一、FAB的缺陷
FAB法，是推销员向顾客分析产品利益的好方法。FAB销售陈述，即在进行产品介绍、销售政策（进货政策）、销售细节等表述的时候，针对客户需求意向，有选择、有目的地对理由进行逐条解释。
F指属性或功效（Features或Fact），即自己的产品有哪些特点和属性，例如：“在功效相同的产品中，它是最轻的电子发动机，只有10磅重。”
A是优点或优势（Advantage），即自己与竞争对手有何不同，例如：“它足够轻，所以可以便携使用。”
B是客户利益与价值（Benefit），即带给顾客的利益。例如：“你的客户不必到维修中心寻求帮助，因为服务代表能够使用便携式修理工具。”
所以FAB关注的是客户的“买点”。
在工业品行业，企业通常采用某种特定的销售模式来推销它们的产品，这种模式一般以FAB为中心。企业销售模式是把产品的特征（功能）、优点和能给客户带来的利益脱口而出，目的是把产品推销出去。但是每个工业品销售人员都在使用FAB销售模式，但在实际应用中还存在诸多问题，通常销售人员在做销售时会犯以下几个错误：
第一，倾听减弱。FAB的好处我们自然不用太多的讲述，很多销售人员都清楚。我们在这里主要强调的是在一定的情况下，销售人员没有提问和倾听，也不了解客户的真正需求，只是将产品的所有特点、优点和利益像小学生背书般的向客户介绍一遍。其实客户不会理解那些他们不明白的特性，也不会重视那些与他们的实际需求无关的利益。假如销售人员个人偏爱的产品特性和优点不符合未来客户的需要，就不要喋喋不休地谈论这些特性和优点。
第二，优势和利益对客户介绍过多。你的客户可能有五六个需求，但所有的需求并不是同等重要的。在信息大爆炸的时代，你的客户接收了太多的各方面信息，介绍过多的优势和利益容易引起客户的混乱，不知道你的重点是什么。向客户介绍不超过三个最重要的且能满足客户需求的优点和利益点，因为客户一般不会记住超过三个产品优点和利益。
第三，忽略竞争对手特性的重要性。如今同类产品越来越相似，产品之间的差异性很小，我们必须知道怎么使最小的差别发挥出最大的作用。针对客户关心的问题，着重介绍你的产品的特点和优势，若它们恰恰是相对于竞争对手产品的优势所在，同时又能最大限度满足客户的需求，那你离成功就不远了。在工业品大客户销售中，说服或影响客户以你的产品特点、技术标准作为采购标准或写入招标文件中，是阻截竞争对手最有利的武器。
图1-1 FAB的困惑
第四，没有注意到工业品客户的决策往往是由团队来决定。工业品采购客户参与决策人多、决策过程复杂。但是很多销售人员以为只要搞定对方企业一个客户就可以了。但这往往是不对的。使用产品的人关心产品功能；技术人员关心产品特点；部门经理关心产品优势；决策人关心产品利益。所以必须针对不同的客户类型有重点地介绍产品的特征（功能）、优点和利益。如企业老总最关心的是利益：效率提高、收入大幅度增长、销售量增加、市场份额扩大、成本降低等，如果你一味地与客户谈论产品的技术特性，相信效果会极差。
二、项目型销售的出现
市场的发展要求我们必须与时俱进，创造出新的销售模式才能立足于当今风云莫测的市场。项目型销售的出现，就是我们所要强调的。特别是在工业品行业的营销方式当中，项目型销售就显得更加的重要。
所谓项目（Project）就是客户组织在一定的时间内，为了达到特定目标而调集到一起的资源组合，是为了取得特定的成果而开展的一系列相关活动。项目型销售（Project Selling）就是专门针对项目中的采购需求而展开的一系列销售活动。项目型销售的核心实质在于：
第一，相对于销售人员——帮助很好的入门；
第二，相对于销售管理者——拥有很好的管理工具；
第三，相对于企业领导者——增大企业利润的源泉。
因此，根据项目型销售的实质情况，我们可以看得出，项目型销售符合以下几个特性：
1.项目团队分工
