管理者要做出科学的决策，就必须遵循正确的决策程序。在管理实践中，众多因素影响最终决策。管理者明确影响决策的主要因素，对于了解和把握决策过程具有重要的意义。
一、决策的基本过程
决策的科学性主要体现在决策过程的理性化和决策方法的科学化上，决策失误在很大程度上与没有遵循科学的决策过程有关。西蒙认为，决策过程包含四个阶段：一是情报活动，探查环境与寻求需要决策的条件；二是设计活动，创造、制定和分析可能采取的行动方案；三是抉择活动，从可资利用的方案中选出一个特别行动方案；四是审查活动，对过去的抉择进行评价社会科学出版社，1982：34." class="calibre9">[1]。因此，决策是一项复杂的活动，有自身的规律性，需要遵循一定的科学程序。具体来说，理性的决策过程一般包括以下步骤（见图5.1）。
图5.1 理性决策过程
（一）界定问题性质
问题是指实际情况与预期目标之间的差距。决策的起点是存在某个需要解决的问题。决策是为了更好地实现组织的某一目标，持续地解决现实中出现的问题的过程。决策者既要发现存在的问题，更要界定问题的性质。就界定问题性质而言，关键在于认清所发现的问题属于战略性问题还是战术性问题，属于经常性问题还是例外性问题。界定问题性质的目的是确定问题解决的决策层次与选择合适的决策者。
认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。在现实环境中，事情的发展往往不可能完全按设定的轨迹发展，而且真正的问题常常为众多的表象所掩盖，因此，决策者需要进行深入的分析，才能逐渐明确问题的性质。当事情的发展偏离正常的轨道，当组织环境中出现的机会与威胁引起了我们的注意，或当我们感觉到不安时，通常就表明我们察觉到了问题。决策者要通过动态扫描环境，调查、收集和整理有关信息，发现差距，认清问题，并明确目标。
为界定问题性质，管理者需要对下列问题进行思考与回答：问题及其根源是什么？问题的明确度如何？问题是否一再发生？问题是否需要解决？问题应在哪个层面得以解决？谁是解决该问题的最合适人选？问题的紧迫性如何？问题的重要性如何？问题得以解决的条件是否具备？
（二）明确决策目标
决策目标是指在特定的环境和条件下，对要解决的问题所希望得到的结果。在界定问题性质和明确问题具备解决的条件后，管理者需要确定问题应该解决到何种程度，明确决策的目标是什么。最终决策方案的选择，在很大程度上会受到所确定的决策目标的影响。同样的问题，由于目标不同，所采用的决策方案会大不相同。
决策目标包括内容和程度两个方面。内容是指涉及哪些方面；程度是指各个方面希望达到怎样的结果。决策者需要明确各个目标的重要程度和优先顺序，明确哪些是主要目标，哪些是次要目标。
决策目标的确定，一方面与决策者的主观价值取向有关，另一方面与决策者在解决问题时的客观条件有关。在解决问题或达成目标的过程中，会受到诸多客观现实的限制，如资金、人员、时间、空间、信息、权力范围等方面的限制。因此，管理者需要厘清决策目标选择的思路：首先，需要确定所要解决的问题在多大程度上属于自身可控范围内，明确可能达到的最高决策目标；其次，根据该问题对组织总目标及各分目标的影响程度，明确必须达到的最低决策目标；最后，结合组织的价值准则和自身的可支配资源及努力意愿，在最低目标和最高目标之间确定最终决策目标。
（三）拟定备选方案
为了解决问题，管理者必须寻找切实可行的行动方案。解决问题的方案往往不是显而易见的。在拟定备选方案时，管理者要紧紧围绕所要解决的问题和所期望达成的决策目标，明确已经具备和经过努力可以具备的各种条件，不拘泥于经验与实践，力求有所突破和创造。当然，以不变应万变，不采取任何行动，也是一种备选方案。
