项目型销售管理的五大瓶颈

第一节　项目型销售管理的五大瓶颈

所谓项目（Project）就是客户组织在一定的时间内，为了达到特定目标而调集到一起的资源组合，是为了取得特定的成果而开展的一系列相关活动，项目型销售（Project Sale）就是专门针对项目中的采购需求而展开的一系列销售活动。

一、根据客户需求的不同，项目型销售可以划分成两类

（1）客户委托专业机构设计针对项目的整体解决方案，厂商只需要向客户提供整体解决方案中涉及的分项产品或服务。例如，客户新建一个“变电式项目”时，往往会委托设计院对整体方案进行设计，然后根据设计方案向各个厂家采购开关柜、空气断路器、变频器等相关产品，最终再由施工单位把这些产品组合成一个完整的系统。

（2）客户没有针对项目的成熟解决方案，需要厂商提供一个整体解决方案，亦即“交钥匙工程”或“总承包”。例如，同样是新建一个“变电式项目”，客户也可以委托一家同时具有设计资质和施工资质的厂商对项目进行总承包，由同一家公司完成从设计到安装的全过程。

二、项目型销售存在的问题及所面临的挑战

项目型销售与产品型销售相比，有着很多明显的不同之处，这些不同之处使项目型销售相对于产品型销售而言需要面临更多的挑战。

图1-1　项目型销售存在的问题

（1）产品型销售一般具有持续性，有一定规律可循，而项目型销售具有阶段性，往往没有规律可循。因此，项目型销售往往需要面临毫无规律可循、扑朔迷离的世界。

客户日常采购量最大的产品往往是那些生产所必需的原材料，因为生产是连续的和有规律的，所以对这些产品的采购和销售活动也是连续的和有规律可循的。例如，一家大型钢铁企业对煤炭、焦炭、铁矿石、炉料等大宗物资和阀门、轴承、自动化仪表等设备的采购活动往往是持续的和有规律可循的：这些产品的采购有相对固定的人来负责，有相对固定的采购决策流程，有非常明确的需求，有相对固定的供货厂商，有周期性的采购计划。这种持续性和规律性的采购行为使供货厂商有足够的时间全面掌握采购流程、采购决策人、竞争对手、客户需求等方面的重要信息，了解客户的采购规律并有充裕的时间根据客户的采购规律制定或调整销售战术，从而使整个销售进程变得可控。

项目型销售则完全不同。项目一般具有阶段性，有着明确的开始时间和结束时间。一旦项目任务完成（或因项目目标不能实现而被意外中止），项目即告结束，没有重复。所以项目型销售也是具有阶段性的。同时，即使是同一个客户的项目，一个项目与另一个项目的决策人、决策流程、竞争对手也很有可能完全不同，这就使得项目型采购的规律性不强，供货厂商无法依据历史来追溯客户的采购规律，更无法深入了解那些陌生的竞争对手和陌生的采购决策人的情况。

（2）产品型销售周期短、进程快，而项目型销售周期长、进程慢。这就使得项目型销售在漫长的进程中可能遇到各种意外情况和无法预知的突发事件，每一个项目型销售的过程都充满了变数和悬念。

因为客户对常规产品的需求是有规律的和连续性的，所以产品型销售周期短，可以很快达成交易。

而客户针对项目的采购活动往往是随着项目的进度逐渐展开的，一个项目的周期有多长，项目型销售的周期就有多长。项目型销售介入往往在项目立项阶段或设计阶段就开始了，而最终采购却可能要等到1年以后。

项目型采购的这种特点使得项目型销售在漫长的进程中可能遇到各种意外情况和无法预知的突发事件，也使每一次项目型销售的过程都充满了变数和悬念。

例如，国家的宏观政策可能改变，从而使项目意外中止；外部市场可能发生变化，从而使客户需要重新考虑项目的去留；客户的效益和资金状况可能突然恶化，从而导致项目突然中断；客户方的最高决策者可能更换，从而导致项目需求改变；客户方的采购决策人可能更换，从而导致以前好不容易建立起来的关系半途而废；新的、隐秘的竞争对手可能突然介入，使原来就不平静的局面变得更加混乱……

