供应链管理下的业务外包

9.2.1 业务外包的概念

在21世纪的竞争环境下，产品的寿命周期越来越短，更新换代速度加快，制造业企业面临着极大的挑战。一般而言，一种产品要想具有较强的竞争实力，必须具有快速的开发研制、一流的生产、高效的管理、成本的控制、品质的保障、营销网络的完善以及强大的品牌创新等诸多能力。这些诸多的保证因素背后都需要强大的资金、技术支撑，而任何一个企业的资源相对于其面对的市场而言却又是极其有限的。因而对任何一个产品来说，在企业内部总有一些功能由于内部资源的限制而显得较为薄弱；而且如果从产品的设计、制造到分销都由企业一手包办的话，在时间上已经不能满足日新月异的消费者需求了。因此有越来越多的大型制造企业将部分或全部的制造功能分离出去，交由在相应领域的杰出企业完成，而自己只保留最核心的业务（如市场、关键系统设计和系统集成，以及销售）。换句话说，这些企业已不具备制造功能。对这些企业来说，使它们真正区别于竞争对手的是对客户需求的准确把握以及有效地组织供应链，从而将需求快速转化为产品并推向市场的能力。

供应链管理强调的是把主要精力放在企业的关键业务上，充分发挥其优势，根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点形成自己的核心竞争力，同时与全球范围内合适的企业建立战略合作关系，企业中非核心业务外包给其他企业或由合作企业完成，这就是所谓的“业务外包”（outsourcing）。

实施供应链管理的企业通过业务外包，可以获得比单纯利用内部资源（insourcing）更多的竞争优势，在业务外包的基础上产生一种新的企业组织结构形式——虚拟企业，其具体表现为一种先进的制造模式——虚拟制造。虚拟制造是将生产制造功能外包出去，这种制造模式发展到后来，形成了一种功能虚拟的概念。虚拟的形式是多样化的，它可以是虚拟生产、虚拟营销、虚拟储运等，实质上就是业务“外包”，而虚拟制造只是其中的一种。

企业实施业务外包，是将自身的优势功能集中化，而将劣势功能虚化，即将劣势功能转移出去，借企业外部资源的优势来弥补和改善自己的弱势。这种虚拟模式，企业可以针对自身的条件，对其任何一个部门的业务实施虚拟，如技术开发部门、生产部门、营销部门等等。这种使企业界线模糊化的做法最大限度地发挥了企业有限资源的作用，而且加速了企业对外部环境的反应能力，强化了组织的柔性和敏捷性，对增强企业的竞争优势和提高企业的竞争力水平有着显著的促进作用。

从战略上来看，外包能够给企业提供较大的灵活性，尤其是在购买高速发展的新技术、新式样的产品，或复杂系统的无数组成部件方面更是如此。当多个一流的供应商同时生产一个系统的个别的组成部分时，就会降低企业的设计周期的时间。而且每个供应商既具有更多的人才，又具有专业领域方面的复杂技术知识，能够更高质量地支持更为专业的设备。同样的道理，战略性的外包把企业对零部件和技术的发展所承担的风险扩展到大量的供应商的身上。企业无需承担全部的零部件的研究与开发计划的彻底失败的风险，或者无需为每一个零部件系统投资或不断地升级它们的生产能力。而且，买主不仅可以此改善本身的革新能力，还可开发新产品，改进运作流程，并拓展质量潜能，这在以前未外包之前是很难有突破性进展的。

9.2.2 业务外包的原因

业务外包推崇的理念是，如果在供应链上的某一环节不是世界上最好的，而这又不是其核心竞争优势，且这种活动不至于与客户分开，那么可以把它外包给世界上最适合的专业公司去做。通过外包可以：

1.培育自己的核心竞争力

在当前这样一个竞争世界中，企业要获得竞争优势，必须从企业与环境特点出发，培育自己的核心竞争力。所谓核心竞争力，我们可以定义为企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。如何根据内部资源的特点去发现、选择、利用外部资源，才是企业核心竞争力的内在反映。因此，企业为了适应新的竞争环境，去整合内部资源与外部资源是企业实现竞争力的关键，这也就是企业自制与业务外包决策的出发点。

