胜任能力模型在晨星公司中的应用

胜任能力模型在晨星公司中的应用

一、背景

林达集团是一家全球著名的大型金融信托业跨国公司，附属分、子公司及营业网点多达上万家，遍布全球70多个国家和地区。其下属有一家名为晨星的软件公司，成立以来，经过7年的快速发展，业务范围已经拓展到了全球，成为林达集团最大的软件开发基地，为林达集团在全球范围内的内部和外部客户提供高水平的专业软件系统开发和技术维护支持服务。

晨星软件公司现有员工2831人，员工主要来源于国内的名牌大学毕业生或“海归”的留学生，学历层次高，平均年龄较低，知识型技术员工成为企业员工的主体，在公司价值创造中占绝对的主导地位。在公司不断发展过程中，公司的人力资源管理体系也不断完善。最近两年来，随着公司业务的迅猛发展，员工增加了上千人，公司的人力资源部门也在拓展工作范围，着手完善人力资源的各项管理体系。

由于公司的快速发展，原有的人力资源管理体系已经成为公司进一步发展的瓶颈。其不足之处体现在对应聘人员的知识、技能等表面素质只进行粗略的评价，缺乏一个可以操作的流程标准；在员工职业生涯规划中，还是沿用较单一的管理职位晋升通道，员工的留用和激励面临着困境，核心人才的流失率呈上升趋势；由于本土中层管理人员的培养发展滞后，导致公司的本地化进程较慢等。2005年以前，公司还没有科学的人员测评工具和测评方法，不能对应聘人员或高潜能的员工的发展潜力、求职／晋升动机等深层次的素质进行科学测试，难以保证新录用或新提拔人员的综合素质。

晨星软件公司已经意识到基于工作岗位的传统人力资源管理模式出现的诸多问题，并正在向战略性人力资源转型。2005年，晨星软件公司与经验丰富的集团人力资源顾问一起，在集团与著名的管理咨询公司——新宏大公司的大中华区公司合作开发了领导力素质模型的合作经验基础上，结合本土实际情况，构建了人员胜任力模型，进而基于此在晨星公司建立了基于胜任力模型的战略性人力资源管理模式。

讨论与思考题：

1．晨星公司的经营管理有何特点，存在哪些问题？

2．根据高科技公司的特点，分析对员工进行战略人力资源管理的思路与方法。

3．什么是素质？什么是素质模型？在人力资源管理中有哪些地方可以应用素质模型？

4．尝试从素质模型的角度设计一个方案，解决晨星公司人力资源管理中的三个关键问题。

二、建立胜任力素质模型

1．确定研制胜任力模型

2005年，晨星软件公司的高层通过详细的研讨，确立了公司的发展战略：在五年时间内保持年30%的产值增长率，成为客户首选的合作伙伴，为客户提供高效的、可靠的银行金融系统软件开发和技术支持维护的全面解决方案，这当然需要人才队伍的支撑。

在晨星软件公司，企业的人才结构分成五级：资讯系统分析程序员、高级分析程序员、项目主任、项目经理、项目总监。考虑到公司的专业特质，公司一般采用从程序员逐级提拔的晋升程序，中高层管理者必须从程序员开始干起，从而形成一个金字塔的人才结构。

如果企业偏居一方，这种人才的晋升程序是没有任何问题的。但是，在外部严峻的竞争环境下，企业业务快速扩张时，却必然导致企业人才的断层，因为招聘程序员时考虑的是专业的知识技能，没有很好去预测候选人的管理能力和潜力。因此通过建立能力模型，明确不同发展阶段的员工的素质要求，不仅在提高选人的准确性方面，而且在员工的发展等方面都有很好的指导意义。于是，晨星软件公司从本公司IT类知识员工的职业生涯成长道路诉求出发，对人力资源各方面的管理进行分析，最后得到了“开发和应用胜任能力模型，找出一套从人才招聘到职业发展和继任者培养的系列模式”结论，着手对作为本公司主要成员的技术性员工成长的胜任力素质模型进行开发。

人力资源管理部门根据公司的战略规划进行分析，引入了“胜任力模型”的思想，并把它纳入战略性人力资源管理体系，为实现公司的战略目标而开展了各项人力资源的管理活动。首先，从企业自身的战略出发，分解出企业所需要打造的核心竞争力，推导出员工的胜任力模型，如图1所示。