管理者如果能够认清问题的实质，那么一般来说就比较容易找到解决问题的方法。在拟定备选方案时，一般不必要考虑每一种可能的解决方案，但应该考虑每一种有价值的解决方案，并逐步缩小备选方案的数量，以将有限的时间和精力集中于相对更有价值的方案中。
（四）比较备选方案
在确定了备选方案后，决策者需要对每个方案进行分析与比较。决策者首先要建立有助于指导和检验决策的准则，确立决策方案的评价指标及其权重，接着据此对各个方案进行评价，获得每个方案的权重分数。
决策者需要根据组织的大政方针和所掌握的资源来分析每一个方案。决策者应结合每个方案对于组织目标实现的贡献度，列出各个备选方案满足决策目标的程度和限制因素，明确实行这一方案所需满足的条件和付出的代价，以及采取该方案可能带来的后果。然后，分析各个方案的利弊，比较各个方案之间的优劣，最终依据决策者对各决策目标的重视程度和对各种代价的承受能力进行综合评价。通过分析、评价和比较结果，决策者提出推荐方案。
（五）选择满意方案
在对各个方案进行理性比较的基础上，决策者最后要从中选择一个满意方案。一个有效的方案是能够实现预定目标的，但在实际情况中，一般只有在我们选择并实施了方案后，才能知道当初的选择是否正确。因此，决策者需要回答的一个重要问题是：我们如何才能保证所选择的方案是一个有效的方案？为了确保所选方案的有效性，决策者应该采用以下策略：①保证决策过程的正确性；②通过思考与制定一个行动计划来检验方案；③通过局部试用与实践来检验方案；④让合适的人尽早参与最终方案的选择过程；⑤评估并消除风险；⑥密切关注所处行业正发生的事情；⑦不要让决定成为不变的规则；⑧既要采用符合逻辑的方式又要依靠自身的直觉；⑨要用全景观来决策，但不必等到把信息收集全机械工业出版社，2001：99." class="calibre9">[2]。
由于环境的不断变化和决策者各项能力的局限性，以及备选方案的数量和质量受到各方面因素的影响，因此，决策者期望的结果只能是得到一个相对满意的方案而非最佳方案。此外，在进行最终决策时，应允许不做任何选择，以避免冒不必要的风险。
（六）实施决策方案
实施决策方案是指将最终决策方案传递给相关人员，并得到他们行动的承诺。在实施决策的过程中，首先应该制定一个实施方案，包括宣布决策、解释决策、分配实施决策所涉及的资源。争取他人对决策的理解和支持是决策得以顺利实施的关键。在实施阶段，关键在于共识的达成、障碍的消除以及细节的落实。
（七）评估决策效果
一般的决策过程并不包括该步骤，但决策者需要评估决策效果以明确问题是否得到真正解决。如果该问题仍然存在，管理者就需要判断究竟错在何处：问题是否没有被准确定义？在对各备选方案进行评估时，是否发生了错误？选定的方案是否未能得到有效实施？相关的答案会指引决策者重新审视或实施某个先前的步骤，或重新启动整个决策过程。管理学（第11版）.李原，孙健敏，黄小勇译.北京：中国人民大学出版社，2012：180." class="calibre9">[3]
在决策实施过程中的控制与评价对决策的最终结果起着决定作用。为了保证决策得到预期的结果，组织需要建立决策实施效果的信息反馈机制，及时检查决策实施情况，发现差异，查找原因，对已有的决策进行不断的修正与完善，直至解决问题、实现目标或做出新的决策。
二、决策的影响因素
在决策过程中，环境制约、既往决策、时间限制、决策者等因素都会对最终决策产生一定程度的影响。
（一）环境制约
管理者在决策时往往会受到内外部环境的制约。就整个决策过程而言，内外部信息可得性和组织文化是影响决策的主要环境因素。
1.信息可得性
在进行决策时，信息的完整与否对于决策的正确与否起着至关重要的作用。信息是决策的基本依据，信息的数量和质量直接影响决策的正确性。为了明确问题性质，管理者需要收集和分析相关的信息。在决策过程中，所涉及的信息包括：问题的症状、造成问题的原因、希望达到的目标、目标的可达性、组织所具备的资源和存在的限制条件、备选的解决方案及其可能的结果等。在理想的情况下，决策者需要拥有做出决策的所有信息，但在实际工作中，由于各方面环境因素的限制，决策者不一定能够获得完全的信息。
