律所管理扁平化组长如何履责

2016-02-03 仲涛

新年伊始，万象更新。2016年，君跃所即将走过实行公司化管理的第8个年头，也就在今年，事务所为了“能让听到炮火的班长指挥战争”，进行了撤部建组的扁平化组织结构探索，希望能够尝试更适应互联网时代变革的组织形式，打造“君跃2.0”发展的新平台。

笔者有幸成为组长之一，也深感自身压力巨大。作为踏入律师行业，即与君跃一起成长的律师，走过了实习阶段，也充当了“导师”，却从未进入管理者的角色。组长应当怎么做？做什么？近来笔者时常反问自己：“我身为组长，对大家有什么帮助？对事务所有什么作用？”

对此，笔者作了初步的一点思考，欢迎各位拍砖。

笔者认为，组长不是“官”，并不据此而拥有“权力”。组长与组员之间不是管人与被管的关系，并不是管人的有权，被管的无权；管人的发号施令，被管的唯命是从。笔者并不认为组长每做一个决定，就是要组员立刻唯马首是瞻，恭敬从命。作为组长是要增进价值而非一味施展权力，组长的主要使命，简言之在于“做业务，带团队，育新人”，即按照专业方向维系客户、承担业务，带领团队实现共同进步，培养、训练实习律师或律师助理尽快成长。

基于上述使命，个人以为组长需要担负起以下职责。

组长作为一组的领头羊，在自身专业知识就应当胜人一筹，就应当比组员做得好、做得高明。律师事务所作为依靠律师的专业知识为社会进行服务的机构，律师的专业属性仍然是第一位的。在承担一定管理职责的同时，仍然需要最大限度地发挥自己的工作能力，并努力实现专业化。放弃自己的专长，一味去做一些好像该做的管理工作，是本末倒置，对事务所来说也是一种损失。

作为组长，显然无法要求组员做自己也做不到的事。所谓“正人先正己”，当我们带领团队一起努力的时候，指导组员工作的时候，我们需要的是自己与他们一样早起（有时更早），一样晚走（或者更晚），而自己与他们一样对工作上的每一个项目都关心、认真，甚至更关心。这并非在于计较每天工作时间长短，这是工作习惯和作风的养成。因此如果自己不能做到准时、精确或对客户亲切有礼，就无法同样要求别人准时、精确或对客户亲切有礼。在团队中，需要以这种健康的方式作出榜样以此效法，力争上游，并实现组员与自己的良性竞争。

事务所业务实现分组后，在业务上往往只有组长比较清楚每一个组员的工作情况，以及各组之间的业务开展情况。组长就好像是神经中枢，对内需要了解每一个组员的工作，对外还需要协调组与组之间业务的协作和交叉，避免出现业务重叠或者业务盲区。为此少不了与组员、其他各组组长之间，甚至与事务所主任进行沟通协调，以实现业务的合理安排。

组长不是一个人在工作，而是带领组员共同工作，组长需要清楚地告诉组员，他们的表现如何，以及对他们的期望和要求。组长有责任告诉组员：小组的各项标准以及组员的表现成绩，而组员有权清楚地知道这两点。如果组员因目标不明而表现不佳，组长显然责无旁贷。

对于组员的成就和小组的业绩，需要组长给予肯定和鼓舞士气。组长不应独占整个组的功劳，也不应把应当由组员独享的荣誉由整个组来分享。赞美是门艺术，可在人前，也可在人后，重要的是无论在公开场合夸奖，还是在私下赞扬都应当是发自内心的一致，二者之间并无二致。

事务所之所以需要任命组长，是因为作为组长的主办律师本身具有一定的经验，依据经验可以把握业务方向，对业务可能出现的错误有所预期，规避业务风险。但对于团队中的组员而言，特别是对年轻的实习律师或律师助理而言，有些却是他们从未碰过的难题。组长不能因为自己经验丰富，而认为每一个组员都与自己一样老练，不把他们的问题当成问题。当组员征询意见、寻求协助时，需要耐心、认真地帮助组员发现、分析并解决问题。

作为专业人员，我们真的很难放弃自己完成一件事的自我满足感，但作为组长需要从指导他人求得进步当中，获得更大的欣慰。但在很多情况下，包括笔者自己在内，经常会说：“我教某某组员得花一个钟头的时间，而我自己做只要五分钟就够了。”然后以此为借口而自己把事情做好。然而这是短视的，现在花了一个钟头的指导，以后可能可以省下自己好几百个小时的时间，从而让自己从事更重要的工作，担任更大的责任。作为组长，不只让你自己更有效率，同时也需要让小组的工作效率尽快提高。

作为组长对工作认真负责，需要有严厉的一面，有时需要责备或激励组员。但我们所面对的并非千人一面，我们将更多地面对个性迥异的“85后—90后”同事，为此我们需要更加细心的琢磨每一个人的特点。如果既能体会组员各人性格不同，又能找出对他的较为合适的方法，或许更为有利于他们的成长。

以上思考，仅是有感而发，不全面甚至也不尽正确，但重要的是自己能否在行动中加以落实，真正做到“知行合一”，并逐步修正，这或许才是最有价值的。