2．胜任力模型的研制建立步骤

（1）准备工作。

能力模型的建立，是一项比较复杂的工程，有一定的工作量。首先人力资源部通过与专业咨询公司SHL的多次讨论，在获得最高管理层的支持后，组建了领导小组。领导小组由本公司的总经理和各部门的负责人组成。该小组的职能是负责能力模型建立的领导工作，审定工作计划与方案，解决能力模型所需时间与经费方面的问题。

图1　胜任力模型的建立思路

然后，人力资源部通过与公司管理层的探讨，再次明确了公司的愿景和企业战略，成立了相应的专家小组。专家小组分成两个类型的专家小组：一个是综合专家小组，一个是专业系列专家小组。

综合专家小组是由人力资源专家、技术主管、经营主管等方面的高中级管理者组成。这个小组的职责主要是对能力要素的综合审定和把关。专业系列专家小组是按专业系列划分专家小组，如技术系列专家小组、支持部门系列专家小组等。这个类型的专家小组由各系列的主管和各系列卓越绩效者或专家组成，其职责是分析确定本系列各岗位的胜任能力模型。在此案例中，主要以软件开发岗位为例来分析胜任能力模型的建立和应用。之所以要成立专业系列专家小组，这是考虑到为了节省时间和经费而采取的一种措施。因为，专业系列专家小组是由本系列的领导和多年从事这方面工作的人构成，他们对这些岗位的职责、工作标准、岗位所需知识、能力与个性特征非常熟悉。只要经过必要的培训，这些人就能很快地将能力模型建立起来。

（2）明确能力模型的类型和应用领域。

在建立能力模型前，人力资源部门要明确所建模型的类型，明确能力模型的应用领域。在大型组织机构中，建立能力模型既有通用能力模型，也有分级分类的能力模型。人力资源部要明确是建立专业技术系列、管理系列、生产系列通用模型，还是建立具体岗位的能力模型；只是建立中、高层管理者的能力模型，还是基层、中层、高层管理者同时建立。

就此，晨星软件公司建立了技术专业岗位以及相应的管理岗位的能力模型，按照管理的责任大小，分成三个级别。

应用范围：该通用能力模型，主要应用于人员的招聘、培训与发展、绩效管理、员工职业生涯规划和继任者计划等。

（3）分析相关信息，确定能力模型的重点。

对组织战略以及组织文化的分析是建立能力模型的基础。

晨星公司的使命是：致力于成为客户首选的合作伙伴，为客户提供高效的、可靠的银行金融系统软件开发和技术支持维护的全面解决方案。

晨星公司的战略是：在三年内成长为最具竞争力（服务质量以及成本上）的软件开发中心，员工数量达到4000人；取得CMMI5级认证（能力成熟度模型集成最高等级5认证），成为一流的开发中心（Center of Excellence）。

晨星公司的关键成功因素是：提供可靠的、客户至上、成果导向的服务。

（4）绩效标准分析。

绩效标准是员工工作结果的效标，员工具备什么样的素质与能力才能实现所期望的绩效标准，是建立能力模型的重要依据。在建立能力模型时要对绩效标准进行分类，卓越绩效是什么标准，一般绩效是什么标准，绩效差者是什么标准。标准的确定尽量用客观量化指标表示。如开发部，可采用质量指标（项目完成率、设计错误发生率等）、成本指标、创新指标等来衡量。