2.传统“纵向一体化”模式已经不能适应目前技术更新快、投资成本高、竞争全球化的制造环境

在供应链管理环境下，企业成功与否不再由“纵向一体化”的程度高低来衡量，而是由企业积聚和使用的知识为产品或服务增值的程度来衡量。企业在集中资源于自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争优势。现代企业应更注重于高价值生产模式，更强调速度、专门知识、灵活性和革新。与传统的“纵向一体化”控制和完成所有业务的做法相比，实行业务外包的企业更强调集中企业资源于经过仔细挑选的少数具有竞争力的核心业务，也就是集中在那些使它们真正区别于竞争对手的技能和知识上，而把其他一些虽然重要但不是核心的业务职能外包给世界范围内的“专家企业”，并与这些企业保持紧密合作的关系。从而使自己企业的整个运作提高到世界级水平，而所需要的费用则与目前的开支相等甚至有所减少，并且还往往可以省去一些巨额投资。更重要的是，实行业务外包的公司出现财务麻烦的可能性仅为没有实行业务外包公司的三分之一。

3.分担风险

企业可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。企业本身的资源、能力是有限的，通过资源外向配置，与外部的合作伙伴分担风险，企业可以变得更有柔性，更能适应变化的外部环境。美国最大的葡萄酒生产商和分销商加罗公司外购大部分葡萄，从而将气候、土地价格、劳动力问题方面的风险推给了它的供应商。世界上最大的钻石生产商之一阿基尔钻石公司，除了钻石的分类和归类这些关键性步骤外，几乎外包了经营的各个方面：从开矿外包以避免资本和劳工风险，到大部分分销工作外包，以防止价格波动和为存货增加成本，同时避免世界范围的分销纠纷。通过在每一项业务外包及其控制，阿基尔钻石公司进一步确保了它的质量和形象。

4.加速重构优势的形成

企业重构需要花费企业很多的时间，并且获得效益也要很长的时间，而业务外包是企业重构的重要策略，可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。

5.避开难以管理或失控的辅助业务职能

企业可以将在内部运行效率不高的业务职能外包。

6.使用企业不拥有的资源

如果企业没有有效完成业务所需的资源（包括所需现金、技术、设备和人才），而且不能盈利时，企业也会将业务外包。这是企业临时外包的原因之一。把多家公司的优秀人才集中起来为我所用的概念符合业务外包的核心，其结果是使现代商业机构发生了根本的变化，企业运作与管理也由“控制导向”转为“关系导向”。

7.降低和控制成本，节约资本资金

许多外部资源配置服务提供者都拥有能比本企业更有效、更便宜的完成业务的技术和知识，因而它们可以实现规模效益，并且愿意通过这种方式获利。企业可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研究开发上的大额投资。

“外包”最典型的例子是物流功能的“外包”，这直接导致了“第三方物流”的出现。与传统的“纵向一体化”控制和完成所有业务的作法相比，实行业务外包的企业更强调集中企业资源于经过仔细挑选的少数具有竞争力的核心业务，也就是集中在那些使它们真正区别于竞争对手的技能和知识上，因此要将一些非核心的业务或功能分离出去，概括起来业务外包的主要原因及其调查统计的结果如下（见图9.2）。

图9.2 外包的主要原因

控制和降低运营成本，即将固定成本转换成为变动成本，减少存货成本等非增值成本，减少投资及其成本，缩减人员成本。另外，藉外包可以获得新的技能；缩短产品开发、生产及进入市场的时间；提高企业灵活性与绩效；增强市场应变力；建立新的信息系统管理模式与作业方法；与适合的供应商建立良好的合作关系，共担风险。

9.2.3 业务外包的问题

成功的业务外包策略可以帮助企业降低成本、提高业务能力、改善质量、提高利润率和生产率。但是这种方法并不能彻底解决企业的问题，相反这些业务职能可能在企业外部变得更加难以控制。在这种时候，企业必须花时间去找到问题的症结所在。

外包带来了极大的机会，但是它同时也带来了一些问题，如控制权分散和丧失、商业秘密泄露、要受长期合同的牵制、存在转换成本、内部员工的抵触、供应容易受到限制、行业技能的依赖性、缺乏外包经济量化的评价基准、存在意外费用或额外负担、创造了新型的风险、安全性等等。主要战略性问题在于产品。后来发现，企业的外包供应商不能或不愿按该企业的要求供应产品，并且无法阻止该企业的供应商与其竞争者的合作，或者阻止这些供应商自行进入市场，更糟糕的是，企业已经丧失了所需的再进入生产的技能和原来外包之前的状态。而且，业务外包采购一种关键的组件将引起企业在引进新型设计上对供应商依赖性的增加，从而无法灵活地顺应卖方或者市场的变化来作新的设计。

