人力资源管理的应对策略

（一）实施战略型人力资源开发与管理

人力资源管理部门已经逐渐成为能够创造价值并维持企业核心竞争能力的战略性部门，人力资源管理工作已经不再是与企业的战略计划没有任何联系的，而仅有一些短期目标的职能性工作。另一方面，企业的组织重组活动从实践上证明了人力资源的变化必须与企业重组的其他领域相匹配、协同作用，才能使企业在新的经营环境下保持并维持竞争优势。

战略型人力资源管理始终与组织战略联系在一起。人力资源是组织目标的实现者，为保证组织目标的实现，人力资源管理要不断审视组织战略的变化，了解组织对人力资源需求的变化，为组织实现目标提供人员保障。同时，组织在制订经营战略时也必须考虑组织的人力资源现状和人力资源的规划，使人力资源战略成为组织战略的重要部分。

战略型人力资源管理强调人力资源是组织最重要的战略资源。人力资源不同于组织中的其他资源，它不仅可以为组织创造价值，而且可以通过不断投入和开发，使其自身价值不断提高，对组织的长期绩效产生影响。人力资源还是组织目标的实现者，组织的目标最终要靠组织中的人去实现。人的这种独特性、不可替代性与不可模仿性，决定了人力资源成为组织竞争力关键性的战略资源。因此，战略型人力资源管理更注重员工的发展。

战略型人力资源管理更着眼于未来。任何组织都是处在一个不断变化的环境中，要想保持组织持久的竞争优势，就必须不断地变革创新。组织的战略要随着环境而变化；组织的结构要更具灵活性、适用性；员工要有更高的业绩，要不断更新知识和技能。所有这些都对人力资源管理提出了新的要求。

战略型人力资源管理是组织的战略伙伴，是组织变革的推动者，它保证了组织目标的实现，它能够使组织具有持续竞争优势。

（二）加强知识工作者的开发与管理

知识经济和知识管理时代的到来，使企业的人力资源发生了重要的变化，知识工作者已经成为企业人力资源的一个主要组成部分，对知识工作者的开发与管理必须有别于传统的人力资源管理。如何在全球范围获得企业所需的知识工作者，并对他们进行有效的管理，是未来人力资源管理必须面对的挑战。这种挑战主要表现在：合理、有吸引力的薪资与福利，充分公开与高效的信息沟通，公正、平等的全球招聘政策，深入、全面的跨文化培训与管理，开放的知识分享和民主决策体系，持续、有效的系统激励模式。

（三）构建学习型组织

组织学习是企业和组织适应知识经济时代发展需要的一种必然结果。通过对实行组织学习的企业和组织的调查说明，对于跨国公司而言，有比竞争对手更快地学习的能力是赢得竞争优势的唯一持久的源泉。组织学习是组织不断提高并持续保持适应能力的重要手段，而学习型组织则是通过持续、有效的组织学习，获得生存与发展机会的组织形态，也是21世纪最具竞争优势和最具适应能力的组织形态。学习型组织的组织结构和管理形式完全不同于传统的组织形态，因而其组织的人力资源管理也必须不同于传统的人力资源管理，其职能与作用势必要发生变化。人力资源管理部门必须有效地组织系统学习，培养系统学习观，整合个人的持续学习，并以建立和完善学习型组织作为其工作的重要领域，同时，组织学习的有效性也将成为衡量人力资源工作绩效的重要标准。

（四）有效管理网络化组织

随着网络技术的发展，“经济变成了网络体系，并由变化速率和学习速率的加强度所推动，它创立的是一个网络社会，在此社会中，处理和应用知识的机会与能力以及强化学习的关系，决定了个人和企业的社会经济地位”。组织内信息技术的发展，特别是网络技术的发展，则从物质基础和信息基础上对传统的组织结构提出了挑战。组织已日益变得扁平化、开放化，组织层级在逐步减少，充分授权、民主管理、自我管理等网络组织的基本特征已经出现，以团队为基础的组织及其管理方式正在形成。因此，有效地管理这种新型的开放组织，培养有利于组织知识创造、整合和利用的团队，是未来人力资源管理发展的方向。