晨星软件采用了工作分析和专家小组讨论的方法来确定的。

（5）确定模型框架层次，设计模型格式。

能力模型可分三层次，通用能力要素、专业能力要素、岗位特殊能力要素。在此，晨星软件开发的是基于通用能力上的IT专业能力要素模型。

3．晨星公司的胜任力模型

（1）确定标准样本方案，选取标准样本。

晨星软件是一家超过1000人的软件开发企业，规模较大。选取样本50人，其中30人为卓越绩效者，20人为一般绩效者。

（2）选用适当方法，采集数据信息。

晨星软件的信息采集主要应用行为事件访谈法、综合专家小组讨论法、专业系列小组讨论法。

（3）分析采集的信息，进行要素提炼。

信息的分析，能力要素的提炼，通常由建立能力模型的工作人员来完成。

（4）能力要素归类以及等级和层级的划分。

这里的等级是指对能力要素要求的程度，通常分为三个等级，即高、中、低。

通过采取专家小组讨论与问卷调查的方法，通过归纳总结，晨星软件形成了三个层级的IT职位的6大能力组合的模型（见图2）。

图2　晨星公司的能力模型

讨论与思考题：

1．试分析要成功研制胜任力模型都需要得到哪些方面的支持？

2．结合本案例的材料，谈谈一般的胜任力模型研制步骤都有哪些？

3．如果你是晨星公司的人力资源管理人员，你会如何制定该公司的胜任力模型？

三、胜任能力模型在晨星公司的应用

1．成立胜任力评价中心

根据已经开发出来的胜任能力模型，晨星公司成立了胜任力评价中心。评估中心的组成人员来自人力资源部、技术部门和总公司的人力资源专家。胜任力评估方法主要有：

（1）心理测验。包括能力倾向测验、职业兴趣测试、工作性格倾向测验（OPQ，Opportunity Personality Questionnaire）。

（2）情境模拟。包括文件筐、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏、案例分析等。

（3）专家面谈。主要采用基于胜任力的行为访谈模式。评估中心依据待评人员的特点综合应用上述方法对其进行胜任力评估，得出个人能力倾向与胜任力模型的匹配程度。比如对于中高层人员的测评主要由总部评估中心采取工作性格倾向测验、情境模拟和基于行为的访谈等；对于一般技术人员，主要由技术部层次的评估中心通过能力测试、职业兴趣测试等。评估结果作为人力资源管理的各个职能模块开展工作的依据。

2．用于员工招聘

在招聘过程中，胜任力评估中心取代以前由人力资源部和应聘岗位负责人分别面试的形式。胜任力评估中心参照岗位胜任力模型，在胜任力的各个维度上进行测评并将测评结果反馈给相关部门。应聘者胜任力水平与胜任力模型的吻合程度成为是否录用的主要依据。

具体来说，晨星软件公司开发了CBI（Competency Based Interview）方法，即基于能力模型为依据行为结构化面试方法，目的是为了发现应试者在过去经历中表现出来的素质、能力与应聘职位要求的素质、能力吻合程度。行为面试，主要通过挖掘应聘人过去的行为，来预测他将来可能做到什么程度。例如：

在结构化行为面试中，晨星公司注意收集“STAR”，即当时的情境／任务（Situation／Task），当时采取了什么行动（Action），最后的结果（Result）怎样。为了更好地让历史的经历告诉未来的绩效倾向，这里需要三点：一是看他过去做过的、与将来要从事工作相近的行为，而不是无关的工作行为；二是看他最近的行为表现，因为情况变化很大，多年以前的工作经验和成绩不足为据；三是要看系统的一致性，偶然出现的行为不能说明问题，只有经常性出现的行为才可以预测未来。

除了特定的结构化面试外，晨星软件公司还应用了心理素质测试的工作行为问卷。

3．用于绩效考核

晨星软件公司绩效管理在注重结构管理同时也注重过程管理。在绩效计划制订阶段，员工除制订业务发展目标，还必须专门制订个人胜任力提升目标。这个计划是员工和主管依据胜任力评估中心对员工本人胜任力的评估结果，按照业务需求及员工将来职业发展规划共同制订的；在绩效实施阶段，主管不但要记录工作完成进度和质量，还要记录员工的胜任力提升状况；在绩效考评阶段，不仅仅由部门对项目完成情况进行考核，评估中心也要对员工胜任力提升目标进行考核。这两方面的内容共同构成员工在考核周期内绩效成果；在绩效反馈面谈阶段，员工与主管不但要对绩效考评结果达成一致，还要剖析胜任力与绩效的因果关系，并选择胜任力提升方式。

4．用于培训与员工发展

每个员工在绩效周期起初会根据自己现有的工作任务，评估当前胜任力水平与岗位胜任力模型的差距，再结合个人职业发展目标制订个性化的培训发展方案，晨星软件公司称此为Training Path，即培训发展通路图（见图3）。

图3　晨星公司的培训发展通路图

根据以上路径图，晨星软件公司进一步制定了培训的相应内容。这一做法使得培训更具有针对性，它不仅使员工明确培训和自己职业生涯发展的密切关系，也从长远来讲配合了企业的发展战略与计划。