首先是丧失了关键的技能（know-how）或发展了错误的技能。很多企业过去外包的是细小组件的生产，并告诉供应商如何按照企业所需质量标准生产这些。

其次是在交叉职能上技能的丧失。不同职能中的技术人员之间的相互作用常常能够碰撞产生新的思想火花或灵感。业务外包会使这种交叉职能的“头脑风暴”丧失殆尽。企业应该有意识地让雇员不断紧密地与外界供应商专家保持联系，那么，要求这些雇员的知识基础比起自己生产时要高得多。

第三是丧失对供应商的控制。当供应商要同时应付几家买主企业，而供应商的重要客户不是该买主的话，就会出现某种不协调。此时良好的沟通和合作十分重要，既要与供应商的上层管理人员在政策上进行讨价还价和谅解，又要与供应商的下层人员保持紧密的私人关系、亲善友好。

另外，业务外包一般可以减少企业对业务的监控，但它同时可能增加企业责任外移的可能性。企业必须不断监控外企业的行为并与之建立稳定长期的联系。

另一个问题来自职工本身，随着更多业务的外包，他们会担心失去工作。如果他们知道自己的工作被外包只是时间问题的话，就可能会使其职业道德和业绩下降，因为他们会失去对企业的信心，失去努力工作的动力，导致更低的业绩水平和生产率。

再一个原因就是遇到不可预知的情况，过分强调短期效益，最终没有选择好合作伙伴。

许多业务外包的失败不仅是因为忽略了以上问题的存在，同时也是因为没有正确地将合适业务进行外向资源配置。

此外，全球业务外包也有它的复杂性、风险和挑战。国际运输方面可能遇到地区方面的限制，订单和再定货可能遇到配额的限制，汇率变动及货币的不同也会影响付款的正常运作。因此，全球业务外包需要有关人员具备专业的国际贸易知识，包括国际物流、外汇、国际贸易实务、国外供应商评估等方面的知识。

企业应该从战略上，而不是以短期的或权宜的方式来决定是否外包，哪些业务要外包，应该客观评估外包的风险和利益，确认当需要外包时能够控制致命的风险，比如关键性技能的潜在丧失；同时必须进行成本/利润分析，确认在长期情况下这种外包是否有利，由此决定是否应该采取外包策略。企业还应该确认通过外包能够控制企业发展未来的方向。

9.2.4 业务外包的主要方式

在实施业务外包活动中，确定自身的核心竞争力是至关重要的。因为在没有认清什么是企业的核心竞争优势之前，想要从外包中获得利润几乎是不可能的。核心竞争力首先取决于知识，而不是产品。

业务外包主要包括以下几种方式。

1.临时服务（temporary service）和临时工（contract labor）

企业用最少的雇佣工，最有效地完成规定的日常工作量，而在有辅助性服务需求的时候雇用临时工去处理。因为临时工对失业的恐惧或报酬的重视，使他们对委托工作更认真负责，从而能提高工作效率。临时性服务的优势在于企业需要有特殊技能的职工而又不需永久拥有，这在企业有超额工作时尤为显著。这样企业可以缩减过量的经常性开支，降低固定成本，同时提高劳动力的柔性，提高生产率。

2.子网（subsidiary networks）

为了夺回以往的竞争优势，大量的企业将“控制导向”、“纵向一体化”的企业组织分解为独立的业务部门或公司，形成母公司的子网公司。就理论上而言，这些独立的部门性公司几乎完全脱离母公司，变得更加有柔性、效率和创新性，同时，因为减少了“纵向一体化”环境下官僚作风的影响，它们能更快地对快速变化的市场环境作出反应。

3.与竞争者合作（collaborative relation with competitor）

与竞争者合作使得两个竞争者把自己的资源投入到共同的任务（诸如共同的开发研究）中，这样不仅可以使企业分散开发新产品的风险，同时，也使企业可以获得比单个企业更高的创造性和柔性。尤其在高科技领域，要获得竞争优势，企业就必须尽可能小而有柔性，并尽可能与其他企业建立合作关系。

4.除核心竞争力之外的完全业务外包（outsourcing all but the core advantage）

耐克公司是世界上最大的运动鞋供应商，但耐克除了生产其关键技术部分——耐克鞋的空气系统（Nike Air System）之外，将其余几乎100％的生产都交给外部供应商来完成。运动鞋既要求很高的生产技术，同时又是一种时尚品，所以在生产和营销水平上都要求具有较高的灵活性。耐克公司把力量集中在前期生产活动（研究和开发）和后期生产活动（营销、分销和销售）上，这些活动通过或许是该产业最好的市场营销信息系统联结在一起，从而创造了最大的价值。通过使用一种精心发展的，向供应商处派驻“耐克专家”来监控其外国供应商的形式，耐克甚至将其营销计划中的广告也委托给一家外部公司做，该公司创造性的努力将耐克公司产品的认知度推到了极致。

