零售巨人的中国路

零售巨人的中国路——沃尔玛在华的企业形象传播个案分析及规律启示

陈　璐（湖南师范大学新闻与传播学院）

2006年7月底，沃尔玛在中国和全球的第一个工会成立，此后陆续在中国其他地区成立工会，此举标志着持续多年的“跨国公司工会风波”终于以企业的让步进入破冰期。一时间，“沃尔玛”、“跨国公司”、“企业形象”等话题再一次走入大众的视线，成为舆论和业界讨论的热点。怎样客观评价跨国公司在华的企业形象传播行为，跨国公司如何实现与中国文化的认同等问题，又一次摆在我们面前。

早在20世纪50年代后期，美国企业率先导入企业形象识别系统（CI），形成了从理念识别（MI）到行为识别（BI）、视觉识别（VI）三个由内而外的传播层次，并在各国理论界达成了共识。然而，企业形象的传播实践并没有因为该理论的提出而一帆风顺，尤其是在跨国企业进入海外市场时，企业文化、理念和异质市场的冲突与融合，使企业形象的跨国传播之路曲折艰难。因此，本文以跨国企业的代表——沃尔玛在华十年的形象传播为研究个案，结合亲身工作经验和长期观察所得，探讨跨国公司在华形象传播的共同问题和一般规律。

一、沃尔玛中国十年形象“落地”进程

阶段一：以视觉传播为起点，简单、单向介入

企业行为：1996—1999年

在美国发展40余年后，沃尔玛在1995年进入中国，并于1996年在深圳开设了第一家购物广场，开始了艰难的中国之路。

在这一时期，沃尔玛显得很低调，这一方面符合了企业强调“EDLC”（every day low cost，天天低成本）的成本控制传统，另一方面也与当时中国市场的实际情况相吻合，此时的沃尔玛第一次尝试将全球形象和中国市场情况结合，在广东地区开始传播初期的尝试。蓝色的“Wal-Mart”标志和“沃尔玛”字眼逐渐落户深圳各区、东莞以及汕头，身着红蓝两色制服、笑容满面的员工也走入许多深圳中高收入居民的生活。与此同时，沃尔玛的经营理念“EDLP”（every day low price）也有了相应的中国诠释——“天天平价”。

阶段二：深入异质市场，加强理念输入

企业行为：1999—2003年底

1999年以后，沃尔玛以广东为据点，选择了经济相对落后的省份，如云南、福建、东北三省等，从南向北缓慢扩张。此举非常吻合创始人山姆·沃尔顿在美国的乡镇化发展思路，避免了经济发达城市的激烈市场竞争，为企业节约了发展成本，但同时也使它的中国扩张之路走得比较缓慢。

在这个阶段，随着行业竞争的加剧，沃尔玛的企业形象模糊问题开始显现。为了保持独特性，区别于其他的外资零售企业（尤其是最强大的竞争对手家乐福）和各地的本土零售企业，沃尔玛中国不得不进行传播重心的转移，一方面对原有的视觉识别系统进行了小幅度的调整，另一方面逐渐加大理念识别的比重，力求从理念和文化的层面为企业塑造差异。此时的沃尔玛中国对企业形象的理解如下：

这一改变显示，沃尔玛中国开始重视从理念的层面进行内省和对外沟通，但是在众多丰富的含义中，究竟哪一个最具有沟通力，哪一个最能代表沃尔玛的企业形象，在当时还是混沌的。所以，在每一次新店开业和大型主题活动的传播中，这些理念被不分主次地向外输入。

在视觉识别方面，细小的调整从未间断，严格的VI系统逐步建立。诸如“天天平价”标准字中飘带的颜色和弧度、“Wal-Mart”标志在不同材料、颜色背景下的应用配色等细节都在缓慢而谨慎地调整。和理念输入的滞后与模糊相比，沃尔玛中国在VI传播方面显得更加规范和主动。

阶段三：全面进入市场，主动融入

企业行为：2004年至今

2004年初，沃尔玛全球股东大会移师中国深圳，高调显示了其在华发展战略的调整。2004—2006年，企业开始在中国全境扩张，从一级、二级城市向三级、四级城市进军，2004—2005年新店数量几乎比得上2004年前的总和。

