美国公司品牌研究

第三节　美国福布斯:美国公司品牌研究

一、2004美国欢迎品牌研究方法与成果

《华尔街》曾评价公司的无形资产在市场价值中的比重越来越高，而Predictiv公司无疑将价值评估的研究更进一步，即确定品牌价值的大小和特定的驱动因素，如管理、声誉和留住最佳员工的能力等。基于Predictiv的研究，福布斯公布了2004年美国100大品牌，依照价值排列前十位的品牌分别为宝洁(P＆G)、微软、Merck、Intel、Eli Lilly、IBM、Cisco Systems、Medtronic、UPS和百事可乐，品牌价值从最低561亿美元到最高1074亿美元。同时，福布斯也根据品牌声誉、管理、革新和人力资本这四项决定品牌价值的指标对这100大品牌进行分项排列。

表3－4　福布斯公布的2 0 0 4年美国10大品牌

Predictiv的评价方法重在细化对无形资产价值的评价，该公司的价值创造指数是计算美国100大品牌价值的基础。从评价结果可以看出，一个品牌的价值并没有完全出现在资产平衡表上，在可量化的硬资产(如现金、工厂等)背后，是大量如商标、专利和商业模式等无形资产。以百事可乐为例，有形资产的账面价值是65亿美元，而其市面价值却高达868亿美元。就算加上百事可乐一些无形资产(如信誉)的账面价值，也只有750亿美元，低于百事可乐的市面价值，仍然有一些重要的无形资产没有被量化，如品牌、革新、公司整合力等。福布斯正式针对这种情况，对品牌进行量化。在这项研究中，Predictiv公司运用了计量经济学模型，来分析品牌的相关金融数据(如销售额、收入增长和研究发展费用)和市面价值。四项重要的无形资产(声誉、革新、管理和人力资本)对于企业市面价值的贡献构成了该公司的品牌价值。

二、基于Predictiv的品牌研究实例

【案例4:宝洁】

宝洁品牌在福布斯公布的2004年100大美国品牌中以1074亿美元的品牌价值位居榜首。同时宝洁还连续八年被财富杂志评选为美国十大最受推崇的公司之一，在过去的40年里，每年提高投资人的股息，因而又被财富杂志评为最值得长期投资的企业之一。2004年，福布斯对宝洁品牌给予了极高的评价，认为“声誉是构成其巨大无形价值的关键因素”。仅470亿美元的销售额，市面价值却超过1360亿美元，很大程度上是因为宝洁在过去的167年里一直致力于营造它的品牌，像汰渍、Charmin和Pringles等，都是耳熟能详的产品。宝洁300多个产品中的13个产品年收入都超过10亿美元。在美国，98%的家庭都在使用宝洁的产品。宝洁公司在全球率先推出一品多牌、品牌经理制、公式化广告宣传、类别经营等重大的企业品牌战略，在自身产品内部形成竞争，使宝洁产品在日用消费品市场中占有绝对的领导地位。宝洁的成功，在很大程度上取决于其品牌策略。

首先，宝洁公司对品牌的命名非常讲究，因为任何一个贴切而绝妙的品牌命名都能大大地减小产品被消费者认知的阻力，能激发顾客美好的联想，增进顾客对产品的亲和力和信赖感，并可大大地节省产品推广的费用。宝洁公司通过对英文名字(单词)的精确选择或组合来给产品品牌命名，使中文名字与英文能在意义和发音上很协调贴切地配合，准确地体现了产品的特点和要塑造的品牌形象以及消费定位，提升了品牌的形象。