5.转包（subcontract）合同

在通讯行业，新产品寿命周期基本上不超过1年，MCI公司就是靠转包合同而不是靠自己开发新产品在竞争中立于不败之地。MCI公司的转包合同每年都在变换，它有专门的小组负责寻找能为其服务增值的企业，从而使MCI公司能提供最先进的服务。它的通讯软件包都是由其他企业所完成的，而它所要做的（也就是它的核心业务）是将所有通讯软件包集成在一起为客户提供最优质的服务。

9.2.5 业务外包的主要项目

企业中的某些业务对于竞争来说是至关重要的，这些包括创造性产品的设计、专利的生产技术和发明或对顾客的关注。这些业务不能外包出去，因为它们可以形成企业的独特性。而有些业务属于常规的工作，可以转移到更容易或更廉价的地点进行。可以考虑业务外包的主要项目是：合作者能够比本企业做得更好的；合作者能够以更低的费用完成的；合作者能够以更快的速度完成的；合作者能在销售方面取得更大成功的；需要在不同文化的国家和地区进行的；需要特殊能力的（获取政府基金和特殊政策，需要昂贵资源但可能出现新型资源使其突然贬值的，在企业内部进行风险较大的，投资回报率较低的，通过共同开发能创造产品创新、技术创新和管理创新机会的，利用彼此的核心能力的，合作后可减少重复和浪费的等等）。

9.2.6 外包决策过程及实施

在决定外包过程中，降低成本扮演着非常重要的角色，同时借外包可以得到一些额外重要的价值，这是企业寻求外包的出发点。从提供服务或产品的供应商的角度来看，为企业节省经费是绝佳的营销与销售工具。供应商也从外包合作中获利。在外包决策过程中不要问外包供应商是否能够协助企业省下经费，而要在进行外包作业时考虑降低运营成本的可能性。在外包成本、服务等种种议题中，寻求一个最佳的平衡点。

一个企业要成功地实施外包，通常需要经历三个阶段。

第一阶段，企业的内部分析和评估。企业高层管理者在该阶段主要是确定外包的需求并制定实施的策略。要从外包中获益，企业最高决策层必须采取主动的态度，因为只有最高决策层才具有外包成功所必需的视野和推动变革的力量。例如在制定外包的策略时，就要考虑到一系列问题。首先，明确企业的经营目标和外包之间的联系。其次，明确哪些业务领域需要外包。了解哪些业务需要外包就像了解自己的核心竞争力一样重要。这样，才能把非核心的业务外包出去，从而将企业力量聚集于自己的核心业务。在确定了要外包的业务后，还需要收集大量的材料和数据以确定从哪些外包的业务中可以获得最快或最佳的投资回报。最后，与员工进行开诚布公的沟通。外包势必涉及一些员工的利益，良好的沟通可以了解到如何满足员工的正当要求，而员工的支持和士气对外包能否顺利实施将起到重要作用。

第二阶段，评估自己的需求，选择服务提供商。企业领导层将听取来自内外专家的意见，这支专家队伍至少要覆盖法律、人力资源、财务和要外包的业务等领域。在综合各方面意见后，要写一份详细的书面材料，其中包括服务水平、需解决的问题以及详尽的需求等。一份写得很好的建议书将对以后与服务商的联系，以及外包业务的获利和控制都起到非常重要的作用。

在这一切都准备就绪后，就可以按照自己的需求去寻找适合的供应商了。需要注意的是供应商是否真正理解了你的要求，以及它是否有足够的能力解决你的问题。此外，其财政状况也是要考虑的重要问题。如果一切顺利，就可进行签约的准备了。外包的合同不同其他，签约双方都要显示出“双赢”意向，并保持经常性的联系。可以说签约阶段是实施业务外包过程中最重要的一环，因为企业与外包商之间关系出现不愉快，往往在于合同不够明确。

第三阶段，外包的实施和管理。作为用户，在这一阶段要保持对外包业务性能的随时监测和评估，并及时与供应商交换意见。在外包实施的初期，还要注意帮助企业内部员工适应新的行事方法。