2.组织文化
组织文化会影响管理者所能采用的决策准则和决策方式。组织文化一旦形成，会呈现出不同于其他组织的共有意识，在短期内很难改变。在决策过程中，首先，管理者需要明确该组织主张什么，反对什么，可以接受什么以及不可能接受什么。
其次，管理者需要明确自身所处的组织是什么类型的组织。它属于回避风险型组织还是富有冒险精神的组织，或者是这两者共存的混合型组织。如果所在的组织中充满独裁者和奉承者，管理者就很可能被束缚在官僚作风之中而无法做出及时有效的决策。反之，一个富有创新精神的组织通常希望管理者敢作敢为，并倾向于选择更具创意的方案。在这两者之间摇摆不定的组织中，管理者需要根据当下的情境，用心去感觉占主导地位的倾向，并由此决定自身的决策方式。
第三，管理者需要明确该组织对于所需决策的问题可能持有的价值取向。组织的价值取向将影响到该组织是否会认为这是一个需要解决的问题、决策目标的要求、决策准则的确立、愿意付出的代价以及可能接受的方案等。只有与价值取向相适应的决策，才能在运行过程中得到各方支持并顺利实施。
组织文化还会决定最终决策的方式。重大问题的决策最终是由最高领导人决策还是通过集体讨论进行决策，也取决于该组织的文化。实际上，组织中不同利益群体的存在，常常使得决策过程难免会受到权力和政治的影响。
（二）既往决策
既往决策或多或少会影响当下或未来的决策。组织中的许多决策并非初始决策或例外决策，而是对初始决策的调整与优化或可以遵循既往的决策标准。在多数情形下，既往决策是当下决策的起点。既往决策的基本准则与实施效果会给组织今后的决策方式带来一定的影响。有些管理者害怕犯错，在决策过程中小心翼翼，他们往往习惯于依循以往的决策方式。既往决策对于当下决策的影响程度，主要受到既往决策与现任决策者之间关系的影响。一般来说，决策者需要对自身做出的抉择及其后果担负相应的责任。若原先决策是由现任决策者做出的，那么决策者无论从情感还是从责任层面都不愿对过去决策做出较大变动，而会倾向于将组织资源投入到过去决策的实施中，以证明自己的一贯正确。反之，若现任决策者与既往决策没有任何关系，那么就更可能选择涉及重大改变的决策。[4]
（三）时间限制
管理者做出迅速的决策还是缓慢的决策，通常受到决策时间的影响。决策的时间限制对于决策的进程起着至关重要的作用。美国学者威廉•R.金与大卫•I.克里兰根据决策时间的紧迫程度，把所需做出的决策分为时间敏感型决策和知识敏感型决策。
时间敏感型决策是指那些非常紧迫、需要迅速且尽量准确做出的决策。紧迫的问题会给决策者带来压力并要求其迅速做出抉择。这类决策对于问题的解决时间较为敏感，对速度的要求高于对质量的要求。战场上军事指挥官的很多决策都属于此类决策。组织在发生重大危机事件或出现稍纵即逝的重大机会时所面临的决策也属于此类决策。知识敏感型决策是指所需解决的问题对组织来说不紧迫、较重要，管理者有足够的时间从容应对的决策。此类问题对于解决时间并没有太大的要求，对质量的要求高于对速度的要求。高质量的决策必然要求管理者掌握足够的知识与拥有充分的信息量。对于决策者而言，为了争取有充裕的时间做出高质量的决策，应尽可能在问题暴露之前就将其列为决策的对象，而不要等到发展成为紧迫问题后而匆忙做出决策，也就是说，应努力把时间敏感型决策转化为知识敏感型决策。高等教育出版社，2010：106—107." class="calibre9">[5]