在企业深入各地的过程中，沃尔玛遇到了更多的绊脚石。首当其冲的是价格，在太原、贵阳等地，当地较低的收入水平使沃尔玛的一些商店出现了明显的客流不足现象；在经营业态方面，以大宗购物和会员制为特征的山姆会员商店相继关张，使企业在华水土不服的传闻愈演愈烈；在开店方面，沃尔玛在“拿地”问题上的尴尬，使其在中国开店的选址和速度很受影响；在员工权益方面，“工会”和“女员工”问题困扰沃尔玛多年，使其一直饱受批评……在这一系列的冲突和矛盾中，沃尔玛中国由被动的小幅调整，变为主动认识：中国市场的“异质性”超过包括美国在内的全球任何一个市场，如果不能进行更大力度的改革，企业在华的形象将难以最终确立。因此，企业的形象传播战略从第二阶段多级分散的理念传播，转为中心突出的强势理念传播，以此来融入中国文化，而这个“中心”就是企业引以为傲的经营哲学“天天平价”。

沃尔玛中国围绕“天天平价”这一核心理念，对公司的文化进行了重新梳理和整合，不但在原有的传播中增加了对核心理念的诠释，而且开始尝试新的传播手段。从2004年到2005年，沃尔玛中国在公司内开始了数次对“天天平价”含义的讨论，并计划展开关于“天天平价”核心理念的广告活动。2005年，沃尔玛中国高调进入国内最重要的城市——北京、上海（2005年5月进入北京，6月进入上海），企业前所未有地投入了高额的传播经费，调动了多种媒介资源进行大力推广，以期给这两个城市的公众一个清晰而且强势的印象。

总之，在企业进入中国的十年中，随着企业经营状况的改变，沃尔玛不断调整着在华的形象传播行为，力图在中国树立零售巨人的企业形象，求得中国市场的认同。

沃尔玛现行的企业形象系统

二、企业形象传播的途径及策略

1.广告：保守谨慎，甘当配角

自创始人山姆·沃尔顿开始，沃尔玛对广告就持有非常谨慎且保守的战略。沃尔玛始终认为，广告活动的高成本最终将转化为商品的高价格，不符合天天低成本的要求，也不能实现天天平价的承诺，因此广告在企业形象传播中至今仍是配角。

在投入方面，沃尔玛中国的投入与它作为世界最大公司的身份很不相符；在代理方面，企业自行完成创意、设计和制作，仅把菲林、印刷、邮寄等业务外包；在媒体方面，沃尔玛中国几乎从来不使用电视，其常用的媒体依次为售点广告、直邮和报纸；在广告的形式和内容方面，视觉识别和商品价格始终是传播的中心，创意与表现平淡无奇。

2.公关：经验与教训并存，毁誉参半

与保守的广告态度不同，沃尔玛中国在公关方面付出了更多的努力，也得到了更多的经验和教训。

政府公关、媒体公关：起初，沃尔玛坚持立场、讳莫如深，因此在中国不断碰壁，企业形象也大受影响，曾多次被媒体评论为“强硬对抗”、“不负责任”等等。近几年，企业在来自政府、媒介和竞争对手的巨大压力面前逐渐改变了先前的顽固态度，从“立异”转为“求同”，这一改变到2006年的“工会”破冰事件演绎到了极致。

社区公关：沃尔玛中国以“我们也是社区的一员”为宗旨，长期坚持“帮助儿童”、“帮助邻居”、“支持教育”、“保护环境”和“参与救灾”几方面的公益活动，十年累计向各种慈善公益事业捐献了超过2 300万元的物品和资金，与所在社区建立了持续友好的关系。和政府、媒体公关的磕磕碰碰相比，沃尔玛中国的社区公关明显更加成功。

3.日常营运：卓越执行，细节中显风范

对一家零售企业来说，看似细枝末节的日常营运却比广告和公关更加实效，是向公众展现企业形象的最好方式，也是最可信、最廉价的途径。沃尔玛深谙此理，因此，它通过各家商店每个员工的服务，通过购物环境、商品种类和质量等体现它的先进理念。

在沃尔玛的商店里，“顾客永远是对的”、“顾客就是上帝”等口号绝不是张贴在墙上的标语，其蜚声世界的“三米微笑”原则（Ten Root Smile）、“日落原则”（Sun Down Rule）、“保证满意”原则（Satisfaction Guaranteed）等原则已经在中国落实为一个姿势、一声问候、一个塑料袋等细节，而这种卓越的执行力令它的同行们尤其是中国本土同行望尘莫及。可以说，对美国人来说，沃尔玛更多地通过商品及其价格来体现其平民化、平价化的企业形象；而对中国人来说，沃尔玛则主要通过高质量的顾客服务，体现出全球第一的企业实力和领袖风范。

