经销渠道建设

第四节　经销渠道建设

一、经销商概述

经销商，顾名思义指经营某一品牌的商人，是指拿着钱从企业进货，他们买货不是自己用而是转手卖出去，他们只是经过转手再销售而已，关注的是利差而不是实际的价格。企业对经销商不是赊销，而是收到了钱的。这个商是指商人，也就是一个商业单位。所以“经销商”，一般来说是企业拿钱从企业进货的商业单位。

经销商作为企业到终端和消费者直接见面的销售渠道链的一个最重要的环节，它在市场中的作用是十分巨大的，而且他获得的市场信息也是最多的。因此，对经销商的调查几乎可以涉及到所有调查的内容，正是这样，对经销商的调查就显得异常重要。

二、经销商的培育

（一）企业价值观

对经销商来讲，将客户的利益放到第一位。在企业管理中必须要有一股崇尚正气、尊重人情、体现信誉、传播正确价值观的文化内涵。如果经销商套到一笔货或者骗到一笔钱，那就意味着离企业宣布倒闭的时间已不久了。经销商只有好好培育市场，企业发展才能水到渠成，省心、省力。

（二）人力资源

重视人才、尊重员工是当今经销商喊出的相当响亮的口号，对于经销商来讲，产品、人才、网络是他们生存的根本，人才的不稳定往往会造成销售网络暂时或局部的瘫痪，这在营销界是司空见惯的事情。

（三）系统管理

经销商必须拥有属于自己的先进的营销管理系统，严格掌控执行力的连贯性、合理性、制度性、系统性。

（四）发展规划

许多经销商都渴望代理更多的好品牌产品，或者拥有更大区域代理权，有的代理商可能考虑到经营成本、利润空间的问题，会想方设法增加了两个牌子的代理权。在他们看来，这样可以节省更多的仓储、差旅、工资等方面的费用，而且多个牌子多点利润，可以东方不亮西方亮。但是，并不是摊子越大利润就越高。许多知名企业的没落，正是由于疯狂延伸和扩张，造成自己的主力产品薄弱，在市场竞争中影响力下降。经销商应该先把自己主力经营的产品做精、做细、做强、做大，然后再图谋更大的发展。

（五）产品组合

针对产品的营销手段运用得好与坏，不仅可以防止价格战、窜货，还可以凝聚销售网络的向心力，加强终端的影响力。所以在商家所经销代理的多种产品之间，最重要的就是要考虑产品间的组合。这样在销售时，不但能够互相拉动和促进销售，还可以利用产品之间的互补性，调节商品周转速度，加速资金回笼。

经销商的产品组合越周密，越能加强渠道运营能力，产生规模效益，节省成本，创造利润。

（六）财务管理

经销商一定要建立健全自己的财务管理制度，每月销售、损益、资产负债等都要有明细数据体现出来。只有这样，才能知道自己赚了多少，亏了多少，需要从哪些方面降低经营成本，扭亏为盈。

（七）责、权、利

在市场竞争愈演愈烈的今天，首先要建立一支素质过硬的营销队伍，对每个人员须充分明确其责、权、利，谁销售、谁送货等要落实到人，对于交叉工作、身兼数职的人又该如何考核等，要全面形成制度化。

为了有效调动销售人员的积极性，可尝试市场政策下放，让员工有更多的市场操作空间，执行区域市场责、权挂钩，使其真正拥有主人公的心态，从经营者角度运作管理市场，从而提高企业的凝聚力和战斗力。

（八）与厂家思路相配合

厂家与商家相辅相成，不会为了扩大销量而剥离经销商太多利润，更不会为了销量去做杀鸡取卵的事情。厂家为什么出台月返、年返等销售策略呢？这既是一种激励，更是为了保护经销商的利润，让双方的合作关系更融洽。

（九）上下游网点关系

经销商要时刻想着与网点零售客户的利益维系在一起，把自己的下游网点当做自己的分支机构进行打理、经营。经销商可以试着以入股或者加盟的形式来管理经销网点。不管怎样的操作模式，只要拥有这种伙伴式服务意识，就能与经销网点形成一个利益的共同体，避免经销商与分销客户之间的明争暗斗。经销商对自己的强势网点，在人力、物力、资源上都要给予最大扶持。只有网点效益好，经销商的利润点才能更多。

（十）结盟的力量

一个成熟的商业批发市场，为了避免竞争的恶化，一般都设有专门的委员会，平时互通信息，交流思想，勾画发展蓝图，协调内部矛盾，在关键时刻处理突发事件。

而代理单一品牌的经销商，其市场竞争优势较为薄弱一些，这时就要充分利用集体力量。与一些没有利害冲突的伙伴合作，形成品牌间联盟，可以作为一个整体的团队处理问题。例如统一谈判进场，免费配送货，促销活动支持，人员管理等，各项目相互搭配，互帮互助，共同扶持下游经销网点，使资源优势充分聚集起来。

三、潜在经销商的经营能力水平评估

如何评估潜在经销商的经营能力水平，可以用以下方法。了解更多潜力经销商的信息的方式：走访其同行或竞争对手；走访其下游或直接终端客户；亲自拜访潜力经销商的老板，直接了解其想法；走访经销商的分公司（门店），了解和观察其经营，并争取能与其员工销售经理交谈；扮演第三方的客户，直接考验经销商的销售服务等能力。

