医院危机公关事后评估方法的体系

第三节　医院危机公关事后评估方法的体系

医院的危机公关也属于危机公关的一部分，以下的篇幅我们就借助普通危机公关的方法来进行分析。

危机公关的4R理论是由危机管理大师罗伯特·希斯率先提出的，即缩减力（reduction）、预备力（readiness）、反应力（response）和恢复力（recovery）。

作为危机公关具体操作体系的4R理论，也是危机公关事后评估的参照标准。医院需要主动将危机工作任务按4R模式划分为4类——减少危机情境的攻击力和影响力，使医院做好处理危机情况的准备，尽力应对已发生的危机，以及从中恢复。在渡过危机之后，医院也需要通过这4R来评估危机公关的过程是否得当，从而为以后的工作积累经验。

一、缩减力

缩减危机的策略包括保证物归原处，保证人员会操作一些设备，在某些时候，还要根据环境需要对设备进行改进。同时，也要保证设备的标签无误，说明书正确易读易懂。对于任何有效的危机公关而言，危机缩减是其核心内容。在保证系统位置正确或者有所富余的情况下，管理者能够运用缩减危机策略确定哪些防险系统可能失效，并做相应修正和强化。

当反应和恢复的人员能力强，能够有效控制局面的时候，人员就成为降低风险发生概率和缩减其冲击的一个关键因素。儿科医院是通过一个个专门的“领导小组”来实现这一功能的，由医院的领导挂帅，组成临时的领导小组，领导小组的成员来自医院临床、护理、后勤等不同的部门，参与人员都具有丰富的危机应对能力，而这些能力是通过有效的培训和演习得到的。这些培训能提高人的预见性，让成员熟悉各种危机情况，提高他们有效解决问题的技能。每当一个危机到来的时候，领导小组就像一个结构紧凑的机器，一下子运转起来，而每一个成员就是这个机器的部件，彼此紧张的协作，共同渡过难关。

二、预备力

预警和监视系统在危机公关中是一个整体。它们监视一个特定的环境，从而对每个细节的不良变化都会有所反应，并发出信号给其他系统或者负责人。

预备力在4R里是见微知著的一个方面。儿科医院在2004年就制定了《复旦大学附属儿科医院处置突发事件预案》，该预案明确提出了医院在处理医院危机公关的原则和面对各类危机时应当采取的处置流程。3年来，随着社会环境的变化，儿科医院针对可能出现的新危机，不断充实和完善应急预案。预案的补充，就是对于已经成型的具体操作过程进行微调，提高整个危机公关系统的自适应能力。儿科医院这方面的做法无疑是十分成熟的。

三、反应力

即强调在危机已经来临的时候，医院应该做出什么样的反应以策略性地解决危机？危机反应力所涵盖的范围极为广泛，如危机的沟通、媒体管理、决策的制定、与利益相关者进行沟通等，都属于危机反应管理的范畴。在反应力这个层面，医院首先要解决的是如何能够获得更多的时间以应对危机；其次是如何能够更多地获得全面真实的信息以便了解危机波及的程度，为危机的顺畅解决提供依据；最后是在危机来临之后，如何降低损失，以最小的损失消除危机。

在处理台湾患儿安安转运的危机时，最早的消息是桂永浩院长在飞机上无意中看到《东方早报》头版的报道：台湾在沪台胞小孩生命垂危，无钱治病，无路可回，现住在复旦大学附属儿科医院……这件事情非同小可，一方面，彼时正是台湾地方领导人选举时间，如果此事处理不当，甚至会影响到两岸的关系；另一方面，在医院还没有意识到危机来临的时候，媒体已经高调介入，且尚有未经医院知晓的负面报道，医院的形象会受到影响，工作陷入被动。桂院长当时采取的措施是：成立临时应急小组，积极联系《东方早报》报社和记者，提供媒体有关医院这边的真实情况，以此争取时间，这正是反应力要求的第一步。然后，再通过联系政府部门、患儿家属、民间团体等方式，积极寻求解决危机的方法，从而降低损失，以最小的损失排除危机。可以说，儿科医院在反应力方面的经验相当成熟。

四、恢复力

一是指在危机发生并得到控制后着手后续形象恢复和提升；二是指在危机公关结束后的总结阶段，为今后的危机公关提供经验和支持，避免重蹈历史覆辙。儿科医院在每次危机过后，都会做出全面总结、分析得失，并形成成文材料，为以后的工作积累经验，并不断改善工作方法。