实施差异化战略的营销策略

青岛市中医院作为“全国示范中医院”和“三级甲等中医院”，代表了青岛地区乃至胶东半岛最高中医治疗水平。但是，从20世纪90年代起，同大部分中医院一样，该院也进入了发展低谷期。以1999年医疗指标为例，医院全年门诊量7．8万人次，床位使用率30．5%，职工半年多发不出工资，发展举步维艰。到2002年实现业务收入、门诊量和出院人数分别增长56．8%、89．6%、94．9%。

怎样求得生存？这是当时医院领导们最焦心的问题。在市场面前，医院发展必须符合市场规律，为此，领导班子静下心来，对市场环境进行了仔细分析：医院位于青岛市著名的“医院积聚区”，周边1平方公里的范围内，积聚了近10家大型医疗机构其中包括3所综合性三甲医院，市场竞争异常激烈。显然，和这些机构硬拼，该医院并不占优势，到底出路在哪里？是不是可以避开这种竞争局面？此时，领导头脑里涌现一个大胆的想法——医院搬迁。

医院搬迁并不像百姓搬家，这是涉及到数百名员工利益、数亿元资产的大问题，为此，医院领导特意找到了青岛市卫生局，把这一大胆设想全盘托出，请领导把关。没想到，设想最终得到了市卫生局的大力支持，让医院领导们松了口气，也坚定了信心。

医院搬到哪里？医院领导把目光瞄准了青岛市第二人民医院。该院位于青岛中心地区，交通便利，经济发达，周边缺少较大的医疗机构竞争，这都为医院发展提供了极好的条件。而且，当时的二院年门诊量约45万人次，床位使用率在95%以上，发展前景良好，就是医院缺乏明显的医疗特色和竞争优势。要是两院合并，双方将各取所需，中医院解决了发展瓶颈问题，第二人民医院也可解决医疗特色问题。

经过多方协商，这一方案终于得到确认，并且得到了青岛市委市政府的支持。市卫生局专门划拨2　000多万元，在第二人民医院处新建了一栋病房楼，供中医院迁入。这一工程也被列为当年全市的“十件实事”之一。

1999年，新病房楼落成，青岛市中医院搬迁进去，并与第二人民医院合并组建了全国首家包括两所三级医院、中西医学科并存、紧密结合型的青岛市海总医疗集团，后者也改名为青岛市海慈医院。按照卫生局的要求，中医院将与原第二人民医院共同使用新的“海慈”名称，原先院址整体划拨给另外一家三甲医院。从表面上看，青岛市中医院似乎消失，因此，很多人甚至各级主管部门都有人质疑这一做法，认为这不符合中医发展政策，担心医院会走西医化发展道路，失去中医特色，最终转化成西医医院。对此，青岛市卫生局和新组建的医院领导班子承受了巨大压力。毕竟是新生事物，发展前景确实需要时间来证明。当时青岛市卫生局一位领导说：“这种模式，我们5年之内不发言”。

领导们窃喜的是，医院不仅可以免费使用海慈医院的仪器设备，而且原先一整套的行政、后勤等职能部门，现在也可以全部裁掉，几乎所有的人事、财务、后勤等大小事务，全部由集团统一办理。这样，医院的成本大为减少，可以安心于业务发展。

“乔迁”的确给医院带来了生机，第2年，医院业务收入就达到3　049万元，与1999年同比增长了256%，床位使用率由1999年的30．5%增长到92．6%。此时，医院领导却意识到：医院仅仅是完成了第1步——位置的搬迁，他们还需要一次大规模的“意识”搬迁。因为医院的竞争失利，的确与缺乏较高的医疗服务水平有直接关系。为此，医院领导的定位是“硬”、“软”并举，硬是打造医疗技术，软是抓好医疗服务。

领导班子研究决定从提炼中医特色，改变医院整体形象入手，建立了“青岛市著名中医专家门诊”，邀请20余位国家、省市级名老中医坐诊看病，老专家都具有数十年行医经验，在社会上享有盛誉。在名医门诊面向市场后，迅速成为了医院的一张王牌。

紧接着，医院领导又抓专科建设，要求全院13个科室各自打造医疗品牌，推出市场潜力大，满足患者实际需求的特色专科。于是，各科室把目光投向市场，比如妇科组建了“月经病诊疗中心”、应用综合疗法治疗盆腔炎、月经不调、不孕症等妇女疾病别具特色，研制了多种临床疗效较佳的自制方剂，患者爆满。在很多科室，患者排队住院的现象并不少见。

为突出名医的带动作用，医院还为有学术特长和较高知名度的中青年专家设立了工作室。比如“刘博士针灸工作室”、“班氏推拿工作室”等。

这种由“院”到“科”再到“人”的三级品牌体系构成了该院整体医疗品牌战略。

与此同时，医院领导又把医疗服务作为另一条品牌体系进行创建。在全国首家提出了“医前、医中、医后”全程服务模式（医前——健康咨询，挖掘潜在医疗人群；医中——健康陪伴，完善医护服务体系；医后——健康随访，建立终身健康指导），表达了对患者负责到底的服务承诺。

医院在门诊和病房大厅分别设立“温馨服务站”，免费为患者提供急症取药、办理入出院手续、送化验标本等一条龙服务。原先需要患者或家属做的事情，现在可以全部由服务站代办。

在医院领导的要求下，各科室创建了“温馨病区”。病房里悬挂着花篮、油画，整齐的挂衣架和壁橱，床单一改过去单一的白色或蓝色，变成了粉色、花色，处处流露出家的氛围。翻开宾馆饭店才有的“服务指南”，里面将医院简介、专家介绍及坐诊时间、咨询电话、温馨护送、导医、订餐、理发、洗衣等多种服务电话一一收录，甚至还收录了火车、飞机班次，供外地患者查阅。

另外，医院针对患者的具体情况免费提供健康陪伴（陪读、陪聊）、温馨护送、为住院的劳模、孤寡老人、孤残儿提供读书、读报、聊天、生活陪护等服务。为患者家属开辟了休息室，备有坐椅、电视、报纸、杂志、茶水、饮料，通过闭路电视播放集团自制的《海慈新闻》，向患者介绍专家和健康知识。凡是住院期间过生日的患者，都会收到由医院领导亲自签名的生日贺卡和鲜花。在青岛市中医院，到处洋溢着“温馨”的气息。患者出院，还会得到一份《科报》。《科报》是由该院各科室自己编写的健康宣传刊物，内容主要为中医药养生保健知识，指导患者如何正确认识疾病及防病、治病的小常识等。比如心血管科编写的《爱心科技》，呼吸科编写的《绿色呼吸——健康直通车》等等。

青岛市中医院短短4年的时间能取得快速的发展，主要是他们在经过认真的外部市场调研、内部资源分析以及对整个青岛医疗市场和竞争对手准确了解与把握的基础上，对自身的优势、劣势和所面临的机遇与威胁进行了很中肯的分析和评价，作出了非常明确的战略选择：医院搬迁、与第二人民医院进行资源整合、提炼中医特色、通过有意识的创造差异化来打造医院的核心竞争力。由于这种核心竞争力在短期内别的医院不可能快速模仿和复制，因此，就形成了新“海慈”的竞争优势。一般说来，寻求差异化最核心的策略有两个方面，即产品、服务。青岛市中医院也正是在这两个方面形成了自己的特色，最终赢得了就医者的信任，赢得了医疗市场份额。营销学家汤姆·彼得斯曾说“要么有所不同，要么就消失。”青岛中医院差异化战略的成功，再次证明了这句话所蕴含的经营真谛。