5．用于薪酬管理

晨星软件公司的薪酬体系经历了以职位为基础到以个人能力为基础的变化，其中宽带薪酬体系就反映了以个人能力为基础的薪酬设计思想。在这种薪酬体系下，员工的能力可以全面提升，适应多种工作的要求，个人的职业生涯发展途径更多，工作内容更加丰富。研究表明，基于胜任力的薪酬模式在促进员工程序公平和结果公平上有显著作用。技能工资方案与职位关系不大，与资历几乎无关联，更多的是与所掌握的技能有关，将给IT技术人员更多的发展机会。

6．用于职业生涯规划

公司为员工设计了专家路线和管理路线两条职业发展通道。如图4所示，在这个纵横交错的职业发展体系中，员工有更多的机会实现职业发展目标。持续提高胜任力水平的、坚持走专业纵深通道的员工，同样可以获得较高的工资和地位，实现个人价值的目标。

图4　晨星软件公司职业发展规划图

在员工职业通道提升方面，晨星公司按照既定的能力模型要求，与全球知名的测评机构SHL一起合作开发了符合本企业胜任能力模型的工作性格测试问卷（OPQ），通过心理测试，评估候选人的胜任力素质倾向与公司胜任力素质模型的匹配和差距程度。然后再与直线经理一起，分析该高潜质员工的工作表现，确定其需要提高的地方，通过安排特定工作任务，辅以培训和定期的反馈辅导，帮助他较迅速成长，达到晋升上一级岗位的要求。

讨论与思考题：

1．评价中心的方法主要有哪些？思考这些方法如何搭配使用效果最好。

2．基于胜任力模型的员工招聘过程有何特点？

3．尝试分析晨星公司建立胜任力模型后人力资源管理体系的各种变化。

4．如果你是晨星公司HR人员，你会如何运用建立起来的素质能力模型改善人力资源管理体系？

点评：

1．建立基于胜任力的人力资源管理体系具有重要意义

基于胜任力的人力资源管理模式克服了传统人力资源管理模式固有缺点。它从个人胜任具体工作所应具备的胜任力出发，强调人的胜任能力与岗位要求的动态匹配。这不但克服了物本管理中忽视人的本性的缺陷，也克服了人本管理对于“人”的概念过于宽泛、未能真正落实的不足。

2．基于胜任力的人力资源管理体系需要其他企业管理体系的配合

基于胜任力的人力资源管理模式的应用不仅仅是人力资源部门的工作，它还受企业性质、企业文化、员工素质、工作特性、组织结构诸多因素影响，因此只有充分考虑并结合其他企业管理体系才能发挥最大的效益。

3．基于能力的人力资源管理体系重在贯彻执行

胜任能力模型和传统的胜任力素质要求确实有很多相似之处，尤其是单纯从结果来看的时候，但是也存在根本性的不同。胜任能力模型强调企业战略目标、核心能力、员工业绩水平、员工胜任力素质特征、行为特征结合起来，利用标杆分析，挖掘其中存在的内在联系，而传统的胜任力素质往往并不严格要求按照这种模式去建立，尤其没有同企业战略相结合。这么一些新变化必然会对固有的公司运作模式形成影响，遭到企业内部一些利益者的反对，因此只有着力贯彻执行才能避免该体系流于形式，不是走过场。

4．胜任能力模型的建立应用推动了人力资源部门的转型

基于能力的人力资源管理体系的建立可以有效地促进人力资源部门由传统的人事管理阶段迈向战略性人力资源管理阶段、人力资本管理阶段，承担起人事专家、战略咨询专家、业务伙伴和员工教练员四大角色。

5．基于胜任力的人力资源管理模式研究和应用在我国还有待加强

目前，我国对该模式的研究领域主要限于相关概念的阐述，缺乏可以操作的方案。今后，一方面可以对胜任力与工作绩效的相关性进行进一步研究，提炼和建立真正能够影响绩效的胜任力因素，以提高胜任力模型的准确性，为基于胜任力的人力资源管理打下坚实的基础。另一方面，还应当对基于胜任力人力资源管理模式的实际应用进行深入的研究，为企业采用这一模式提供可借鉴的方法。

（姚裕群、廖　滢、王志刚）