4.对内传播：让每个员工都来传播企业理念

当大众把关注的目光都投向了沃尔玛的公关和营运时，这个企业另一个出色的方面被忽视了，那就是针对企业员工开展的企业理念传播。先影响员工，再赢得顾客，是沃尔玛在内部形象传播方面的杀手锏。

和所有著名的跨国公司一样，沃尔玛拥有非常完善的员工培训体系。除了提高工作技能、交流工作体会以外，培训机制更大的作用在于，向员工深入而彻底地灌输企业文化。每个员工从工作的第一天开始，就接触到由山姆·沃尔顿一手打造的极具感染力的沃尔玛文化。三天的入职培训、各种岗位培训、多层级的领导艺术培训、每天的“Wal-Mart Cheers”（沃尔玛欢呼）、沃尔玛文化周、企业内刊、网站、员工文体活动、新年晚会、年会等多种多样的培训和活动，将沃尔玛的三大信仰——“尊重个人、服务顾客和追求卓越”及“天天低成本”的成本控制观念深深地植入了员工的头脑，而这批经过文化和观念再造的“沃尔玛人”，又将他们对沃尔玛文化的理解注入工作的实践中。虽然无法与美国老家的原汁原味相媲美，但经过了中国化的改造以后，也别具中国风味。

三、沃尔玛中国企业形象传播的局限

十年中，沃尔玛始终处于和其他零售巨头正面对垒、被中国本土零售同行合围对抗的状态中。因此，它的经营业绩有成有败，而它在企业形象传播方面也同样是经验和教训并存，其局限表现在：

1.过分重视并依赖视觉识别传播

和大多数美国企业一样，沃尔玛非常重视VI的统一性和规范性，因此，沃尔玛中国不仅有非常完备的VI手册，而且非常重视对VI手册的执行。在对外传播中，企业要求设计人员和供应商严格遵守手册的规定；在对内传播中，从新员工入职培训起就灌输正确的视觉识别。在每期平面广告印刷之前，市场部会依据VI手册进行严格检查，以确保视觉形象的正确。在每家新店开业时，负责品牌传播的员工会为售点广告、邀请函等宣传品的规范字体、字号、字序、颜色等问题花费最多的时间。相对而言，企业花在理念诠释和表达上的时间与精力却要少很多，尽管这一现象在近年来已经有了较大的改观，但是重视觉、轻理念的局面并没有本质的变化。

2.企业形象的核心理念——“天天平价”不够清晰有力

由于物流配送和采购优势无法展开，以“五美分”低价优势称霸美洲的沃尔玛在中国一直捉襟见肘。相对较高的价格水平和“平价”的理念形成了不小的落差，这使沃尔玛在中国显得十分尴尬。

如何在相对高价的现状下向中国百姓诠释并推广“天天平价”的理念，从而赢得更多顾客，成为摆在沃尔玛面前最棘手的课题。可惜的是，企业尚未找到解决方案。2004年、2005年，沃尔玛中国对内进行的“天天平价”理念诠释没有建树，之后对外的广告招标又悬而未决，因此，在沃尔玛现今的各种宣传品当中，相关的理念描述仍然和之前大同小异。“借助全球采购力量，每天为您提供种类齐全、质优价平的商品，让您享受一站式购物的乐趣”等描述仍旧语焉不详，没有将沃尔玛的“平价”形象变为可知可感的事实，从而打消公众对价格偏高的质疑。

于是，在向普通公众传播企业形象的过程中，沃尔玛仍然主要依赖员工的顾客服务，以盛情、完善的服务态度和高水平的服务质量赢得口碑。虽然此举博得了顾客的好感，但是这种核心理念模糊的行为支持，难以支撑零售巨人更快速的发展步伐。

3.没有完整的形象传播战略，缺少整合传播的意识

从部门设置和职能分布来看，目前企业内部没有专门的机构或人员负责企业形象传播的规划和开展，因此形象传播的工作就由市场部、公关部以及营运部进行多头执行，也就无法保证统一和严谨。从资源整合的意识及实践来看，企业内部缺少高级媒介分析人员，因此企业一直依赖原有的传播媒介，如店内标牌、彩页，对大众媒介和新媒介的开发和利用非常不足。

