企业的运营过程、竞争能力和信息来源等都存在差异，无法完全达成一致，在CPFR中就设计了若干运营方案供合作企业选择。一个企业可选择多个方案，各方案都确定了核心企业来承担产品的主要生产任务。

◎基于销售预测报告的生产计划。销售商和制造商对市场有着不同的认识。销售商直接和最终消费者见面，它们可根据POS数据来推测消费者的需求，同时销售商也和若干制造商有联系，并可了解它们的市场销售计划。制造商和若干销售商联系，并了解它们的商业计划。根据这些不同，在没有泄露各自商业机密的前提下，销售商和制造商可交换它们的信息和数据，来改善它们的市场预测能力，使最终的预测报告更为准确可信。供应链节点企业则根据这个预测报告来制定各自的生产计划，从而使供应链的管理得到集成（如图4.11所示）。

◎供应过程中约束的消除。供应过程的约束主要源于企业的生产柔性不够。通常，销售商的订单所规定的交货日期比制造商生产这些产品的时间要短。在这种情况下，制造商不得不保持一定的产品库存。但是如果能延长订单周期，使之与制造商的生产周期相一致，那么生产商就可真正做到按订单生产及零库存管理。制造商就可以减少甚至去掉库存，大大提高企业的经济效益。另一个有望解决的限制是贯穿于产品制造、运输及分

图4.11 制造商和销售商集成系统模型

销等过程的企业间资源的优化调度问题。优化供应链库存和改善客户服务，最终为供应链伙伴带来丰厚的收益。

2.CPFR供应链业务数据的处理

CPFR服务器用于CPFR共同业务处理，由供应链的核心企业管理和维护。每个合作伙伴通过因特网与CPFR服务器连接，使供应链中较小的企业也能加入CPFR系统进行工作，且不必承受开发和维护系统的负担，同时，还便于合作伙伴采用统一的标准和技术。

合作伙伴根据分销商业务计划、制造商业务计划和供应商业务计划，达成合作协议，创建共同的业务计划，它们是整个CPFR活动的基础。零售商对来自多个POS的每种商品的销售量进行实时汇总，形成与消费者直接相关的动态POS数据，结合POS数据和存货情况形成商店需求，并将这些信息提供给CPFR服务器。分销商对来自多个分销商的商品需求进行分类汇总，形成分销中心（distributed center，DC）数据，结合库存信息形成分销中心需求，提供给CPFR服务器（如图4.12所示）。

图4.12 CPFR数据流

CPFR服务器基于共同业务计划和例外准则，利用POS数据、DC数据和事件数据等，形成单一的销售预测。其中，事件是指对销售预测或订单预测有影响的事件，如促销、降价、库存控制策略或工厂关闭等。然后，基于共同业务计划、例外准则和价值评估，利用单一的销售预测、POS数据、供应链现有库存及分布信息、库存战略/季节性信息、事件数据、产品历史需求和发运数据、产品利用率数据，以及项目管理简况数据等，形成单一的订单预测。最后，预测实际订单，下达给制造商，制造商生成物料需求给物料供应商。整个供应链进行物料供应、产品生产、运输、分销和零售的过程。上述运营过程的所有数据将存入CPFR数据库，作为今后过程的数据资源和历史数据。

3.CPFR供应链的实施

CPFR供应链管理策略，强化了信息资源的一致性和实时反馈机制，可以面向不同的供应链管理，CPFR供应链的体系结构是以CPFR概念为基础建立的供应链体系结构，分为四个功能层（如图4.13所示）：

图4.13 CPFR供应链体系结构

◎决策层。主要负责管理合作企业领导层，包括企业联盟的目标和战略的制定、跨企业的业务流程的建立、企业联盟的信息交换和共同决策。

◎运作层。主要负责合作业务的运作，包括制定联合业务计划、建立单一共享需求预测、共担风险和平衡合作企业能力。

◎内部管理层。主要负责企业内部的运作和管理，包括商品或分类管理、库存管理、商店运营、物流、顾客服务、市场营销、制造、销售和分销等。

◎系统管理层。主要负责供应链运营的支撑系统和环境管理及维护。

CPFR供应链可以划分成如图4.14所示的九个步骤来实现。

专栏4.3

九 个 步 骤

步骤1：制定框架协议。框架协议的内容主要包括各方的期望值，以及为保证成功所需的行动和资源、合作的目的、保密协议、资源使用的授权等，并明确规定各方的职责、绩效评价的方法，阐明各方为获得最大的收益而愿意加强合作，以及为实现信息交换和风险共担而承担的义务等。

