广电大数据系统架构

10.3.1　新媒体的困局

从2013年的岁末开始，纸媒的危机已经到来。众多媒体人离开原有体制，进入新媒体机构或者其他体制内单位，《中国经营报》在2013年10月份发布改革宣言，用互联网思维进行组织再造，这都预示着报业已经进入黄昏。

而广电则是到了午后，同属传统媒体的广电人已经感到了唇亡齿寒所带来的寒意。同报社一样，广电这些年也在未雨绸缪地发展新媒体，通行的模式是：以终端或产品形态为区分，成立全资或控股子公司，成为不同的新媒体公司，包括手机电视、IPTV、地铁电视；后来进行多屏联动和新媒体资源整合；最后谋求资本市场IPO上市，算是功德圆满。

这种模式突围的台并不多，也就是上海SMG、杭州华数和湖南广电等几家。对大多数广电机构来说，新媒体的尝试基本是死局。为什么会出现这种情况呢，我们从最重要的组织架构层面进行探讨。

10.3.2　组织架构之困

20世纪末产生的PC互联网，影响的主要是书房；而发端于21世纪第二个十年的移动互联网时代，则是移动革命和客厅的革命。客厅革命的主要特征就是“跨界融合”。这种跨界和融合主要体现在产业参与者的融合：原有的封闭产业链被打破，通信、电视机制造、终端生产商、视频网站纷纷进入电视行业。尽管广电总局通过牌照进行管理，但开放的大门已经打开。

由于事业属性的限制，20世纪90年代之前广电的组织模式是封闭的，集中表现为计划经济导向而不是市场经济导向、上级任务中心导向而不是受众中心导向、单向传播导向而不是与受众的互动导向、部门任务的完成导向而不是创新导向、部门联系的孤岛化而不是互通互联的集成化。这种组织模式体现在组织结构上，就是传统的命令控制式结构，其适应性、创造性、柔性和敏捷性均较差。

进入90年代后，中国的媒体开始面临“自负盈亏”的生存压力，同时又承受着传统媒体与新兴媒体的双重冲击，开始进行组织变革，开始打造面向受众的创新型组织。

技术变革尤其是数字化、信息化、交互化技术对组织结构和业务流程的影响是巨大的。网络融合带来了广电、电信和互联网各自价值链的相互融合，并演化为统一的价值网；价值链的演化又带来了各自组织模式的变迁。网络融合背景下的价值网，以用户为中心进行价值创造，围绕用户价值重构广电、电信和互联网原有的价值链，使价值链的各个环节、不同的主体按照整体价值最优的原则融合，从而将传统的链型管理转化为网络状管理。

未来媒介组织的结构设计将追求扁平化、无边界、虚拟化、网络化。管理架构的扁平化，可以减少信息传递的层次，防止信息递减；加快信息传递的速度，提高决策的迅速性和准确性。

中国传媒的组织架构，最早是直线职能制，人民台下属各个职能部门和编辑部，后来成立的总台和集团开始成为事业部制，如江苏广电总台、深圳广电集团SZMG等都是这种架构；再后来，个别台开始尝试矩阵架构，如上海SMG曾经尝试过这种模式。严格来说，国内广电的组织架构大多数还是“官本位体制下的事业部制”。

我们以手机电视为例，看看手机电视运营商的组织形式，包括如下几种形式：准联合组织、合营企业、战略联盟、媒介集团、辛迪加等。具体见表10-1。

表10-1　手机电视的组织设计

案例：香港TVB和凤凰卫视的融合新闻生产

总部位于香港的凤凰卫视和TVB属于境外电视机构，在新闻生产的组织架构上一直都采取“采编分离”的国际通用模式。

香港电视广播有限公司（TVB）位于新界将军澳工业园，于2003年10月启用。TVB生产的节目包括5个开路电视频道：翡翠台、明珠台、互动新闻台、高清翡翠台、J2；9个收费频道：两个新闻台、儿童台、音乐台、精选台、经典台、剧集台、生活台、娱乐新闻台；在海外的STAR HUB、Galaxy、DTH-Australia、TVB-pay vision平台；2套模拟广播节目；2个新媒体平台：TVB.COM、手机新闻频道。

组织架构如下：TVB的新闻生产采用采编分离模式，由新闻部门负责全TVB所有广播、电视和新媒体平台的内容制作，人数约200人左右。翡翠台、明珠台及付费新闻台一般以定点新闻为主，而INews、手机新闻则是全天24小时直播新闻、社会、交通事件等。

新闻生产流程如下：TVB新闻部每天召开编前会，确定选题；根据选题派出约15支采访分队；采回的素材都放在“大池子”里面共享；编辑通过不同编辑、包装、语言版本等手段实现对同质新闻内容的不同封装，将生产的新闻分发到包括新媒体平台在内的7个播出平台上，支撑起整个TVB新闻生产链条。

图10-2　香港TVB的新闻生产流程

凤凰卫视的总部位于香港大埔基地，2009年3月启用。目前凤凰下设6个电视频道（中文台、资讯台、欧洲台、美洲台、香港台、电影台）、1个广播频率U Radio（在珠三角落地）、新媒体机构凤凰网、平面媒体《凤凰周刊》。

在技术平台方面，凤凰实现了节目生产的网络化、无带化和云化，目前十多个系统集成在同一个网络中运行。数字化和信息化的生产平台提高了生产效率，也带来了流程的优化和组织的扁平化。

在生产流程方面，凤凰所有的采编岗位都有清晰的工作职责与操作流程规范。凤凰台在全球的12个记者站，现已实现与香港本部的连通；节目同步或者延时进入媒资库，进入的流程有台式机、笔记本、手机（分苹果、安卓系统）等14种样式的模板；主编可以通过台机、手机等多终端方式审稿。

在组织架构方面，正是由于技术平台和生产流程的优化的前提下，才推动了凤凰组织架构的扁平化，这也是凤凰低成本运营的资本所在。在凤凰，采编、导演要亲自剪片和审片，监制主管亲自打字幕；新闻主播和嘉宾评论员具有综合素质，评论员直接参与新闻撰稿和选题，仅在选题偏离热点的情况下，才对评论员选题进行适时干预。