公司治理与公司管理的关系

一、公司治理理论

(一)公司治理

广义上的公司治理实际上是研究参与公司经营行为和经营方向的有关人员之间的权利和义务关系的理论。经济合作与发展组织(OECD)在《公司治理原则》中指出:公司治理明确规定了公司的各个参与者的责任和权利分布，诸如董事会、经理层、股东和其他利益相关者，利益相关者包括债权人、相关企业、社会、组织和政府。狭义地理解，公司治理即公司治理结构，又称法人治理结构，表现为股东及股东大会与董事会之间、董事会与经理人员之间存在着性质不同的关系。完善的公司治理结构，必须明确划分股东、董事会、经理人员各自的权力、责任和利益，从而形成三者之间的制衡关系。本书认为公司治理是在产权关系明确的基础上，通过一套正式或非正式的、内部或外部的制度安排，协调公司各利益相关者之间的责、权、利关系，实现公司效率与保护利益相关者公正的统一。因此，公司治理具有以下特征:

1．权责分明，各司其职

从公司的内部关系来考察，其组织体制由权力机构、决策机构、监督机构和执行机构组成。各个机构的权力与职责都是确定的、清楚的，它们各司其职，相互配合。股东大会是公司的最高权力机构，它代表产权的所有者对所属公司拥有最终的控制权和决策权;董事会是公司的经营决策机构，它对股东大会负责，执行股东大会的决议;监事会是公司的自我监督机构，它对股东大会负责，依法对董事会和经理的行为进行监督;经理是公司决策的执行者，对董事会负责，在公司章程和董事会授权的范畴内行使职权，并开展公司的日常经营活动。权力机构、决策机构、监督机构和执行机构之间权责明确、相互制衡、相互协调。

2．委托代理，纵向授权

在公司中，公司各阶层之间是以一种委托代理关系来维持的。股东大会作为委托人将其财产交董事会代理，并委托监事会进行监督。作为代理者，董事会又将公司财产委托给经理层代理。在公司的经理层与公司的基本作业层(公司职工)之间，还存在着若干中间层次;公司的规模越大，其中间层次也就越多;经理层也可以对其下属进行授权，由上至下以授权的方式在公司的各层次之间分配权力;上级与下级之间是以劳动合约为界限的命令和股份的关系，最高层拥有进行决策控制的主动权。

3．激励与制衡并存

由于在委托代理关系中，存在代理人的动力、信息的不对称性等问题，所以就有对代理者进行激励和建立制衡关系的必要。从激励方面来看，主要就是委托人如何通过一套激励机制促使代理人采取适当的行为，最大限度地实现委托人所预期的目标。在公司中，除直接以报酬形式对代理者进行激励外，还通过一整套制衡关系对代理者的行为加以制约。在公司内部，存在股东大会与董事会之间的制衡关系、董事会与高级经理人员之间的制衡关系、监事会与董事会和高级经理人员之间的制衡关系等。所有者对经营者的制衡，主要表现在其对经理人员的聘任和解聘上。公司外部充分竞争的经理市场的存在，是实现这种制衡的前提条件。通过激烈竞争的经理市场，企业将把最优秀的人才选拔到公司领导者的岗位上来。

(二)中小型高科技企业公司治理重要理论及观点

1.人力资本与公司治理

周业安在《人力资本、不确定性与高新技术企业的治理》中指出，人力资本的专用性、难计量、不确定等特征决定了高新技术企业治理结构的特殊性:一是人力资本的主动资产性质决定了一般的固定薪酬合同不适用于高新技术企业，要使得人力资本所有者激励兼容，^[1]必须要使他们承担相应的风险，这就意味着要赋予他们一定的剩余索取权。二是人力资本的专用性特征及相伴随的垄断势力决定了人力资本所有者和高新技术企业的雇主之间必须通过一对一的谈判来签订合同，而不是完全使用标准化的市场工资合同。三是人力资本生产中的团队特征以及人力资本投入和产出之间关系的不确定性决定了高新技术企业的治理结构必须应对这些不确定性，以适应团队生产的特性。这就要求这些企业更重视文化的激励，强调团队精神，并容忍人力资本贡献计量的模糊。四是人力资本产出估价的不确定性决定了对人力资本所有者的激励必须面向未来，也就是说，委托人很难估计代理人的产出价值时，可通过赋予代理人一份期权来实现自身和代理人利益的一致性。

从高新技术企业的治理结构安排来看，创业阶段基本上是共同治理，因为此时企业以技术开发为主，技术转化为产品的实力还不够，潜在的风险很大，并且创业者掌握了主要的技术知识，这些知识在不同的创业者之间是互补的，创业者相互之间形成了利益共同体，对这种企业来说，共同治理是最好的制度安排。而发展阶段，通过大量的金融资本的注入，企业规模不断扩大，此时不仅技术问题需要继续深入开发，而且日常经营管理的重要性也凸显出来，在这个阶段，企业管理人员和技术人员之间、老技术人员和新技术人员之间、管理人员及技术人员和资本所有者之间的矛盾会激化，这就需要治理结构做出相应的调整。一般来说，治理结构中股东的“用脚”投票、公司控制权市场的竞争、高管人员和主要技术人员的股票期权计划都是最常用的治理机制。

2.公司剩余控制权分配

曾爱青、李世聪、刘志勇在《我国高新技术企业所有权分配体系配套改革研究》中指出，公司剩余控制权分配的最终结果形成公司所有者之间的权力分配格局。具体包括各主体之间的权力享有、监督和制衡关系，直接体现为公司的治理结构，包括治理机关的构造、权力和责任的分配及其成员构成等。简而言之，公司剩余控制权分配的具体安排就是一个公司治理结构的构造问题。

根据高新技术企业的特点，曾爱青等人将所有的公司治理活动的参与者分为两大阵营，并为其剩余控制权分配设计了如下的思路:在公司治理参与者两大阵营中，一类是经营管理者，他们是公司中一些重要的人力资本产权所有者，全权行使公司经营决策权和控制权;一类是公司治理的其他人员，其主要任务就是对经营者进行监督，但是不参与公司的具体决策。这里设置的治理机关有利益相关者委员会、董事会和经理班子。其中，利益相关者委员会由除了经营管理者以外的公司利益相关者参加，并行使对经营管理者的监督权和管理权;而且由利益相关者委员会聘请公司需要的各个专业的社会知名人士组成董事会，在董事会下设立不同的专门委员会，分别负责董事会的某些专门职责，他们由具有相关经验和知识的人员组成，分别负责公司经理人员的薪酬设计、公司财务内部审计、经理人员的选聘和解聘以及公司生产经营决策等方面的咨询、监督以及信息收集等。董事会不是公司的决策机构，董事也不是公司的高级管理人员，他们全部是独立董事，相当于为公司中两类人员服务的顾问和中间协调联络员。其中董事有权了解公司的生产经营活动，公司经理人员不得保密和阻挠;同时董事也负有对公司利益相关者以外的人保密的义务。以总经理为首的经理班子则全权负责公司的生产经营活动，他们享有除了公司章程或法律明确赋予利益相关者委员会以外的一切剩余权力，他们的生产经营决策和具体活动不受利益相关者委员会和董事会的干扰，经理班子内部的人事任免权掌握在总经理手中(见图2－1)。

图2－1　高新技术企业的剩余控制权分配方案

这种剩余控制权分配方案可实现以下目的:第一，利益相关者委员会的职责简单而明确，权力实在而不庞杂;第二，董事会成员高度独立，董事会充当顾问委员会的角色;第三，经理班子高度独立自主，成为公司治理的核心。