（五）重视人力资源管理道德问题

随着文化的多元化趋势和价值冲突加剧，组织知识管理和全球网络化经营需要不同文化、不同价值的整合与共享，因此，企业精神价值的整合作用、企业伦理操守的激励与约束作用会被越来越多的企业所重视。而人力资源管理的重要任务就是正确地揭示企业价值的内涵并有力促成其传播，尊重员工个人价值并有效整合到组织伦理价值中。

随着人力资源管理面临的问题在数量和复杂性方面的增加，在实际工作中，道德规范方面的压力和挑战也随之增加。道德规范方面引起的根本问题是有关公平、公正、诚实和社会责任等问题。人力资源管理领域常见的道德伦理问题，包括就业平等、工作条件、女性员工保护等。处理好这些问题，有助于提高员工的福利水平，也有助于和谐员工关系的建立。

（六）加强跨文化培训和跨文化管理

经济全球化所带来的管理上的文化差异和文化管理问题，已经成为人力资源管理领域的一个重要问题。当今和未来人力资源管理的一项重要职责就是克服组织内由文化差异引起的文化冲突，其有效的途径是实行跨文化管理和跨文化培训。在跨文化管理中，全球观念、系统观念、多元主义是培养文化开放与宽容的思想基础，而有效的不同文化间的交流与对话，特别是深度对话，是实现文化整合和文化共享的重要途径。跨文化培训已成为人力资源发展的重心所在，是实现文化整合的有力工具。

（七）发展人力资源管理外包

近几年来，人力资源管理活动的外包（outsourcing）已经逐渐发展起来，即将组织的人力资源管理活动委托给组织外部的公司承担。人力资源管理外包的工作主要是在工资、福利、招聘和培训等方面。人力资源管理活动外包的主要原因是组织内部投资结构和工作量的经常性变化。

人力资源管理活动的外包趋势对组织来说有许多益处。首先，外包使组织能够维持较为通用的系统和程序，而不必持续购买新的东西。其次，接受外包管理活动的组织具有专门知识，这些知识在较小的组织中，由于时间和经验有限，是它们的人力资源经理所不具备的；第三，减少了人力资源的工资成本，提高了企业的适应能力。当组织发生变化时，人力资源部通过改变它的机构和运行，以使它变得更精干、更灵活。

但是，人力资源管理活动外包也有一些不利之处。首先，外包的成功依靠外包方的能力。有一个能确保把事情做好并能不断提供支持的外部管理者是最主要的。选择一个不能提供好的服务和成果的外部管理者会对组织的人力资源管理人员产生负面影响。其次，采用外包可能造成“失去控制”的局面。当一个企业得到外部者提供的数据和服务的时候，人力资源管理人员很少意识到它的重要性和紧迫性，这主要是它们没有深入进去并加以控制，当然，这个问题可以通过明确外包的关系部分得以解决。此外，有时外包可能会花费比内部化管理更多的成本，特别是在外部管理者对因素的多样性不清楚的情况下。所以说，外包是有风险的，在实行外包以前，人力资源经理应该仔细地进行分析并定期地加以评估。

思考题

1.什么是人力资源？人力资源具有哪些特征？什么是人力资源管理？如何理解人力资源管理功能的历史变革？

2.人力资源管理工作和人力资源部门的工作有什么联系与区别？

3.21世纪人力资源管理所面临的机遇与挑战有哪些？人力资源管理部门应如何应对这些挑战？

案例分析

佳华电子设备有限公司

2010年11月24日晚上八点半，位于鞍西路155号的佳华电子设备有限公司办公大楼已是人去楼空，唯有三楼靠东首的一间房间还亮着灯，那是人力资源部经理黄辉的办公室。黄辉收拾好桌上的文件，匆匆走出办公室，但是工作也许远未结束。 两个星期后的经理办公会议是上报下一年度薪资福利计划的最后期限，但是在上一次的经理办公会议上，人力资源部提出的养老金保障计划却遭到了财务部经理John Brown的强烈反对，总经理俞敏德虽未表示意见，但看起来对该计划也不甚赞同。而且通过一些私下的交流，黄辉亦发现人力资源部试图对一些多余的工作福利所进行的调整，很可能引起员工的抵触情绪。是坚持自己的方案，还是息事宁人，黄辉有些烦乱。