步骤2：协同制定商务方案。销售商和制造商根据各自企业的发展计划交换信息，以便共同制定商务发展计划。合作方首先要建立战略伙伴关系，确定好部门责任、目标以及策略。项目管理方面则包括每份订单的最少产品数、交货提前期等。此方案是以后预测的基石，便于供应链各部门组织间的交流与合作。

步骤3：销售预测。销售商或制造商根据实时销售数据、预计的事务等信息来制定销售预测报告，然后将此报告同另一方进行协商，双方也可各提出一份报告进行协商。

步骤4：鉴别预测异常。根据框架协议中规定的异常标准，对预测报告中的每一项目进行审核，最后得到异常项目表。

步骤5：协商解决异常。通过查询共享信息、电子邮件、电话交谈记录、会议记录等来解决异常项目，并对预测报告作相应变更。这种解决办法不但使预测报告更加准确，减少了风险，而且还加强了合作伙伴间的交流。

步骤6：订单预测。综合实时及历史销售数据（POS）、库存信息及其他信息来生成具体的订单预测报告。订单的实际数量要随时间变化，并反映库存情况。报告的短期部分用来产生生产指令，长期部分则用来规划。订单预测报告能使制造商及时安排生产能力，同时也让销售商感到制造商有能力及时发送产品。

步骤7：鉴别预测异常。确定哪些项目的预测超出了框架协议中规定的预测极限。

步骤8：协商解决预测异常。解决办法和步骤5类似。

步骤9：生产计划生成。将预测的订单转化为具体的生产指令，对库存进行补给。指令生成可由制造商完成，取决于它们的能力、资源等情况。也可由分销商完成，取决于它们的能力、资源等情况。

图4.14 基于CPFR的供应链运营模型

通过对欧美若干试验性项目的研究发现，CPFR为制造商、销售商带来的效益也非常明显。在实施CPFR后，Warnerlambert公司零售商品满足率从87％增加到98％，新增销售收入800万美元。由于CPFR巨大的潜在效益和市场前景，一些著名的企业软件商，如SAP等公司正在开发CPFR软件系统和从事相关的服务。CPFR是从VMI发展而来的，它保留了VMI中一些先进的技术和管理思想，同时克服了它们的不足，代表着库存技术的发展方向。

4.7.2 联合库存管理

1.基本思想

VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力。联合库存管理则是一种风险分担的库存管理模式。联合库存管理的思想可以从分销中心的联合库存功能谈起。地区分销中心体现了一种简单的联合库存管理思想。传统的分销模式是分销商根据市场需求直接向工厂订货，比如汽车分销商（或批发商），根据用户对车型、款式、颜色、价格等的不同需求，向汽车制造厂订的货，需要经过一段较长时间才能达到。因为顾客不想等待这么久的时间，因此各个推销商不得不进行库存备货，这样大量的库存使推销商难以承受，以至于破产。据估计，在美国，通用汽车公司销售500万辆轿车和卡车，平均价格是18500美元，推销商维持60天的库存，库存费是车价值的22％，一年总的库存费用达到3.4亿美元。而采用地区分销中心，就大大减缓了库存浪费的现象。采用分销中心后的销售方式，各个销售商只需要少量的库存，大量的库存由地区分销中心储备，也就是各个销售商把其库存的一部分交给地区分销中心负责，从而减轻了各个销售商的库存压力。分销中心就起到了联合库存管理的功能，分销中心既是一个商品的联合库存中心，同时也是需求信息的交流与传递枢纽。

从分销中心的功能我们得到启发，我们对现有的供应链库存管理模式进行了新的拓展和重构，提出了联合库存管理新模式——基于协调中心的联合库存管理系统。

近年来，在供应链企业之间的合作关系中，更加强调双方的互利合作关系，联合库存管理就体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系。

传统的库存管理，把库存分为独立需求和相关需求两种库存模式来进行管理。相关需求库存问题采用物料需求计划（MRP）处理，独立需求问题采用订货点办法处理。一般来说，产成品库存管理为独立需求库存问题，而在制品和零部件以及原材料的库存控制问题为相关需求库存问题。传统的整个供应链过程中，从供应商、制造商到分销商，各个供应链节点企业都有自己的库存。供应商作为独立的企业，其库存（即其产品库存）为独立需求库存。制造商的材料、半成品库存为相关需求库存，而产品库存为独立的需求库存。分销商为了应付顾客需求的不确定性也需要库存，其库存也为独立需求库存。