另外一个问题是，沃尔玛在华缺少完整的信息传播，无意中为外界对其企业文化、形象的各种误读提供了机会。所以，十年来，外界对沃尔玛企业文化、传奇历史的采访报道和各种出版物对沃尔玛的了解并不充分，甚至不够正确，其中许多资料将沃尔玛的“天天平价”译为“天天低价”，将“三米微笑”、“日落原则”等企业文化进行了不同程度的误读，甚至把企业创始人译为萨姆·沃顿等各种不同版本……从表面上看起来，这些都是翻译上的漏洞，似乎并无大碍，但是对企业来说，这些约定俗成的术语、专有词被随意改动，必将模糊消费者的视线，不利于企业形象的规范、统一传播。

四、启示与规律

通观沃尔玛在华十年的企业形象传播历程，我们看到，该企业在不同的发展时期具有不同的传播侧重，既具有独特的成功之处，同时也深刻反映了跨国公司形象传播的共性。

（1）CI理论的简单和现实的复杂形成鲜明的对比，跨国公司的理解和实践也同样历经阵痛和徘徊。

尽管CI理论在20世纪五六十年代就已经产生并推广，但是企业形象的实践却一直多灾多难。不仅中国本土的企业在践行中迷失了方向，就连理论的诞生地欧美，也没能就跨国传播的实践问题交出一份精彩的答卷。可见，我们的学界、业界都应当对企业形象的跨国传播予以足够的重视和客观的思考。

（2）在成熟的市场竞争中，视觉传播无法独立承担打造和强化企业形象的重任。

美国CI学派强调对视觉识别的传播，所以，以此为指导的美国企业在实践中也有同样的倾向。早期，美国企业统一、严格并且规范的视觉传播确实给了中国消费者以耳目一新的感觉，能够在短时间内体现异国文化、异国企业的差异，甚至一个标志、一个名称、一首广告歌就能给中国消费者深刻的印象。可是，随着跨国公司的云集与中国本土企业的成长，单一的视觉传播在企业形象的塑造与传达中力量越来越有限，只有企业的文化、价值观、宗旨等理念层面的信息才是创造持久独特性的最好工具。

（3）企业从追求利益的最大化转变为追求长远化，使形象传播的调整趋于合理。

企业形象传播及其战略调整的永久动力来自对利益的追求。从20世纪末至今，随着营销观念的进步，企业从早期单纯追求利益最大化转变为追求利益的长远化，它们在和异质市场的长期竞合中发现，只有长远才能保证最大，短期的急功近利将使自己丧失更多机会。十年中，沃尔玛中国对待企业形象危机的态度改变，以及它逐渐调整传播的重心，都是很好的证明。

（4）中国市场的复杂和多变，要求跨国公司必须摒弃单向传播的思维，以融入的方式取代原有的输入方式。

自恃财雄势大而忽视海外市场的异质性，是许多跨国公司尤其是著名跨国公司的通病。单向传播的立场和实践影响了企业形象在异质市场落地，也推迟了当地受众对跨国企业的认同。眼下，输入被融入代替，已经成为传播观念的大势所趋。寻找企业文化和中国文化的契合点，寻找企业产品（服务）在中国市场的空白点，值得跨国企业继续认真研究。

总之，零售巨人沃尔玛在中国并不顺利的形象传播实践证明，跨国公司在华的形象传播并不是从MI到BI再到VI的简单外化过程。企业在失败和挫折中逐渐从视觉传播为主向理念传播为主转变，从单向传播向主动融入转变，在保持独立性（立异）和培养兼容性（求同）之间艰难地寻找着平衡点。在这个过程中，企业理念、文化与异质市场的冲突与矛盾是外部促力，而企业利益则是内在动力。在中国复杂多变的异质文化体系中，这一命题还有待我们更多、更深入地探索和实践。

参考文献：

1.朱健强：《企业CI战略》，厦门大学出版社2001年版。

2.〔美〕沃尔顿等：《富甲美国——沃尔玛创始人自传》，沈志彦等译，上海译文出版社。

3.〔美〕哈里森编著：《世界零售业第一帝国：全方位解析沃尔玛》，线装书局。

4.〔美〕奥尔特加：《信任萨姆——全球最大零售商沃尔玛的秘密》，屈陆民等译，华夏出版社。

5.《全总险胜沃尔玛　员工权益保护任重道远》，载《中国经营报》2006年7月。