企业家俱乐部

企业家俱乐部

唐万新

来源：《新财富》

“经营企业就是经营人”，是很多德隆高层人士的口头禅。唐氏兄弟出身于知识分子家庭，在这个问题上立意高，境界远。唐万里说：“我们认为要办大企业，干大事业，就必须要聚集人才，必须构建有吸引力的组织。”

人力资源部是德隆国际战略投资公司CEO唐万新唯一亲自抓的部门，这足以显示德隆对人力资源的看重。唐万新说，他们把德隆的文化定位为一个“企业家俱乐部”，在这里“官不像官，民不像民，并不一定要听命于领导人”。德隆的许多员工都习惯于对几位“唐总”直呼其名，把唐万里喊作“万里”，把唐万新喊作“万新”。据德隆人说，常驻上海的唐万新到新疆德隆去，曾被保安拦在门外。唐万新最常见的装束是一件棉质T恤或衬衫、一条休闲裤。

唐万里说：“德隆公司形成了‘企业家俱乐部’的体制文化特色，可以说这是德隆公司得以快速发展最关键的因素。让最优秀的行业专家来实现做德隆产业的理念，从而形成最杰出的管理者团队。这是德隆产业能快速发展的秘诀所在。”德隆人力资源部总经理许卫东介绍：“根据德隆的战略规划，我们需要在制造型企业工作过，也在公司战略管理层面或投资咨询公司工作过，既有摸爬滚打的实践经验，又有领导能力和团队建设才能的人才。”

因此，德隆的“企业家俱乐部”成员大致由两部分人组成，在战略层面上主要依靠一批有海外留学背景或高学历的职业经理人，而在具体的产业整合上，则主要依靠本土有实践经验的人才。

德隆国际总裁助理张彪，这位做过工人、教师、商人的原子物理博士，1995年开始在一家特大型国企任职，干过计划、财务和技术，后分管10家合资企业。1999年，以前从未听说过德隆的他应聘德隆投资管理部，1年后升任总经理。他以亲身经历谈了对德隆“企业家俱乐部”的印象：“德隆亦与多数民企不同，是中国法人治理和管理理念最规范最先进的，与麦肯锡、波士顿、奥美等合作，从安达信和高盛挖人，是中国最早学会与国际对话的公司之一，与我原先接触的跨国公司模式别无二致。德隆比别人挣钱多的关键是决策失误少。为什么？开会多，讨论多，现场演示多，用事实说话。调研报告从不代表任何领导的意见，老总的提议可以被中层否决，只要有理。在这里，讲法治，德治，尊重人，真正的以人为本，不少人到德隆后收入并未增加，但干劲十足，因为他们得到了梦寐以求的东西——发挥的余地。道理很简单：给人高一层的目标和激励，他会做得比你所想的好得多。”

德隆国际金字塔顶端是董事局，下设三大委员会：战略投资委员会、薪酬任命委员会、执行委员会。其中执行委员会又有8个常设部门，分别是投资管理、战略管理、国际业务、财务管理、人力资源、法律、审计和行政。在这个层面上，德隆更多倚重有“海归”背景的高级职业经理人。因为这一部分是制定和执行德隆战略投资计划的中枢，对干部的素质要求非常高，原来从新疆开始一直跟着德隆，到现在还能跟得上发展形势的人已经很少了，大概只占总部人数的10%。如今德隆总部的104名员工，90%都是到上海来以后输入的新鲜血液，据介绍，“大部分是硕士，60%读过MBA，25%有海归背景。麾下还有一家专事行业研究的独立法人企业‘中企’，其100人的团队中拥有44名博士”。