其次，宝洁公司非常明确其多品牌占尽市场的策略。宝洁的原则就是:如果某种产品的市场还有空间，必全力用自己的品牌去占领。宝洁的多品牌策略让它在各产业中拥有极高的市场占有率。从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业，无所不包。而且许多产品大都是一种产品多个牌子。比如，在美国市场上，宝洁有8种洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品牌，每种品牌都能满足不同消费者的需要。多品牌为消费者提供了充分选择，结果使宝洁各洗发水品牌合力占领了中国洗发水市场绝对多数的市场份额。在洗衣粉市场，宝洁推出的汰渍等多个品牌，占有的市场份额也居行业榜首。多品牌的战略在日用品市场尤其适用，因为消费者的购买需求时刻变化，并总尝试使用不同的品牌，多品牌策略正好可以迎合他们的需要，轻易占领市场。

但是，并非每个公司采用多品牌战略都能成功。品牌延伸曾一度被认为是充满风险的事情，甚至有人用“陷阱”二字去形容其风险程度。因为多品牌必然分散公司的营销资源，如果每个品牌得不到足够的关注，最终会导致每个品牌都难建立其独立的价值。然而，综观世界一流企业的经营业绩，之中既有像索尼那样奉行“多品一牌”策略的辉煌，也有像宝洁公司这样采用“一品多牌”策略占尽国际市场份额的创举。应该说，宝洁的成功是一个奇迹，它的每个品牌都表现卓越，这都要归功于宝洁在多品牌战略中植入的三大操作原则。

第一，寻找差异。宝洁公司的多品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。也只有这样，每个品牌才能获得自己的发展空间，公司也就不会因为同质化而减少对市场的占有量。比如，在洗衣粉市场，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要;有些人认为使织物柔软最重要;还有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。宝洁为了使不同的顾客能从产品中获得不同的利益组合，针对洗衣粉的九个细分市场，设计了九种不同的品牌，它们是汰渍(Tide)、洗好(Cheer)、格尼(Gain)、达诗(Dash)、波特(Bold)、卓夫特(Dreft)、象牙雪(IvorySnow)、奥克多(Oxydol)和时代(Eea)。宝洁公司实际上扮演的是一个厨师的角色，把洗衣粉这个看似简单的产品，加以不同的佐料，烹调出多种可口的大菜。不但从功能、价格上加以区别，还从心理上加以划分，赋予不同的品牌个性。通过这种多品牌策略，宝洁已占领了美国更多的洗涤剂市场，目前市场份额已达到55%，这是单个品牌所无法达到的。

第二，制造卖点。宝洁公司的多品牌策略如果从市场细分上讲是寻找差异的话，那么从营销组合的角度看则是找准了卖点。卖点是美国广告大师罗瑟·瑞夫斯提出的一个具有广泛影响的营销理论，其核心内容是:广告要根据产品的特点向消费者提出独一无二的说辞，并让消费者相信这一特点是别人没有的，或是别人没有说过的，且这些特点能为消费者带来实实在在的利益。在这一点上宝洁公司发挥得淋漓尽致。比如，宝洁在中国市场上推出的四大洗发水——海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣，分别针对中国消费者头皮屑多、头发干枯、分叉不易护理的情况，提出去头屑、柔顺发质、营养发质、专业护理的口号，迎合了不同的需求人群。宝洁公司多品牌策略的成功之处，不仅是善于在一般人认为没有缝隙的产品市场上寻找到差异，生产出个性鲜明的商品，更重要的是能成功地运用营销组合的理论，成功地将这种差异特性推销给消费者，并取得他们的认同。

第三，打破思维定势。传统的营销理论认为，单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，减少营销成本，易于被顾客接受。但从另一个角度来看，单一品牌并非万全之策。因为一种品牌树立之后，容易在消费者当中形成固定的印象，从而产生顾客的心理定势，不利于产品的延伸，尤其是像宝洁这样的横跨多种行业、拥有多种产品的企业。宝洁公司如果一直延用它最早的“象牙牌”，恐怕很难成就现在的日用品领域霸主的地位。在竞争对手的身上，宝洁也获取了很多宝贵经验。美国Scott公司生产的舒洁牌卫生纸原本是美国卫生纸市场的佼佼者，但随着舒洁牌餐巾、舒洁牌面巾、舒洁牌纸尿布的问世，使Scott公司在顾客心目中的心理定势发生了混乱，营销专家甚至质疑“舒洁该用在哪儿?”很快，舒洁卫生纸的头把交椅被宝洁公司的CHARMIN卫生纸所取代。可见，一品多牌的策略可以顺利克服顾客的心理定势，在人们心目中树立起宝洁不仅生产象牙牌香皂，还生产妇女用品、儿童用品、药品和食品。