管理者无论愿意或喜欢与否，总会面临决断时刻。如果时间紧迫、不容细思，那么决策的正确性将难以得到保证。鉴于时间与资源的约束，绝对的自由决策似乎并不存在。在大多数情况下，人们所面临的都是某种程度上的受迫决策，也就是必须在规定的时间内做出抉择，以采取适当的行动。例如，证券操盘手、汽车驾驶员通常需要瞬间做出决策。事实上，缺少训练的快速决策很容易出错，决策的速度与质量之间存在一定程度上的冲突。面对时间限制的影响，在决策过程中，管理者需要经常思考以下问题：如何兼顾决策的速度和质量？如何做出果断、高效的决策以推进快速行动？在时间受迫下决策，如何才能急中生智而不是忙而失策？在人们存在不同意见时，如何才能做出有效的团队决策？当面临不得不做出重大决策的时刻，决策者需要做出艰难的选择：决定未来命运或被命运所决定。尽管在这种时刻，可以考虑暂缓或取消行动以维持现状，但是却很难借此向他人做出合理的交代，毕竟有时候采取行动本身就具有象征意义。在决策时刻，放弃决策就是一种懦弱的表现，这会给决策者未来决断带来不利影响。面对不确定未来，人们有时只能通过干中学，不可能等到万事俱备时才行动。因此，人们只有平常注意决策程序与方法的学习与修炼，才有可能在面对重大紧急情况时也能做出较为有效的决策。华夏出版社，2011：288—302." class="calibre9">[6]
（四）决策者
决策者只有善于抓住时机，适时做出决断，才能确保决策的有效和准确。从本质而言，决策是决策者基于客观事实的主观分析判断过程。在分析判断时，参与决策的人员的决策能力、决策风格、风险倾向、价值准则、决策经验、在组织中的角色等都会影响其对问题的感知和界定、决策目标的设定、备选方案的提出、方案优劣的评价及最终方案的抉择。因此，决策者的特征也是影响决策的主要因素之一。
1.决策能力
决策能力是指人们辨识问题、获取信息、预测未来、把握方向、抓住机遇与做出决断的能力。决策者的决策能力对决策的影响主要体现在以下方面：决策者对问题的辨识能力越强，就越可能提出具有针对性的对策；决策者获取信息的能力越强，就越可能有效兼顾决策的质量与速度；决策者预测未来、把握方向与抓住机遇的能力越强，就越可能制定出符合组织长期发展战略的决策；决策者的决断能力越强，就越可能在危机时刻或紧要关头力挽狂澜，使组织获得持续的成功。
2.决策风格
个人决策风格是指决策者在认识问题和解决问题的方式上所呈现出来的个性特征。罗威（Rowe）认为，个人决策风格主要包括四种类型：清华大学出版社，2012：245." class="calibre9">[7]
命令式风格的决策者倾向于采取简单、清晰的决策方案来解决问题。他们不愿处理大量的信息，往往只考虑一两个方案，常常很快就做出决策。他们通常工作效率很高，富有理性色彩，并且宁愿利用现有的规则和程序进行决策。
分析式风格的决策者倾向于收集尽可能多的信息，并在此基础上对复杂的问题进行决策。他们会将自身的决策建立在从各方面信息渠道所获得的客观、合理数据的基础之上，并努力依据所获得的信息来寻求最优方案。
概念式风格的决策者同样会收集大量的信息，但他们比分析式风格的人更具有社会性，会与他人讨论所要决策的问题和可能的解决方案。他们通常会拟定较多的备选方案，依赖信息系统和群体讨论所提供的信息，创造性地解决问题。
行为式风格的决策者通常非常关心其他人的发展，并且往往制定出有助于他人实现目标的决策方案。他们愿意与别人进行一对一的沟通，了解这些人对问题的感受，并且非常在意决策会对这些人产生什么影响。
虽然大多数管理者都有一种占主导地位的决策风格，但在实际决策时，他们可能会采用不同的决策风格或综合运用这些决策风格。管理者要提高决策的有效性，就应善于根据不同的情境选择不同的决策风格。
3.风险倾向