联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。

基于协调中心的联合库存管理和传统的库存管理模式相比，有如下几个方面的优点。

◎为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。

◎减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性。

◎库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。

◎为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。

◎进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。

联合库存管理系统把供应链系统管理进一步集成为上游和下游两个协调管理中心，从而部分消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链的库存波动。通过协调管理中心，供需双方共享需求信息，因而起到了提高供应链的运作稳定性作用。

2.联合库存管理的实施策略

（1）建立供需协调管理机制。

为了发挥联合库存管理的作用，供需双方应从合作的精神出发，建立供需协调管理的机制，明确各自的目标和责任，建立合作沟通的渠道，为供应链的联合库存管理提供有效的机制。没有一个协调的管理机制，就不可能进行有效的联合库存管理。

建立供需协调管理机制，要从以下几个方面着手。

◎建立共同合作目标要建立联合库存管理模式，首先供需双方必须本着互惠互利的原则，建立共同的合作目标。为此，要理解供需双方在市场目标中的共同之处和冲突点，通过协商形成共同的目标，如用户满意度、利润的共同增长和风险的减少等。

◎建立联合库存的协调控制方法，联合库存管理中心担负着协调供需双方利益的角色，起协调控制器的作用。因此需要对库存优化的方法进行明确确定。这些内容包括库存如何在多个需求方之间调节与分配，库存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定，需求的预测等等。

◎建立一种信息沟通的渠道或系统信息共享是供应链管理的特色之一。为了提高整个供应链的需求信息的一致性和稳定性，减少由于多重预测导致的需求信息扭曲，应增加供应链各方对需求信息获得的及时性和透明性。为此应建立一种信息沟通的渠道或系统，以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性。要将条码技术、扫描技术、POS系统和EDI集成起来，并且要充分利用因特网的优势，在供需双方之间建立一个畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。

◎建立利益的分配、激励机制。要有效运行基于协调中心的库存管理，必须建立一种公平的利益分配制度，并对参与协调库存管理中心的各个企业（供应商、制造商、分销商或批发商）进行有效的激励，防止机会主义行为，增加协作性和协调性。

（2）发挥两种资源计划系统的作用。

为了发挥联合库存管理的作用，在供应链库存管理中应充分利用目前比较成熟的两种资源管理系统：MRPII和DRP。原材料库存协调管理中心应采用制造资源计划系统MRPII，而在产品联合库存协调管理中心则应采用物资资源配送计划DRP。这样在供应链系统中把两种资源计划系统很好地结合起来。

（3）建立快速响应系统。

专栏4.4

快速响应系统是在20世纪80年代末由美国服装行业发展起来的一种供应链管理策略，目的在于减少供应链中从原材料到用户过程的时间和库存，最大限度地提高供应链的运作效率。

快速响应系统在美国等西方国家的供应链管理中被认为是一种有效的管理策略，经历了三个发展阶段。第一阶段为商品条码化，通过对商品的标准化识别处理加快订单的传输速度；第二阶段是内部业务处理的自动化，采用自动补库与EDI数据交换系统提高业务自动化水平；第三阶段是采用更有效的企业间的合作，消除供应链组织之间的障碍，提高供应链的整体效率，如通过供需双方合作，确定库存水平和销售策略等。

目前在美国等西方国家，QR系统应用已到达第三阶段，通过联合计划、预测与补货等策略进行有效的用户需求反应。美国的Kurt-Salmon协会调查分析认为，实施快速响应系统后供应链效率大有提高：缺货大大减少，通过供应商与零售商的联合协作保证24小时供货；库存周转速度提高1—2倍；通过敏捷制造技术，企业的产品中有20％—30％是根据用户的需求而制造的。快速响应系统需要供需双方的密切合作，因此协调库存管理中心的建立为快速响应系统发挥更大的作用创造了有利的条件。

（4）发挥第三方物流系统的作用。

第三方物流系统（third party logistics，TPL）是供应链集成的一种技术手段。TPL也叫做物流服务提供者（logistics service provider，LSP），它为用户提供各种服务，如产品运输、订单选择、库存管理等。第三方物流系统的产生是由一些大的公共仓储公司通过提供更多的附加服务演变而来，另外一种产生形式是由一些制造企业的运输和分销部门演变而来。

