汽车销售渠道的设计与管理

（一）销售渠道设计

销售渠道设计要围绕销售目标而进行，要有利于企业的产品不断提高市场占有率、地区覆盖率和各地用户满足率，要有利于企业抵御市场风险。在此基础上形成能够充分履行渠道功能、长期稳固而又能适应市场变化的渠道，将不断为企业开辟稳定的用户群或区域市场。

企业在进行渠道设计前，必须首先分析其销售渠道的设计，将会受到哪些因素的影响。

1．汽车销售渠道设计的影响因素

（1）企业特性。因为汽车企业在规模、声誉、产品特点、经济实力等方面不尽相同，即企业特性不一样，这对中间商有着不同的凝聚力和吸引力，因此企业在设计销售渠道时，应该结合企业特性选择中间商的类型和数量，来决策企业销售渠道模式。

（2）产品特性。汽车产品由于重量、价值、运输、储运费用、技术服务专业性等原因，对中间商的设施条件、技术服务能力和管理水平要求不同。

（3）市场特性。市场因素主要考虑目标市场的大小以及目标顾客的集中程度，如果目标市场范围大，渠道则较长，反之，渠道则短些，如果顾客分散，宜采用长而宽的渠道，反之宜用短而窄的渠道。

（4）生产特性。汽车生产在时间或地理上比较集中，但是使用分散，其销售渠道一般应有中间环节，不宜采用直接环节。

（5）营销目标特性。各企业的目标市场，决定了其销售渠道的具体特点。

（6）环境特性。各地方的政策特性，是欢迎还是排斥企业在当地设立分销商，是否还有其他重要的环境因素需要考虑，这些都是企业必须认真研究的。比如政府有关立法及政策规定的专卖制度、反垄断法、进出口规定、税法、税收政策、价格策略等，都影响去也对分销渠道的选择，企业在分析了以上因素的影响后，就可以进行销售渠道的设计了。

2．销售渠道设计的内容

有力的市场加上有力的渠道，才能使企业获利。所以有效的渠道设计，应该以确定企业所要达到的目标市场为起点，研究产品到达市场的最佳途径。销售渠道设计的内容包括确定渠道的长度（中间环节）、宽度（中间商数目）和规定渠道成员彼此之间的权利、责任和义务。

（1）确定渠道的长度。企业销售渠道设计首先要决定应该采取何种类型的销售渠道，即是采取自销还是通过中间环节分销。如果决定采用中间商分销，还需要进一步决定运用何种类型和规模的中间商。

（2）确定渠道的宽度。确定渠道宽度即确定中间商的数目。通常包括开放型策略、密封性策略、选择性分销策略这三种策略。

（3）明确渠道成员的权利和义务。这包括对不同类型的中间商给予不同的价格，还要规定交货和结算条件，以及规定彼此为对方提供的义务。

（二）销售渠道的管理

销售渠道的管理包括对各类中间商的激励考核调整互相协调等内容。

1．激励渠道成员

生产者不仅通过中间商销售产品，而且把产品销售给中间商。因此生产者需要激励中间商，并不断监督、指导与鼓励，使其表现良好。

2．制造商对中间商的主要激励措施

由于商是独立实体，在处理供应商、顾客的关系时，往往偏向于自己和顾客一方，认为自己是顾客的采购代表，讨价还价，其次才考虑供应商的期望，所以要使中间商的销售工作达到最佳状态，制造商应对其进行不断激励。激励中间商通常可采取三种方式：合作、合伙和经销规划。

（三）销售渠道方案的评估

每一个渠道都是企业产品送达最终用户的一条线路，起作用都是重要的。方案评估一般从三方面进行考虑。

1．经济效益

这是最重要的评估标准，因为企业追求的是利润。这种评估主要是考虑每一渠道的销售额与成本的关系。企业一方面要考虑自销和利用中间商哪种方式销售量大；另一方面还要比较二者的成本。

2．企业对渠道的控制力

一般来说，自销渠道比利用中间商更有利于企业对于渠道系统的控制。因为中间商是能独立经营的商业组织，他们必须关心自己的经济效益，而不仅是生产企业的利益，只有那些能够为中间商带来持久利润的产品和营销政策才使他们感兴趣。

3．渠道对市场的适应性

企业与中间商在签订长期合约时要慎重，因为在签约期间，企业如果不能够根据需要随时调整渠道成员，就会使企业的渠道失去灵活性和适应性。

（四）调整销售渠道

由于汽车购买方式的变化，市场扩大或缩小，新的渠道出现，现有渠道结构不能带来最高效的服务产出，在这种情况下，为了适应市场环境，现有销售渠道经过一段时间运作后，往往需要加以修改和调整。生产企业调整销售渠道主要有以下三种方式。

1．增减某一渠道成员

做这种调整，需要进行经济增量的分析，及分析增加或减少某个中间商，将会对企业利润带来何种影响，影响程度如何，以及对其他经销商的需求、成本和情绪会有什么影响等问题，经过对渠道成员的考核，对推销不积极或者经营管理不善而难以与之合作的经销商和给企业经营造成困难的经销商，企业可以与其中断合作关系。

2．增减某一种销售渠道

如果某一销售渠道的销售额一直不够理想，企业可以考虑在目标市场和某一区域内撤销这种渠道，而另外增设一种其他的渠道类型。

3．调整改进整个渠道

这是对企业现有系数体系做通盘调整。这种调整难度非常大，它不是修修补补，而是要全面改变企业的渠道决策，这种决策，要求改变大多数商场营销组合策略，会产生深远影响，通常更需要企业最高管理层做出。