在不确定环境中，最终选择哪一个方案，在一定程度上取决于决策者的风险倾向（risk propensity）。例如，在进行战略投资时，风险与机遇往往是并存的，风险越大往往暗含的机遇也越大，此时，决策者的风险倾向将起到至关重要的作用。决策者的风险倾向不同，做出的决策也会很不同。有的决策者会做出保守的选择，其墨守成规的行为往往是出于畏惧风险的选择；有的决策者对于盈利的态度则是不求大富大贵，但求稳中有所盈利；有的决策者会积极做出反应，对于风险的畏惧会被对盈利的渴望所替代，并做出积极大胆的决断。
一般而言，根据对待风险的态度和看法，决策者可分为三种类型：
（1）保守型决策者。这类决策者对于损失的反应较为敏感，对于利益的反应较为迟钝，往往会不求大利，但求无险，不求有功，但求无过。在进行不确定型决策时，这类决策者常常依据“悲观原则”，做出比较悲观且保守的决策。其总体精神是：由于前途未卜，一切以谨慎为上，以确保即使在最坏的情况下也能取得最好的结果。
（2）进取型决策者。这类决策者对于损失的反应较为迟钝，对于利益的反应比较敏感。他们往往谋求大利，不怕风险，敢于进取，以求突破。在进行不确定型决策时，这类决策者常常依据“乐观原则”，根据最理想的估计，做出大胆进取、力求受益最大的决策。依据这种决策原则，在情况好时，能够获得最大收益；反之，其收益就大为缩水，甚至可能出现亏损局面。
（3）稳妥型决策者。这类决策者既不愿冒大风险又不愿循规蹈矩。在决策时，常常以各个方案的机会损失大小作为判别方案优劣的依据，并从中找出机会损失最小的方案。
4.价值准则
在决策过程中，价值准则是指决策者在判定决策方案及其后果的价值时所遵循的标准或原则。决策者心中存在着相对稳定的关于决策对不对、好不好、该不该、值不值的判定原则。问题辨识应重视客观性，而价值评判在本质上带有主观性。问题辨识涉及“是什么”的问题，可以依据统一公认的科学标准。价值准则涉及主观感觉，涉及对决策方案与可能结果的意义判断。价值准则需要回答的是人们在单一准则决策时的“值不值”的问题与在多元准则冲突时的“哪个更值”的问题。价值准则意味着决策者对于自身所看重的决策指标的维护与坚持。在受到资源、时间与环境制约的情形下，如果难以做到对所有利益相关者要求的同时兼顾，那么决策者究竟该如何决策？这就会体现出决策者的价值准则。这些准则是对于多个价值属性或主体做出先后排序的依据。此时，如何决策才能在体现决策者价值准则的同时，得到利益相关者的认同？这是决策中非常令人困惑的事情。有时，关于道德标准、价值尺度、指标属性的权重确定与权变做法，决策者是秘而不宣、藏而不露的，甚至可能连当事者也有点说不清、道不明，而只是在行动中才会逐渐表现出来。但是，不可否认的一个事实是，对于重大决策来说，谁也无法最终取代决策者的价值判断。[8]
为了做出得到各方认同的决策，组织必须重视从伦理道德角度来审视决策者及其拟定的决策方案。组织需要投入时间来检查所有备选方案在伦理道德上的合理性。伦理学家拉尔德•卡瓦诺及其同事对管理者提出建议：如果其决策能够达到下列四条标准，就可以满怀信心地继续推行下去。这四条标准包括：①效用。该决策令所有的委托人和利益相关者满意。②权利。该决策尊重所有人的权利和义务。③公平。该决策与公平法规相一致。④关心。该决策与决策者应该关心的责任相一致。[9]
“伦理学”以“道德”为主要研究对象，而“道德”作为指导与支配人们行为的深层价值基础，在有意和无意间左右着人们的言行举止。人类追求平等、高效、安全、自由，希望实现社会公正。这必然涉及关于公平、公正、善恶、对错等的价值判断。在决策过程中，组织要防止决策者将问题辨识当作价值判断，要避免决策者以带有情绪化的纯粹个人偏好来代替决策所涉及的伦理道德审视。根据伦理道德的视角，大致可以把决策者的价值准则分为四种：一是功利准则，重视争取最大利益；二是道义准则，重视尊重他者权利；三是直觉准则，重视心灵深处的本能价值意识；四是环境准则，重视生存、操作与适应。不同的价值准则提供了不同的价值判断视角。每种视角提供了一种考量的思路，提供了一种衡量价值的尺度，对于人们决策都是有价值的。如果决策者所遇到的问题仅仅与其中的一种价值准则相关，那么只需据此准则进行评判，自会得出相对更好的决策方案。但是，在现实决策中，决策者面临的决策问题通常与多个不同的价值准则相关，此时就会体现出决策过程的冲突，从而使得决策陷于不断的争议之中。[10]决策的过程也是展现人们道德观念的过程，不同的价值准则会引发不同的决策方案，并导致不同的结果。