对于经销商能力的评估，还可以利用经销商能力评估的体系和工具，评估体系主要包括以下几项：根据给经销商在忠诚度和商务运作能力方面的评分，确定经销商的价值区间，实现客观统一的评判标准；就忠诚度和商务运作能力各项条件进行细分，以确保对经销商的全面评估，准确判定现有经销商的商业价值；分析经销商公司背景，了解经销商的生意发展曲线；判别经销商的特质及发展潜力；根据清晰的流程定义，评估经销商业务运作的成熟度；为经销商提升其业务运作成熟度，提供阶梯及指引；明确城市分类。

四、经销商的管理

经销商是企业无形资产，同时也是最容易流失的资产。经销商的掌控比经销商的开发更难，尤其是现在的经销商管理起来最让企业头疼，掌控经销商的确非常难，但是只要我们做法得当，即使不能全部掌控经销商，还是能使经销商很好配合企业的营销工作，当然我们控制经销商的目的不是占有他，而是更好的合作和利用。

（一）远景规划

所谓远景就是企业要告诉经销商企业的将来是什么，经销商将来是什么，得到什么。我们通过愿景给经销商画一个蓝图，通过这个蓝图让经销商看到自己的将来和希望，从而建立一种很密切的合作关系。

（二）掌握经销商的网络

如果说企业可以控制经销商的网络，就基本上控制了经销商。但是往往企业对经销商的网络根本就不了解，怎么能掌控经销商呢？经销商怎么能听你的呢？可以看一看那些成熟的大企业大品牌，它们是怎么控制经销商网络的，他们不但控制到经销商的一批、二批甚至是终端，目的是什么？除了便于管理之外，就是怕经销商倒戈，同时也可以防止“第三者”插足。

如果说企业对经销商的一批、二批、终端等网络都非常了解，且控制的话，经销商相对是比较怕企业的，就不敢动不动和我们叫板，因为企业对他的一批、二批网络终端非常了解，如果他们不做，企业可以提升他的二批来取代他，同时二级经销商渴望能直接跟厂家直接联系。所以，企业要掌握经销商的网络，否则，企业在经销商那里就没有话语权。

（三）掌握经销商的销售价格与区域

掌控经销商的销售价格与区域的目的是干什么呢？就是维护市场秩序、防止窜货和倾销，尤其是价格控制，如果说我们对价格体系控制得非常好，企业对经销商管理就相对容易一些，尤其在新品推广上，就可以顺利一些。我们都知道可口可乐在控制经销商方面做得非常优秀，终端价格与全国上下价格不会差一角钱。企业控制得确实很好，几乎全国统一价，所以可口可乐每推出一个新产品，都能很顺利地进入市场。“康师傅”也是如此，每推出一个产品，也都很顺利地进入市场，当然我们也不排除品牌的影响力，但他们的价格控制工作的确做得很到位。

（四）了解经销商的思想

经销商如果有思想波动，他总是在业务人员面前发牢骚，通过业务员把信息传到企业。如果说经销商有思想波动的时候，业务员很快控制住了，经销商不会再发牢骚，但是往往是我们的业务人员被经销商所左右，经销商说一，业务员对企业领导就不敢说二，有时候还在中间加油添醋，导致了经销商得寸进尺。掌握经销商的思想动向首先是业务员，了解了这些问题，我们就可以掌握他的目的是什么，相应地采取措施以调动他们的积极性，防止“第三者”插足。

很多经销商如果有不满，想引进别的产品，他肯定是先跟业务员发牢骚，这个时候可以控制他，当然控制的方法不限，怎么合适怎么控制。如一般经销商思想产生波动的时候就是政策不兑现、新产品推出、换领导等情况，这是经销商思想波动最厉害的几个时期，所以企业在这个时候就该想法去控制经销商，多和经销商沟通。在经销商的思想波动期，业务员可以对他说新领导不但兑现前任领导承诺，而且还有一些大的优惠举措，这个时候经销商就不会产生很大的怀疑和思想波动。再如一家酒类企业，由于企业是国有企业转为股份制企业，换老板了，经销商走了一大批，不愿意做了，以前国有企业的时候经销商从中间（经理、老板、职业经理）得利，批了很多额外的东西，这样换一个私营企业的老板，得不到那么多的利益，经销商不想干了。老板知道后，就亲自挨个拜访经销商，跟他们谈，谈以前的政策我们该怎么兑现就怎么兑现，新政策只会对大家有利，保证大家赚钱。首先把思想稳定，所以这些经销商还是愿意继续经销，最起码近阶段经销商愿意合作，不至于让企业陷入被动的局面。

（五）对经销商实行政策控制

企业的业务人员在执行政策的时候，往往采取一步到位，以此来吸引经销商，效果却恰恰相反。我们在执行销售政策时一定不要把自己的底牌一下子亮出来，要学会化整为零，或者化整为散。这样做的目的就是防止经销商的贪得无厌、得寸进尺，要吊经销商的胃口，保证我们的政策细水长流。那么怎么去化整为零呢？某家啤酒企业通过采取化整为零的策略来控制经销商，当时企业对经销商采取提货额3%折扣的优惠政策，为了控制经销商，企业就把政策分散给业务员：假如说经销商要1，你只能给他0.5，关键的时候再给他0.5。如果说经销商要1你给1，你就控制不了经销商，关键的时候让他打款他不打，你就没辙了。很多业务人员没有经验，一上去就给经销商3%，结果下一步经销商还要3%怎么办，到领导那申报，肯定挨批，所以，在运用政策控制经销商时一定要学会化整为零，一点一点地吊经销商的胃口。