增强员工的参与意识

要激励员工打拼必须认识到：每个员工都是团队的一员，如果他们都能像董事长、总经理那样为企业发展尽心尽力、时刻关心公司的成长，心往一处想，劲往一处使，这样的企业肯定会成为无坚不摧的团队。

没有一个人愿意被蒙在鼓里，对企业运作一无所知而成为企业的局外人。人人都渴望深入到企业经营第一线，能够在第一时间了解企业经营动向和决策，而不是接受转了好几手的信息。这就要求企业的内部管理更加开放、透明，建立顺畅的内部沟通渠道。更重要的是形成规范的、有章可循的“以制度管人而非以人管人”的管理制度，增加内部管理的公平性。每个人都有被重视的渴望，企业敢不敢于放手用人，给予他们施展才华的舞台与机会，使其经常产生自豪感与成就感，充分体现员工的自我价值和在企业中的位置，是影响员工忠诚的一个重要方面。明智的做法是着眼于发展战略规划和员工培养的大问题，下放经营权，选择优秀员工，给予他们足够的施展才能的空间与权力，让企业尽量成为优秀员工发挥才智的舞台。特别是员工晋升到一定的管理岗位时，权力就成为他们最大的渴求。

实践证明，授权是企业家重视、信任员工的最佳体现，企业家要善于通过授权激励员工奋进。20世纪80年代日本兴起企业文化热，其实质就是促进员工更多地关心和参与企业管理，强化员工的主人翁意识，从而达到激发员工创造力、为企业发展拼搏的目的。

微软公司在激励人才的问题上做深入调查后发现：要使员工为公司打拼，公司必须激励员工，让员工感觉自己是微软的主人。微软公司一个越来越被普遍采用的激励员工的方法是送他们参加职业软件工程会议。微软还发起主办大量的业内研讨会和研习班，让微软人更多了解该行业其他地方和其他公司最新的观念、工具及技术发展情况。实践证明这些都是行之有效的好方法。

1992年，美国摩托罗拉公司在天津经济开发区建立了综合性电子生产基地，这成为当时天津市投资最大、投产最快、效益最好的外商独资企业。参观摩托罗拉公司的中国人和外国人都从内心深处发出这样的感慨：“好！好！真是好！”这一连串的好道出了参观者由衷的赞美之情，而这种赞美之情从他们一踏入摩托罗拉公司大门时就已经产生了。在中国这块土地上，该公司90%以上的员工是中国人，却能产生如此令人惊叹的经济效益，这其中除了先进的技术因素外，是否还有其他因素呢？

摩托罗拉公司的快速发展离不开公司高级人才的研发工作以及全体员工的努力。但是从摩托罗拉公司的管理来看，关键是公司采用了有效的员工激励制度。摩托罗拉公司让员工直接或间接地参与管理，使员工觉得自己就是摩托罗拉公司的一分子，以致不再想离开公司。

研究表明，吸收一些在工作中经常发牢骚的人加入决策组织后，他们不仅一改爱发牢骚的毛病，还会积极热心地工作；如果不仅让他们实施，还让其参与计划的制定，他们就能表现出迥然不同的态度。这是因为参与管理唤起了他们的主动意识和创造精神，他们的建议能够被重视甚至被采纳，这和命令他们执行别人的计划是完全不同的感受。

在一些排斥员工参与管理的企业，大部分员工工作都很被动，心里也充满了不安全感。这样的企业是经不起什么风吹草动的，因为员工缺乏参与意识，也就不能和企业同心同德。如果企业让员工参与管理，他们就会感到自己承担着一份责任，即使公司面临困境，也会群策群力，共渡难关。