业务链与双赢

7．2　业务链与双赢

外延型：把握业务链，最大限度从环境吸取养分，解决持久发展的难题。

供应链主要着手生产的关系，如果我们考虑得略微广泛一些，不妨从业务环境的角度认识，实际我们也的确置身一个业务链中，环境好坏，关乎生死，这就是业务链（Business Chain Management）。从外延的角度出发，稳固和扩展业务链，可以最大限度扩张市场占有量，增加资金来源的流量，提高人均营业额，属于发展和发达的根本之策。

很多企业和个人获得稳定的成功，得益于置身一个良好的业务链路；对于企业失败，虽然概由资金链断裂给予最后的一击，究其原因，祸因一定源自管理和业务链方面。

长治久安之道在于站在相关利益的角度考虑问题，而不仅仅盯着自己的资源打转，因为大环境的稳定性比小环境高得多，大环境的扩展性也比小环境强得多。民间素有业务链的概念。老百姓说，大河有水小河满，知道整体富裕后个体一定不吃亏；哥们讲，做买卖宁可自己吃亏也要对得起朋友，讲究先把同伴喂饱再肥自己；爹妈告诫子女，出门在外靠朋友，意在投入业务网中安身。这些都是原始的业务链概念，站在链路大局考虑问题，总体而言效果显著。

让业务相互促动

大家生活在同一条业务链中，如同五岳剑派，同气连枝，一荣俱荣，合力打造市场巨无霸，颇有鸡犬升天的味道；一枯俱枯，推倒“多米诺骨牌”，类乎树倒猢狲散的感觉。所以选择好的业务链路，不停歇地提升改善链路的品质，乃是业务旅途中至关重要的事情。当你情况理想的时候，等于付出一点点增援链路中的合作伙伴；当困难的时候，链路上的业务流、产品流和资金流，能帮助你渡过难关，所以业务链体系大体相当于一种业务领域的商业保险（当然谁也不能经常出保，否则伙伴会怀疑您有骗保的嫌疑，走向出局的边缘）。业务链的高级境界，在于做成一颗镶嵌在供应链上的宝石。

在诸多业务链体系中，恐怕惟有Intel公司最襥，因此也带动了一大片链路企业日子好过。世界上林林总总无数商品，我们大概只见到两类有“×××在里面”的标志。电脑产品比较邪乎，正面大书“Intel inside”两个大词，借助Intel的价值推销，全都有积极的斩获。

我们始终认为，改善自身是最有把握，最简单有效，最可控和主动的事情，此乃系统论的道理。这是英特尔公司给我们的核心启示，所以Intel公司才能创造出自身在链路中的宝石价值，大面积施惠于关联企业。摘要而言，Intel公司有两点独到之处值得我们思考。

第一，取2003年度数据来看，公司研发R＆D投入高达44亿美元，占营业额的15%，由此给“intel inside”进行注脚；

第二，面向全球伙伴实现基于Internet网络化，100%的e－Business电子商务，保持开放合作与积极进取的便利，避开因产品畅销而封闭自大的陷阱。

这两点，貌似容易，实际实行是需要大决心和气魄的。如果一个人能按15%的比例，每天只要拿出3．6个小时用于创造性思考，智慧水平不可限量，属于同样的道理，颇有点谈之容易做之难。

轿车公司SAAB一向广而告之，“航空发动机inside”，但是飞机和轿车缺乏链路关系，会搞飞机不等于能烤制上好烧饼，所以全球销量不过12万多辆，远逊于“自己的发动机在自己里面”的Volvo轿车，去年达到40多万辆的销售水平。

反面，作为链路里的“瓶颈”，有一些企业，产品和服务水平一般，链路伙伴颇有微词，鉴于改变链路连接的支出大于容忍该落后造成的损失，拖带着落后者一道发展。此刻链路在支付保费，给予有限的改正机会和时间，改进则生，不改则亡。