根据项目销售过程来进行角色分工，一个项目不是销售人员一个人来完成，需要有几个节点，例如，在技术交流阶段需要售前技术支持人员来配合；在需求调研与方案确认阶段需要技术咨询专家或顾问来确认技术需求的可行性；在项目评估阶段可以申请公司高层资源来参与大项目；在商务谈判阶段需要商务、财务、法律等相关人员来参与；签约成交阶段需要高层来互动为项目后续提供支持。
同时，从销售流程中的角色分工来看销售团队的管理，也是比较强调过程管理的。在团队销售的流程中，我们通常发现并非一个销售人员就可以完成一个项目了，就是有可能的话，也不是普遍现状，所以，在项目前期以销售人员为主，中期以售前技术人员协同，中后期以商务经理、公司高层为主，甚至需要质量人员、技术咨询顾问等参加，因为这是一个团队销售的过程，当然，就需要团队管理。
这样可以淡化销售人员对项目的重要性，而是靠一个项目团队来完成，同时，人员配置并不一定要全部到位，可以挑选重要流程来切割。
2.项目型销售过程是个过程控制系统
面向工业品的销售周期一般为3~12个月，有时会更长一些，而且客户非常的慎重，考虑时间自然就更长了，这需要以客户为中心，站在客户的角度，帮助客户定义需求，形成项目采购目标，并帮助客户启动项目，所以它是一个过程的销售，更是一个阶段的销售。
在销售执行上，更加强调对销售流程的管理和销售团队的管理。在对销售流程管理和控制上要更加细致，它包含八个阶段（见图1-2）：
图1-2 销售流程管理八阶段
（1）项目立项；
（2）初步接触；
（3）方案设计；
（4）业绩展示；
（5）方案确认；
（6）项目评估；
（7）商务谈判；
（8）签约成交。
项目型销售对应到客户内部的采购流程也是非常明确的，客户内部采购流程分为八个阶段：
（1）发现问题，提出需求；
（2）研究可行性，确定预算；
（3）项目立项，组建采购小组；
（4）建立采购标准；
（5）招标，初步筛选；
（6）确定首选供应商；
（7）合同审核，商务谈判；
（8）签约。
所以，要整合客户内部采购流程、销售流程及标准里程碑、成交管理系统，形成项目型销售的管理流程——“天龙八部”。
3.项目型销售是标准化管理
项目型销售其实是一个管理过程，管理需要科学，科学的管理就是可以模仿、复制，而模仿复制非常关键的就是标准化。
长期以来，我们更多地把营销当作一种艺术，经验、悟性、灵感和个人的随机应变占有更重要的地位，因此，大多数企业的销售可以称为“精英销售”或“英雄主义的销售”。那些企业拥有了几个优秀的营销人员，靠这些优秀营销人员个人的杰出能力，就能为企业在市场上打出一片天下。项目营销部经理们总是千方百计地从各种渠道挖掘优秀的营销人才。遗憾的是，“营销精英”们的跳槽频率极高（他们总是竞争对手挖墙脚的对象），管理起来难度也极大。他们既能为企业开发市场，也最容易毁掉企业的市场，甚至将客户带给竞争对手。“精英销售”体制还给企业带来一个问题：当企业没有找到或没有培养出销售精英时，企业只有通过那些普通的营销人员反复地“花钱买教训”和“交学费”来获得提高。这是代价和风险极高的营销体制。
标准化的营销程序与标准化的营销管理，通常在对营销各方面深入细致研究的基础上，借鉴优秀企业和优秀营销人员的“经验”与“教训”而制定的，它的最大优点就是避免营销人员反复“交学费”，避免由于营销人员个人经验、能力、悟性等不足而可能给企业造成损失。一个平凡的营销人员，只要按照标准化的营销程序从事营销工作，就可以尽可能地避免失误，并取得超乎个人能力的业绩。
优秀企业都有这样的特点：靠科学、标准化的营销建立企业强大的营销能力，而不是靠一两个能干的营销人员。那些在科学、标准化的营销体制之下业绩出众的普通营销人员，一旦离开该企业，离开企业强大的营销能力的支撑，业绩立即大滑坡。因此，在标准化的营销管理体系之下，营销人员的离职率相对较低，离职后对企业的损失也相对较小。
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