拥有权力的职位会带来复杂的责任，而且这些责任可能会相互冲突。所有这些责任，无论是事业上的还是个人的，都有一定的伦理道德要求，但是对于决策者来说，通常无法找到一个可以满足各方要求的方案。这不仅仅是对与错的问题，而且可能是对与对的冲突问题。这就会使得决策者必须面对“两难或多难境地”的抉择，即要从按不同价值准则衡量都是对的众多方案中做出抉择。按照每个价值准则，都能选择出对的方案，但难以找到同时满足上述四个价值准则的方案。当决策者选择了一个正确的方案，可能就放弃另一个或几个正确的方案。人们将在现实决策中存在的顾此失彼的选择困境，称为在伦理学上的“脏手（dirty hands）”问题。面对这种情况，决策者只要做事情，就会弄脏双手，但“袖手而立”又不切实际。决策者似乎丧失了“清白之身”，他们的手变脏了，甚至道德的灾难也似乎近在咫尺。[11]但是，决策者在面对伦理道德的冲突中，还是必须做出艰难的选择。组织须求生存与发展，做人要有道，做事要靠人，因此，在考虑伦理道德的要求时，决策者要明确在出现多种价值准则冲突时，应该遵循怎样的行为准则和坚守怎样的行为底线。[12]人性之尽善尽美，就在于多为他人着想而少为自己着想，就在于克服我们的自私心，同时放纵我们的仁慈心。只有这样，才能够在人与人之间产生情感上的和谐共鸣，也才有情感的优雅合宜可言。美德是人品卓越，是某种非比寻常的伟大与美丽，是远高于庸俗与寻常的性质。[13]作为决策者，要努力提高自己的道德修养与道德判断能力，努力使自己的决策方案有利于组织、他人与社会，努力体现决策方案的伦理道德意义与价值创造意义。
注释
[1]赫伯特•A.西蒙.管理决策新科学.李柱流，汤俊澄等译.北京：中国社会科学出版社，1982：34.
[2]史蒂夫•尼兰.条理性思维——对管理者解决问题和决策的系统指导.何玮鹏，陈燕译.北京：机械工业出版社，2001：99.
[3]斯蒂芬•P.罗宾斯，玛丽•库尔特.管理学（第11版）.李原，孙健敏，黄小勇译.北京：中国人民大学出版社，2012：180.
[4]赵金先，张立新，姜吉坤.管理学原理.北京：经济科学出版社，2011：152—153.
[5]周三多，陈传明.管理学（第三版）.北京：高等教育出版社，2010：106—107.
[6]项保华.决策管理——疑难与破解.北京：华夏出版社，2011：288—302.
[7]理查德•L.达夫特.管理学（第9版）.范海滨译.北京：清华大学出版社，2012：245.
[8]项保华.决策管理——疑难与破解.北京：华夏出版社，2011：145—148.
[9]约翰•R.舍默霍恩.管理学（第8版）.周阳译.北京：中国人民大学出版社，2011：140.
[10]项保华.决策管理——疑难与破解.北京：华夏出版社，2011：163—165.
[11]约瑟夫•巴达拉克.界定时刻——两难境地的抉择.李伟译.北京：经济日报出版社，1998：8—9.
[12]项保华.决策管理——疑难与破解.北京：华夏出版社，2011：165.
[13]亚当•斯密.道德情操论.谢宗林译.北京：中央编译出版社，2008：23—24.
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