“浙派制造”中的组织因素

第五节　“浙派制造”中的组织因素

本节将“浙派制造”中的组织因素的演进,细化为五个方面来予以逐一论述:企业组织规模的变化,企业在技术、营销和生产组织体制方面的“三重转换”,企业集团的组织管理体制。在对卧龙进行现场调研的过程中,我们体会到,从组织的视角审视,企业规模的变化是一目了然的,企业在技术、营销和生产组织体制方面的“三重转换”也是有迹可循的——虽然其中一些努力仅仅是刚刚起步,但其演变的方向是比较明确的;相形之下,集团的组织管理体制,是让我们最难把握,也是最难给出定论的一个方面。

一、企业规模

企业规模是企业组织成长与变迁的最终成果的集中体现。在过去的二十多年里,一批浙江民营企业从中国经济持续高增长的经济形势中受益匪浅,从无到有,综合经济实力迅速提高——其企业成长的轨迹,直接表现为企业规模的持续扩张。“浙派制造”现象所描述的企业,正是像卧龙这样的一批已经具备一定规模的浙江民营制造企业(集团),根据我们的理解,这种企业规模大体为十亿元左右,高者达到十几亿元、几十亿元,甚至过百亿元的水平。在很大程度上可以说,企业规模达到什么样的水平,反映出来的就是企业技术能力、企业制度与企业组织的综合集成水平。

二、技术的组织

在浙江民营制造企业成长的早期,其旧的技术管理体制具有过多依赖外部资源(或者说是“技术资源外生化”)、以模仿为主的特点。浙江企业的一个普遍优点是它们的市场意识非常强。在发展的早期,没有任何技术资源储备的浙江企业通过引进“星期天工程师”与科研院所合作,迅速地将企业体外的技术资源内部化,转化为生产能力。在企业具备一定规模后,新的技术管理体制的特点是,一方面,企业有较强跟踪适用技术的能力;另一方面,形成了以工艺设备革新、产品优化与升级为主的原发性创新的能力。一少部分技术能力相对较强的企业在局部的产品或技术领域,形成一定的业内前沿技术储备。

三、营销的组织

在浙江民营制造企业成长的早期,其旧的营销管理体制具有过多依赖业务精英的特点,而且是以夹缝市场和“三低”产品(低技术、低品质和低附加值产品)为目标市场的。在企业具备一定规模后,新的营销管理体制是以“三有”产品(有一定技术含量或有一定加工度、有一定品质保证和有一定毛利率水平的产品)为目标市场,重在依托体制、机制保障来实现营销目标的营销模式。不少企业已有国际化营销的尝试,一些企业领导层有较强的国际化意识和实现冲动,他们力图将国际化战略延伸到更广泛的领域。^[7]

四、生产的组织

在浙江民营制造企业成长的早期,其旧的生产管理体制具有过多依赖低成本劳动密集的生产组织方式的特点,基础管理工作比较薄弱、随意性大。企业具备一定规模后,在新的生产管理体制下,企业已经初步具备“以资本替代劳动”的内在要求和管理意识,同时,基本具备全面、系统应用现代生产作业管理技术与方法的能力。一些企业还在积极探索实现低附加值的业务环节的大规模外包。前文在分析“浙派制造”的技术因素时指出,这种在生产作业层面显现出来的企业从突出“劳动替代资本”的竞争优势向强调“资本替代劳动”的竞争优势的经营思路的转变,实质上对应的是一个外部产业环境与技术条件驱动企业不断实施产品技术升级的渐进过程,随这个过程而来的将是中国制造业结构优化升级的深层次变革。

五、集团的组织

Penrose(1960)曾经写道:在企业的管理结构所决定的企业能适应和承受的最大运作规模的范围之内,没有其他因素能够阻碍企业经营活动扩张的不确定性。当前,为数不少的民营企业在其规模快速扩张的过程中,屡屡触及其管理结构所能承载的运作规模极限,越来越多的企业正在有意识或无意识中将资源和精力投注于那些大型企业(集团)普遍面临的组织管理挑战。这些挑战包括:如何在集权与分权之间进行平衡?如何在扁平化结构的惯例和官僚式的金字塔结构的滋生冲动之间进行平衡?如何设定集团的组织管理体制,在直线职能制、事业部制、母子公司制的各自优劣中进行权衡?有意思的是,在集团的组织管理体制这个问题上,调研越深入,令我们看到越多值得商榷和探索的问题,而没有找到一种有百利而无一弊的最佳组织方法——乐观地讲,这种状况,从一个侧面印证了管理学中的权变理论的有效性。