很多人认为多品牌会引起企业内部不同品牌之间的恶性竞争，宝洁则认为，最好的策略就是自己不断攻击自己。与其让对手开发出新产品去瓜分自己的市场，不如自己向自己挑战，让本企业各种品牌的产品分别占领市场，以巩固自己在市场中的领导地位。宝洁公司这种以攻为守的策略是打击对手的最佳方法。在顾客方面，宝洁利用各品牌频频亮相，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客，培养消费者对企业品牌的偏好，提高其忠诚度。竞争对手方面，宝洁的一品多牌的产品摆满了货架，从销售渠道上减少了对手进攻的可能。从功能、价格诸方面对市场的细分，提高竞争者的进入市场的成本，使对手难以插足。

再次，宝洁最先采用品牌经理制，使其在品牌管理上独树一帜。宝洁为每个品牌配备一名品牌经理，负责这一品牌的全部市场活动。然而品牌经理并不具有很大权利，他没有权利指挥其他部门。要获得成功，他们必须依赖与其他同事的合作。由于他们没有从属关系，要设法领导他们无权领导的人，需要高超的沟通艺术。他们必须尽量创造机会，造成“双赢”，帮助同事解决问题，提供点子，以便未来别人也对他们提供同样的帮助。品牌经理制成为年轻的经理人成长的有效途径。在宝洁，历届总裁都有品牌经理的宝贵经验。在品牌经理位置上，员工学会了沟通、协调、合作和责任，这一切经历足以造就总裁。也正因为如此，宝洁采取百分之百的内升政策，这使得内部的培养制度非常重要。他们非常重视训练员工解决问题、设定顺序、采取行动、追踪质量以及领导、合作的能力。公司随时都提供各种课程和研讨会，来帮助员工提高。

在宝洁的训练制度中，备忘录是最出名的。员工必须养成一种习惯，清楚、简单地把信息呈给上司。备忘录大致可以分成信息备忘录和建议备忘录两种。信息备忘录包括研究分析、现状报告、业务情况、竞争分析和市场占有率摘要;建议备忘录则是一种说服性的文件，重点包括:建议目的、背景信息、建议方案以及背后的逻辑讨论和下一步的做法。备忘录大多不会超过4页。品牌管理人员如果想要升迁，最好先学会写备忘录。在宝洁，备忘录的写作甚至被当做一种训练的工具。对资历较浅的人员来说，一个备忘录重写10次是常见的事;成为品牌经理后，一个备忘录仍有可能被要求重写五六次。凭借不断地重写备忘录，宝洁希望能够训练员工更加周密地思考问题。当许多公司希望能够抓住消费者口味，在市场成功出击的时候，宝洁重视扎实基础的行销训练应该是很重要的参考。

对于自己所负责的品牌，品牌经理必须比公司里任何人都要了解，而且不断会有人挑战他们这方面的知识。例如美国一位负责洗发精的经理曾经被最高主管问起，究竟中国人的头皮屑成分是什么。正因为宝洁的品牌管理严谨，从1931年宝洁实施品牌管理以来，公司的最高主管都是品牌经理出身，90%的管理阶层都出自品牌经理，宝洁首创的这套“品牌管理系统”，也成为20世纪最具创举的营销奇迹。要成功实施品牌管理，同时还需要大量的市场和产品研究作为支撑。每年宝洁花在研发上的费用高达13亿美元，目前已掌握了2500多种专利，全球大约有7000位科学家为其研究市场和新产品。1986年宝洁进入台湾市场时，对台湾消费者的头发护理进行了深入调查，包括每周洗发频率，使用洗发精的量，每次洗发使用洗发精次数、头发护理方面的烦恼，对品牌的选择、对价格的承受力、经常购买洗发精的地点等。在产品技术方面，宝洁把中国台湾、日本、东南亚消费者头发与西方人相比较，随后针对东方人的特殊发质，专门开发了潘婷来满足消费者需要。此品牌成为公司全球范围内发展最快的洗发水品牌。

