生意是马拉松，公关是长跑

生意是马拉松，公关是长跑

访百事可乐全球主席雷孟夫（Steve Reinemund）

要了解百事全球主席雷孟夫如何缔造奇迹，最好先看看10年前的百事。1996年10月，美国《财富》杂志以《可口可乐如何踢翻百事可乐罐》为标题发表封面报道，奚落百事已经彻底输掉可乐之战；那期杂志的封面上，当时的百事公司CEO被画在可口可乐瓶中，报道表明百事公司当时利润比其亚特兰大竞争对手低47%，股价不及可口可乐的一半。

然而这一切都被雷孟夫改写了。有着超过一百年恩仇史的两乐之争在2005年底终于出现逆转，雷孟夫领导的百事公司首次击败可口可乐，在市值上超过了这家连股神巴菲特都青睐有加的公司。

“实际上，在百事公司内部，我们也经常做这样的比较，因为发展业务要有长远的观点，并且挑战无处不在。要实现这一点，我们必须每天都做出正确的决策，采取正确的行动，以便为未来打下良好的基础。然后我们还要不断地进行马拉松式的训练，而且要不断地提醒自己，这是一次长跑，我要不断地为此努力。”雷孟夫认为所有的经营管理都要经得起时间与耐力的考验，公关自然也不例外。

变革，为了多样性与健康

现在看来，雷孟夫选择和采取的最正确策略，就是典型的蓝海战略：撇开以往碳酸饮料市场的竞争，坚持开拓更多样化、更健康的产品市场。因此，与之相应的，百事所有相关的大型公关传播，都会与“多样性”与“健康”密切相关。百事的变革策略，从消费者洞察到销售团队的整合，从“授权于下”的本地化主导经营到新媒体营销传播，无不体现这两大特性。

百事很早便意识到，消费者正转向果汁、即饮茶、瓶装水、功能饮品等非碳酸、看上去“更健康”的饮料。尽管最早开拓健康饮料产品线的要算雷孟夫的前任，他在任职期间收购了因生产健康产品而出名的桂格（Quaker Oats，旗下拥有全球最大的运动饮料品牌佳得乐）和果汁品牌纯品康纳（Tropicana）。但是，真正让健康产品在百事产品库中大放异彩的还是雷孟夫，因为在这场与消费者较量的马拉松中，只有他坚持把“健康”策略进行到底，没有半途而废。

2001年，雷孟夫由百事公司总裁兼首席运营官升任公司董事长兼CEO之时，就开始努力将佳得乐和纯品康纳的销售队伍整合。最初的结果并不令人满意，而且桂格高层又离开公司。2001年最后一季，佳得乐在美国超市销售额的增长仅为7%，而竞争对手是15%。雷孟夫在那个时候对美国的《商业周刊》说：“这些问题能解决。我不知道要花多少时间，但是肯定不是一两个月。”事实上，改进用了两年多的时间。2003年，他宣布推出新的“同力”销售团队，改变各个产品部门独立运营分销体系的做法，无论是先前的桂格、纯品康纳、菲多利还是百事，在一个团队下推广并销售所有的产品，从而实现销售运营和分销物流的整合。销售团队的整合，使得百事比竞争对手更早抢占健康产品市场的先机，继而转变为成绩。现在美国市场上，纯品康纳是市场份额最高的高端果汁饮品，佳得乐在运动饮料市场的占有率高达80%，百事的阿夸菲纳（Aquafina）是排名第一的瓶装水品牌。过去整整五年里，消费者口味每每发生变化，雷孟夫都巧妙应对，并在新兴的饮料市场为百事赢得至关重要的立足点。

此外，酷爱马拉松运动的雷孟夫，还身体力行百事“授权于下”的传统。在带领百事员工跑完纽约马拉松和欧洲马拉松之后，这位58岁的长跑健将，正式将指挥棒交给一个让常人多为咂舌的印度裔女性。这充分印证了百事对“多样性”与“本地化”的尊重，这一成功秘诀，也正是员工热爱百事的原因之一。对此，百事中国投资公司董事长朱华煦深有体会，他说：“中国的事情，美国老板听中国团队的。”面对在中国市场到底要做多大的问题，百事美国总部希望由百事中国公司来回答。这让朱华煦叹服不已，因为他看到了百事最高管理层勇于承认对中国的了解不足，并敢于放权。雷孟夫在美国雇用了25%的女性经理人，6个女性或少数族裔的最高管理者，占最高管理层的一半，他甚至还以招募和留任女性或少数族裔员工作为经理层获得奖金丰寡的一条标准。