背景介绍

佳华电子设备有限公司（以下简称佳华公司）成立于1988年5月，是由美国佳士康企业集团投资1500万美元设立的全资子公司，主要从事现代办公设备，诸如复印机、传真机、打印机、计算机及其外部设备的生产和销售。

佳士康企业集团是世界知名的电子及现代办公设备生产商，在全球相关市场上占有平均12%的市场份额。集团在北美、亚洲、欧洲和澳大利亚投资有50多家研究开发、生产和销售的子公司，其主要业务近年来逐渐向亚太地区转移。

佳华的人力资源管理团队

现任人力资源部经理黄辉，今年45岁，高中毕业后即参加了工作，后来自学获得大学文凭，并获得了国内某知名大学MBA学位。他从事企业的人事管理工作多年，深知这不是一件如想象中那样轻松的工作，而是需要在众多的利益之间作微妙的权衡。进入佳华公司的最初两年，黄辉任人力资源部主管薪资福利的副经理，他发现外资企业的人力资源管理工作与国有企业又有不同：一方面，外资企业在理念上对员工价值的重视程度比国有企业更高，例如，佳华的公司使命陈述中就有一条“企业是员工的企业，佳华尊重并信任它的员工”，佳华的高层领导特别重视员工满意度的建设。但与此同时，利润最大化、所有者权益最大化等目标仍然是影响各种决策的重要因素，这使得许多决策，包括人力资源方面的决策都是以所有者利益为最终服从的目标。学会在两者之间权衡利弊已经成为一个像佳华这样的外资企业的人力资源经理所必备的能力之一。

让黄辉骄傲并感欣慰的是，人力资源部是公司中学历最高、工作配合最密切的一个团队。在现有的7名成员中，全部拥有大学以上学历。现任主管薪资福利的副经理纪文涛毕业于北京大学，后来留学美国获得工商管理硕士学位，并在美国佳士康集团总部工作过一年半时间，相对于黄辉的老成持重，纪文涛在个性上更富独立精神，喜欢将权利义务关系界定得非常清楚，也许这是他所从事的工作所需的基本品质。但有的时候，纪在一些问题上的想法常常与黄辉的认识相左。人力资源部的另一位副经理方雅萍，国内名牌大学的MBA硕士，是公司内年纪最轻的部门副经理，主管员工职业发展与培训。方为人平和，工作细致，是黄辉的得力助手。

人力资源部对现有薪资福利安排进行调整的初步意见

佳华电子设备有限公司对员工来说是一家很具有吸引力的企业，因为这里不仅有较高的薪酬待遇，在工作环境和福利安排上也有很大的吸引力。佳华的员工平均月薪较全市总体水平高出三分之一。除为员工缴纳规定的四金之外，公司还有一些额外的福利安排，例如，家属医疗保险、特别助困基金等等。但是现有的薪资福利安排大部分都是根据有关部门的规定，或是参照其他类似企业的做法来制订的，有一些并不适合佳华的现有状况。

经过几年的实践，并听取了多方面反馈的意见，人力资源部准备就现有薪资福利安排中存在的问题进行一次调整，从而使其更为合理。在10月27日召开的人力资源部内部会议上，大家讨论后认为，现有安排中最突出的两点不足在于：

首先，养老金制度中存在侵蚀员工权益的现象。公司现有的养老金安排是根据市里有关部门的规定，按照全市总体工资水平的20%提缴养老金，本市的绝大部分企业，包括大部分外资企业都是按照这一规定执行的，因此也很少有人对此提出质疑。但是根据劳动法的规定，员工的养老金应该按照其薪资总额的20%提缴，因此，在那些薪资水平高于全市平均水平的企业中，就存在着两者之间差额的归属问题。在6月份的职工代表大会上，有一位代表参照某外企按照员工实际工资提缴养老金的做法提出了这一问题，并引起了人力资源部的注意。10月27日的内部会议上，就是否要调整养老金的提缴基础，大家意见不一，展开了争论。黄辉认为有必要将这一建议提交给公司最高决策层，因为按照劳动法的规定，这一部分利益确实应该属于员工所有，人力资源部应该为员工争取这部分利益，方雅萍也持类似观点。但是纪文涛对此有不同想法，他认为，人力资源部作为一个管理部门，与其他部门一样，应该从所有者利益的角度出发，尽量减少成本，按照市里有关部门的规定提取养老金符合大多数企业的做法，所以没有必要进行调整。 另外他还提出，这样的调整涉及的金额不小，公司决策层和财务部不会很轻易地接受该建议。