最后，在广告宣传方面，特别是电视广告方面，宝洁有一套成功的模式。宝洁的三段式广告几乎家喻户晓。广告通常会先指出你所面临的一个问题，来吸引消费者的注意力。接着，广告会迅速告诉你，有专门的解决方案，那就是宝洁的产品，以此抓住消费者的心。比如，佳洁士牙膏的广告语是:牙齿布满小孔，酸会渗入内部，形成蛀牙;刷牙只能清洁表面，蛀牙可能继续在内部扩大;佳洁士特有氟钙，能深入牙齿，防止蛀牙，并形成保护层。这是宝洁典型的广告公式。广告的重点在于清楚强调宝洁能为消费者带来什么好处。同时，宝洁也非常注重挑选有效的代言人和权威机构的认证。

宝洁的广告非常注重用品牌产品的功效来演绎概念，反映消费者的利益诉求，从而提高品牌的文化内涵。

比如佳洁士与全国牙防组推广“根部防蛀”的防牙、护牙理念;“舒肤佳”与中华医学会推广“健康、杀菌、护肤”的理念;洗发水的“去屑、健康、柔顺”理念等，无一不是品牌的利益诉求。除此之外，宝洁的品牌还加强了与消费者之间的情感联系，比如最近两年，飘柔打出自信的概念大旗，相继推出“飘柔自信学院”、“多重挑战”、“同样自信”、“职场新人”、“说出你的自信”等系列活动，将“自信”概念演绎得炉火纯青。通过迎合消费者的利益，结合情感联系，大大地提高了品牌的文化内涵。宝洁的这种品牌战略不仅使公司在社会上有着良好的形象、较高的声誉，而且还培育了一大批忠诚的顾客，获得了较高的顾客满意度，为该公司的可持续发展赢得了竞争优势。

好的广告理念和手段需要大量的资金支持。宝洁公司每年为广告宣传所花去的费用占全年销售总额的1/8。一方面在电视、网络、杂志上做广告;另一方面在全球范围内聘形象代言人、在高校设立奖学金、与国家相关部门搞公益活动等来提高品牌的认知度。与此同时，为了占领终端消费市场，宝洁公司还举办全国性的路演活动。通过广告宣传，有效地提高了品牌的知名度和美誉度。

另外，宝洁还通过实施知识营销来提升品牌价值。知识营销是指企业在营销过程中注入知识含量，帮助广大消费者增加商品知识，提高消费者素质，从而达到销售商品，开拓市场的目的。宝洁的知识营销与广告宣传融为一体，借助一系列的科学知识、概念促进营销。前面提到的各洗发水品牌的广告就是一个经典例子，通过实施知识营销，使品牌具有了鲜明的个性，增强了品牌的核心价值。宝洁的营销手段具有极强的适应性，随着市场的需求不断变化。例如，宝洁推出“邦宝适”纸尿裤时，定价比其他品牌都高，宝洁原本希望高质量会让消费者乐意花较高价钱购买，但结果却相反。这时，宝洁知道必须用降价来迎合消费者，于是设法提高生产效率，同时改变营销策略。将“邦宝适”降价进入超市销售，由于它的销量大，超市愿意卖;又因为销量大，降低了单位生产成本，从而产生良好的循环，使“邦宝适”成为一个成功的产品。