目前，仅总部高层中，就有5位是具有海归背景的高级经理人。看一下这5人的简历，每个人都称得上是一流高手：

邵治，美国纽约州立大学金融学博士，1998年加盟德隆，曾任某国外上市公司董事，现任德隆国际战略投资有限公司执行总裁；

朱家刚，1999年加盟德隆，曾任罗兰贝格中国区首席代表，现任德隆国际战略投资有限公司欧洲区总裁；

董攀，加拿大西安大略大学MBA，2002年加盟德隆，曾任GE中国区（业务发展部、家电部、动力系统部）总经理，现任德隆国际战略投资有限公司投资管理部总经理；

龚征宇，美国纽约市立大学化工硕士，2002年加盟德隆，曾任英国汉森集团无锡公司总经理，现任德隆国际战略投资有限公司战略管理部总经理；

虞涤新，2002年加盟德隆，曾是安达信中国最年轻的合伙人，现任德隆国际战略投资有限公司执行总裁。

大批海归派进入德隆，改变了原来德隆“投资方向凌乱、管理体系跟不上、管理系统紊乱”的现象。德隆欧洲区的总裁朱家刚在德隆的经历颇具代表性。1999年，身为罗兰贝格中国区首席代表的朱家刚，受聘为德隆进行公司战略和管理框架的设计。朱家刚说，他最初接触的德隆，“是一个连战略发展方向还没有明确的公司”。“德隆当时还处在一个信奉‘胆量就是生产力’的时期，通常根据嗅觉捕捉机会，很多投资决策都带有中国特色的偶发性色彩。”朱家刚说，“那时日子太幸福了，出差都不需要带钱，可以到德隆各地的办事机构免费吃住。是一个典型的财务大锅饭企业。德隆当时的二级公司连报告机制都没有，关键数据要用时，老总得亲自下去查。”“尽管做战略投资型公司是我们和德隆达成的共识，但真正实施起来还是困难重重。”朱家刚说，明确定位意味着有所取、有所弃，当时德隆下了很大决心才剥离了大量还在产生效益，但已不符合公司将来战略性意图的资产。紧接着，罗兰贝格开始为德隆度身定制细致的组织结构和流程。这一过程更为艰辛，因为这将直接牵动众多的既得利益者。而当时的德隆是个明显缺乏章程的公司，财务、行政、投资、人事等各方面都有待梳理。痛定思痛。德隆的决策层自1999年开始下死命令坚决推行罗兰贝格所制订的管理框架，为了保证执行效果，不合格就扣工资。

经过向罗兰贝格、麦肯锡、波士顿等国际咨询公司咨询，德隆逐渐走上了正轨。但这些国际咨询机构动辄上百万美元的费用，使许多员工在当时很不理解。现在德隆的成就证明，这些投入是值得的。德隆员工私下里将这些重金打造的每本都有半尺厚的咨询报告称为德隆的“葵花宝典”。

除了这些“海归”职业经理人之外，德隆在产业整合过程中吸纳了大批实践经验丰富的本土人才。

作为战略投资公司，德隆不可能行行精通。所以，德隆注重发挥成员单位经理人的知识、才能和经验，赋予他们充分的信任和自主。谦和，尊重别人，尊重任何一个企业家，尊重任何文化是德隆进行整合的重要原则。

在对旗下企业的战略管理上，德隆国际则用强大的智力资源和战略思想去指导被收购、控股企业的管理层。德隆的战略管理模式是做三件事：一是为这些企业制定一个三到五年的发展规划，二是制定企业发展的年度计划；三是为企业培养一个高管团队。

德隆入主一个企业后，原则上对原企业的经营管理人员和职工一律保留。多换思想少换人，这是德隆战略管理体制的精髓所在。现任新疆屯河董事长何贵品、总经理张国玺，湘火炬党委书记黄良才、常务副总经理刘海南，合金投资和星特浩的总经理潘亚平……都是这几家企业的老领导。唐万新说，国有企业不是没有人才，关键在于机制，给他一个好机制，人人可堪大用。原新疆农科院棉花专家、现德隆农牧业公司总经理张权中回忆，当德隆把在新疆价值几亿元的五大农场交给他管理时，董事长唐万里的一句实在话令他感动：“搞农业，你比我们强。”