（3）产品型销售所面对的采购决策流程和决策者关系相对简单，而项目型销售所面对的采购决策流程和决策者关系错综复杂，这就给项目型销售管理带来了更多挑战。

由于客户对常规产品采购的组织、流程、周期已经形成了固定的模式，而且需求非常明确，所以产品型销售所面对的采购决策流程和决策者关系相对简单，环节也比较少。

项目型采购的资金投入大、时间紧迫、采购任务繁重、专业性非常强，所以，大多数项目的采购流程和决策者关系异常复杂。

例如，投资较大的自动化行业项目型采购一般要经历前期调研、可行性分析、立项、基础设计、基础设计审查、施工图设计、施工图审查、厂商资格审查、现场考察、招投标等诸多相关环节，涉及设计院、科研单位、监理公司、招投标公司等外部单位和业主方上级主管单位、最高决策层、项目部门、采购部门、技术部门、生产部门等内部单位的诸多相关人员和错综复杂的关系。

项目型采购的这种特点给项目型销售的管理带来了更多挑战。针对常规产品销售的“单兵作战式”的传统销售模式可能很难在项目型销售中发挥作用；销售战略的制定与销售战术的执行都可能需要更加专业的知识和技能；销售管理者可能在纷繁复杂的情况下对销售进程和销售团队失去掌控力。

案例：南京某企业项目型销售的瓶颈

一、企业基本情况

甲（集团）公司，现有员工15000多人，是以经营高科技建材产品为主导，集科研、生产、营销为一体的股份制企业。公司自2000年正式改制成立以来，在建材产业领域取得了骄人业绩，2003年销售额近12亿元，年增长率超过200%。

集团下设26家省级营销子公司，哈尔滨、贵阳两家经销商，200多家分公司，3000多家连锁店，营销网络遍及全国中等以上城市，建成了适应项目型销售业务发展的极度复杂的分销网络体系。

甲公司系列产品热销大江南北，成为行业标杆。据权威公司2005年5月在北京、上海等七大城市调查，甲（集团）公司产品的知名度和美誉度在同类产品中遥遥领先。甲（集团）公司作为江苏唯一的建材企业，入选了“中国500强最具价值品牌”排行榜。

二、企业管理信息化需求或问题

1.项目计划方面

（1）项目计划的层层汇总、效率低下。

（2）项目计划准确性较差，逐级放大效应明显，不能很好地指导生产计划的制订。

（3）几千家连锁店及分、子公司的要货申请通过手工方式进行处理，工作量巨大。

2.项目资源管理方面

（1）集团范围内产品、物料的调度和平衡不能很好实现。甲（集团）公司无法实时获取每一个仓储中心库存的动态变化情况，不能从集团范围内实现对物资、产品调拨业务的最优处理。

（2）分销物流业务在集团公司、分子公司之间缺乏协同，分、子公司不能很好跟踪商品调拨状态，以便于及时回应客户。

（3）仓库业务数据重复录入，部门之间对账困难，销售、财务部门不能及时跟踪对客户的发货情况。

（4）无法对内部调拨频繁、仓储地点多的几百种产品实现有效的保质期管理。

3.销售管理方面的问题

（1）不能及时获取集团范围内的销售日报表。

（2）无法根据集团库存商品分布状况有针对性地制订营销策略。

这些都是工业品企业所要面临的一些典型问题，集中反映在项目的资源管理与分配上，在工业品行业中十分普遍且非常具有代表性。

面对如此多的在工业品项目销售中遇到的困惑，应该怎么办？这些问题你的企业是否存在？你是否有突破的方法？是否期待问题的解答？