其次，公司现有的福利中有一部分并不是必需的，其中最为明显的就是冷饮费的问题。公司现有的办公场所和生产车间都安装了中央空调，但是每年夏季的冷饮费作为一种福利仍然保留着。这一问题总经理俞敏德曾经向黄辉提出过，认为在空调条件下没有必要再发冷饮费，而且类似这样的非必要性福利还有几项，如果一并进行调整，将为公司节约一笔数目可观的支出。黄辉通过私下与一些员工的接触，认为这些福利的支出金额虽小，但由于福利制度固有的刚性特征使得取消起来并不那么容易，很可能引起一些员工的不满和消极情绪。但是对于这种没有必要的福利支出，人力资源部内部的意见还是非常统一的，即认为有必要取消这些多余的福利安排。 问题在于在怎样的一种情况下提出该调整计划。

经理办公会议上的争议

10月27日内部会议的最终结果是，纪文涛在养老金问题上保留了个人的意见，人力资源部决定以部门意见的形式向公司经理办公会议提出养老金保障计划和福利调整计划两项建议，如果能够得到总经理和大部分高层管理者的支持，这两项建议将体现在明年的薪资福利计划的调整中。但是正如纪文涛所预料的那样，在11月7日的经理办公会议上，养老金保障计划遭到了财务部经理John Brown的强烈反对，以至于那次会议几乎成了人力资源部与财务部进行辩论的战场。

财务部经理John Brown在佳士康企业集团美国总部工作多年，2009底才被派驻佳华任职。对于人力资源部的养老金保障计划，他认为将大大加重公司的财务负担，而且会使公司的制造成本增长2.7%，因此坚决反对该计划。在争论中，他反复强调维护所有者权益应该是公司经营最重要的目标之一，而员工权益虽然也很重要，但在不违反有关法律规定的基础上，应该做到尽量节约。而黄辉则强调人力资源部提出该计划并非完全站在员工的立场来考虑问题，他提出人力资源部作为联系公司与员工的纽带，在这一问题上是本着维护双方权益的思想进行工作的，并随即以同时提出的福利调整计划为例说明自己的观点。

由于双方各持己见，会议最终没有达成统一的意见。公司总经理俞敏德请人力资源部在拟订下一年度薪资福利计划时，考虑财务部的意见，并做出一个综合的安排。会后，黄辉也和John进行了多次的沟通，John的态度有所缓和，但仍然坚持自己的意见。

黄辉估计了一下目前的形势，按照人力资源部的职权范围，即使没有获得财务部的支持而将两项计划纳入下一年度薪资福利安排，也不难通过最终评审。但是这样一来，公司各部门之间原本非常融洽的合作关系将受到影响，对人力资源部今后的工作有不利因素，而且总经理俞敏德的态度模棱两可，这也是黄辉担心的因素之一；另一个忧虑是如果一旦进行了福利调整，会在员工中产生怎样的影响，增加的养老金与减少的福利待遇在每个员工心目中将作何权衡。

也许正如方雅萍有一次半开玩笑半认真所说的那样，人力资源部正在干一件吃力不讨好的工作，但是既然干了这份工作，就应该尽量把它干好。黄辉走出了办公大楼，外面已经很有些初冬的寒意了。明天他约了纪文涛和方雅萍一起来加班，以确定明年度薪资福利计划的具体方案，还要不要再和财务部进行一下协商，或是征求一下俞总经理的明确意见，黄辉这样考虑着，不禁加快了步伐。

案例分析题：

1.在佳华公司，人力资源部的主要职责有哪些？

2.佳华公司的薪酬福利制度存在哪些缺点和不足，应该如何改进？

3.黄辉经理所强调的养老金计划，对公司而言，究竟如何权衡其利弊得失？这样做，有何战略意义？

4.如果你是黄辉，你将做出怎样的决策？