好像酒类产品乐衷标注“国宴专供”，打的是国宴链路牌，只不知总理阁下是否单好此酒。

横向是敌，纵向是友

商业关系的本质，横向是敌，纵向是友，这是构筑业务链的基本原则。以轿车公司为例，本质上大家都是敌人，心里都盼着别人退让和破产。过去赤裸裸地作对，山姆的产品降到超低价，意在把乔治整死，比尔雇凶捣毁威廉的车间，搞得市场血呼啦恐怖。现在大家敲着鼓点奏着军乐打仗，曰：“对不起，我要向你的品质发起致命攻击”，也有山姆和乔治手拉手欢度蜜月的时候，两人在床上嘀咕，“让比尔死翘翘”。只有当市场高速膨胀时，暂时顾不上相争，当市场萎缩时，照旧铁面无私和你死我活。

亚当·斯密发现了上帝之手，靠生死来调节市场；后来凯恩斯拖着政府来搞宏观调控，实际不过给市场找来个拉架的，有时候还爱拉偏手。

所谓纵向是友，真诚合作的眼光和心思落在纵向。比方发动机公司，对于前端的汽缸制造商，后端的汽车公司而言，四海之内皆兄弟也，大家处于衔接的链路关系。在链路关系方面，存在三个等级，上游，把握设计和品牌权益，吃香的喝辣的；中游，擅长精加工高效率，小日子殷实甜美；下游，依靠廉价大批量生产，吃喝不愁。在链路中的位置，遵循“逐级上升，不可跳跃，只能提速”的原则。

对待友邻的关系，将注意力凝聚在纵向，一边把自己打造成链路上的宝石，一边寻找链路上的宝石，惺惺相惜。通俗地表达，尽力让自己比别人高一点，努力找比自己高一点的人，这是处理业务关系的原则，也是水涨船高的诀窍。

预防“可同患难，不可共富贵”的悲剧

古今中外素有“可同患难，不可共富贵”的案例。

春秋时越王勾践，与吴国作战兵败，迫不得已入吴国为质，专门伺候吴王的奴隶和牲口，职称为奴隶的奴隶，真正连牲口都不如，根本不是人过的日子，求生不能求死不得。谋臣范蠡和文种自甘陪勾践当奴之奴的仆从，蝼蚁不如，坚持患难十年，不知道怎么混过来的。后又休养生息十年，终于打败吴国，重登国王宝座。文种把功劳搁在一边不提，单凭和越王二十年的患难之交，铁定可靠，打算享几年太平，不料屁股还没坐热，一纸圣旨到，逼得文种非上吊不能了事。天下人始知何为“可同患难，不可共富贵”。

话说范蠡乖巧异常，由相互需求和来龙去脉的链路关系分析，洞若观火，知道功劳大小和苦难深浅不起作用，走为上策。预做安排，铺垫网络资源，疏通人事关系，适时推病辞官，下海经商，自己的发展丝毫没受影响，成为天下首富，还在国王和王后间巧推太极拳，顺势将天下尤物西施携走，财与色双丰收。

后又经若干千年，经曹雪芹推论，人心不古，“子系中山狼，得志便猖狂”，“共富贵”比大熊猫还金贵，可望不可求。

史称范蠡为商人的鼻祖，据范先生讲，货物价值因为买家的多寡，有高低之分，货品价格主要由市场需求决定，十分了解上下家的关系，认识水平绝对超前。

合作的可靠性和持久性，贵在依照上家下家和来龙去脉的链路考评，最忌盯住一块利益评价，难逃前倨后恭的苦命。

可知发展分两套路数，一路看重业务关联生存链，既不想把上家原料供应商的油水榨干，又想着为下家成品采购商提供高性价比的成品，坚守信用，声誉显著，大家协同一道实行双赢的战略，成为业界难得的合作伙伴，走先苦后甜，持续健康发展的道路；另一路追求眼前既得利益，围着一块暴利蜂拥而上，以过度多种经营和资本投机为特征，多半捞不着长久的油水，弄不好深度入套，进退两难，才真叫苦恼，经历一条先甜后苦，起起落落的不平之路，难以善终。这就是考虑“供应链”或“既得利益”的命运差别所在。

顺便说一句，大凡安装有ERP或MIS等系统，却不能有效使用的组织单位，个中人之主观意识浓重，来龙去脉关系复杂，一般不适合长远合作。