◀　来华参加百事中国25周年庆典的百事公司董事长雷孟夫参加第12届西安国际城墙马拉松

考察百事的新媒体营销传播，不妨看看百事中国饮料事业部负责互动和新营销的市场总监潘浩。这个英文名叫“Chris”的重要人物，负责通过互联网等新兴的媒介渠道，让百事旗下各种饮料品牌在中国深入消费者人心。年仅29岁的他，在美国成长，在哈佛获得市场管理学硕士学位，曾就职麦肯锡。现在，则通过他在MSN Live Space上时常更新的博客，在MySpace.com、Facebook.com这些热门网站建立的关系网络等各种最“In”的传播渠道，把大量已经学会彰显自我、试图抛掉传统印记的中国年轻人请进百事的“Next”阵营。潘浩的武器有音乐、体育，也可能是一种无厘头的流行。百事在中国已经邀请风靡互联网的“口型秀”组合后舍男生成为代言人，和后舍男生一起代言百事的还有蔡依林、周杰伦等一批或青春无敌，或撩起叛逆心结的超人气偶像。最近的一次市场活动，潘浩邀请所有的消费者为代言人周杰伦主演的下一部百事电视广告提供创意和故事脚本。这又是一次笼络年轻草根消费者的很好方式。

▲　百事媒体聚会

更自主更年轻，百事赢在中国

在中国，不止一个百事员工告诉记者，在百事工作有权力，但也有压力——压力来自某种“重视业绩”的原则。不过，压力最终又会施加给竞争对手。在竞争对手眼里，他们像军队，带着任务，激进地开拓市场，关心哪怕千分之一的市场份额；各地有很大的自主权，可以采取很灵活的市场战略，对手酝酿很久的一次降价活动，他们可以很快做出决策，不惜把价格降得更低；并且他们灵活的和本地化的决策，很快就提升了市场份额。

目前，百事公司在中国的20个城市拥有20家饮料灌装厂，在广州拥有一家独资的浓缩液厂，此外，还拥有四家食品公司。在参加完西安城墙马拉松比赛后，雷孟夫随后在北京出席了庆祝百事公司进入中国25周年的庆祝活动，正式宣布，中国已经成为百事在北美之外最大的海外市场。此外，让他分外高兴的一个消息是，从2005年至2007年第2季度，百事可乐这个旗舰品牌已经在中国超过了主要竞争对手，成为中国第一的可乐品牌。朱华煦董事长强调这正是马拉松比赛的结果：百事进入中国25年，从第24年才超过对手。在广州，1996年百事在碳酸饮料市场的份额是11.7%左右，2002年开始超过竞争对手达到43%，现在是50%以上。深圳，这个百事公司最早落脚的城市，目前市场占有率已经超过了55%。而北京，这个传统上可口可乐的重要堡垒，百事公司10年前的市场份额是16%，今天已经接近40%。

同百事全球整体上多元化的产品线和收入来源不同，在中国，饮料业务占据了收入的绝大多数；而在饮料业务中，同其在美国的“健康产品”趋势又有不同，基本完全依靠碳酸饮料业务。出现这个差异的原因，正是充分尊重本地化的策略。在中国，人均碳酸饮料的饮用量只是美国的1/6，较低的消费量很难让碳酸饮料进入“不健康”饮品的类别，同时这也显示出市场空间巨大。此外，中国市场大而复杂，百事希望在初期不打太多产品，而是专注于发展碳酸饮料，有了基础，再发展其他的饮品。

不过，百事已经开始努力在中国证明，自己有的不仅仅是可乐。随着休闲食品行业在中国的起步，百事旗下食品业务也开始引人注目，现在占中国7亿美元休闲食品市场的20%左右。曾经在印度市场带领百事食品大获成功的印度人Prem Kumar现在领导着百事在中国的食品业务。百事的计划是，未来3～5年，在全国获得50%的市场份额。或许这也能解释为何在雷孟夫这样一位军人出身、衣着保守、形象低调的领导人管理下，无论是可乐、七喜、美年达或者乐事、立体脆，百事的各种品牌都能以活力、动感、酷的形象打动消费者，特别是年轻的消费者。美国的饮料咨询公司BevMark的总裁Tom Pirko指出，百事公司在管理结构和行动上表现出很大的灵活度，从而总能先行一步，百事的团队整体看起来年轻、有朝气，总是能在鼓励下勇敢前行，并承担风险，“在百事，人们看上去比竞争对手年轻10到15岁”。

雷孟夫实现的一切，都证明了他自己最常说的一个比喻：生意就如同一场马拉松，总会有人坚持跑下去。与生意密切相关的公关，也像是一次长跑，所有人都要不断地为之努力。