把库存管理的部分功能代理给第三方物流系统管理，可以使企业更加集中精力于自己的核心业务，第三方物流系统起到了供应商和用户之间联系的桥梁作用，为企业获得诸多好处。

◎减少成本。

◎使企业集中于核心业务。

◎获得更多的市场信息。

◎获得一流的物流咨询。

◎改进服务质量。

◎快速进入国际市场。

面向协调中心的第三方物流系统使供应与需求双方都取消了各自独立的库存，增加了供应链的敏捷性和协调性，并且能够大大改善供应链的用户服务水平和运作效率。

3.第三方管理联合库存

供应链管理作为一种全新的管理思想，它强调专业分工与企业合作。供应链成员企业应该根据企业自身的特点，专门从事某一领域、某一方面的关键业务，形成自己的核心竞争力。在集中资源于核心业务的同时，通过业务外包的形式将其他次要业务委托给其他更专业的企业，利用外部资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争力。在市场竞争日益激烈的今天，集中主业、外协其他业务以获取核心竞争力，是现代企业发展的一大趋势。在这种思想的影响下，第三方物流（third part logistics，或TPL）在供应链管理活动中得到了广泛的应用。

第三方物流公司是相对于“第一方”托运人与“第二方”收货人而言的，它们本身并不拥有货物，主要通过与外部客户的合作为它们的物流作业提供计划、管理以及控制等专业化的服务。第三方管理联合库存也是一种供应链管理环境下的库存控制方法，从广义上说，它是联合库存管理方式的一种，也强调供需双方的协作，建立联合库存，进行一体化库存控制。与一般联合库存控制方式不同的是：在第三方管理联合库存的方式下，库存控制的主导者既不是供应方也不是需求方，而是具有专业化水平与条件的第三方物流公司。第三方物流是一种实现供应链集成的有效途径，通过它来管理供应方与需求方的联合库存、协调库存控制运作，同样能够获得一般联合库存管理的效果。

图4.15 第三方管理联合库存

第三方物流公司的核心竞争力是物流运作能力，而在客户公司里，物流仅仅是众多业务领域中的一小部分。给定同样的资源，第三方物流公司由于专业化而在物流运作方面具有优势与技巧，它们能够提供比客户自身进行运作更高的价值。由于具有专业优势，与一般企业自己运作的库存控制相比，第三方物流公司从事库存控制能够获得更高的运作效率，获得更多的管理利益。具体说来，第三方物流公司可以从以下几个方面为客户创造价值：

◎运作效率：第三方物流公司创造价值的基本途径是达到比客户更高的运作效率，提供更高的服务成本比。由于第三方物流公司专门从事物流服务，它们拥有完善的设施与设备、熟练的运作技能以及专业化的人才，因此在物流的单项活动——库存控制方面具有较高的运作效率。另外，由于采用先进的信息系统，专业物流公司具有较强的协调和沟通能力，这样一来，就能使物流活动更流畅、更高效地进行。

◎客户运作的整合：企业内部的物流系统往往只为自己服务，在很多情况下很难达到物尽其用而造成资源的浪费。引入第三方物流公司，通过对客户的整合形成一定的物流规模，可以享受规模经济效益带来的好处。

◎横向整合与纵向整合：纵向整合也是创造价值的方法。第三方物流公司不一定亲自参与客户物流的实际运作，它们可以提供供应链解决方案并组织协调物流作业，至于具体的单项物流运作则可以分包出去。这样，第三方物流公司和客户本身既能减少固定资产对资金的占用，又能享受规模经济效应带来的成本下降与服务水平提高的好处。这种自身无资产而主要以管理外部资源为主的第三方物流服务提供商，为客户创造价值的技能是强有力的信息技术（通信与协调能力）和作业技能。这里的作业技能是概念性的而非功能性的，也就是说，是提供供应链解决方案并组织物流作业的能力，而不是亲自运作单项物流功能的能力。横向上，第三方物流服务供应商能够互相合作，扩大为客户提供服务的地域覆盖面。

◎开发客户的运作：为客户创造价值的最后一条途径来自第三方物流公司在物流服务方面拥有高水平的运作技能。这里所说的高水平运作技能（概念上的技能）指的是将客户业务与整个物流系统综合起来进行分析、设计等的能力。物流服务供应方的员工在物流系统、方案与相关信息系统的工程、开发、重组等方面具有较高水平的概念性知识，它们有能力整合客户的供应链，完成业务流程的重组，从而产生新的价值，为客户创造了价值。通过供应链整合重组客户的业务流程，使之更具柔性能够快速响应最终用户的需求，这是第三方物流公司创造价值的又一重要途径。

面向协调中心的第三方物流系统使供应与需求双方都取消了各自独立的库存，在信息共享基础上，通过第三方物流企业的专业化运作，可以极大地提高库存控制的运作效率，增加供应链的协调性与柔性。