让员工参与进来

让员工参与进来

现在，随着社会的不断发展进步，参与、协作、奉献已经成为企业员工值得倡导的一种意识状况和思想境界。参与管理是企业兼顾满足员工各种个人需求和企业效益发展要求的基本方法。员工通过参与企业管理，发挥聪明才智，得到比较高的经济报酬，改善了人际关系，实现了自我价值。而且由于员工的参与，改进了工作，提高了效率，从而达到更高的效益目标。根据日本公司和美国公司的统计，实施员工参与管理可以大大提高经济效益，一般都可以提高50%以上，有的甚至可以提高一倍至几倍。

关于参与管理，有一个非常著名的“霍桑实验”。20世纪20年代，管理学家梅奥在美国的霍桑工厂做了一个试验，成为管理学中的经典：

实验进行了大规模的访谈，从访谈中了解和研究职工对公司领导、保险计划、晋升提拔、工资报酬等方面的意见和看法。实验用两年时间访问了大约2万多名工人，让他们畅所欲言，发牢骚，提意见和建议，可以提出任何自认为合理的建议，目的是让工人们参与到工厂发展的讨论中来，结果工厂产量大幅提高。

为什么霍桑实验能取得巨大的成功呢？其原因有两点：第一，工人长期以来对工厂的各项管理制度有意见而无法反映上去，访谈起到了沟通作用，心情舒畅。特别是在访谈中，工人的某些建议被采纳，使他们自认为参与到了公司的经营中，积极性大为提高。第二，对工厂管理人员进行训练，使他们在与工人的接触中，多听少说，避免说教而多调查研究，能通情达理地处理与工人的矛盾，改善了关系，从而消除了妨碍生产效率提高的因素。

在企业经营管理活动中，参与管理往往会提高员工工作的效率和工作满意度。随着受教育水平的不断提高，员工会逐步提高解决实际问题的能力，他们不但渴望参与到与工作相关的决策中，而且还会非常关注他们的意见或建议能否得到上级的重视。而管理者为他们创造参与条件，使得他们能够感受参与的乐趣和成就感，并最终获得收益和上级的认同感，是一个企业和员工共同收益的双赢过程。

我们不难看到，让员工参与进来，其实也是一种对员工的充分信任。正是因为有了对员工的相信和重视，才敢于让他们参与到企业的发展中来。而信任员工的领导者在实施参与计划的时候，也会采用指挥、引导、监督、控制以及协调的手段来增进员工的积极性。

让员工参与决策对提高执行力的影响，也早已经被很多实验所证实了。

管理学家马洛在哈乌德公司进行了一个这样的实验：

企业要改变工作内容，实验分两组，一个是非参与组，只告知新工作内容的安排，结果产量下降了35%，9%的工人离岗，其他人都抱怨工资太低了，六个月后无好转。另一组是参与组，让员工参与讨论为什么要改革，如何进行改革，第二天产量就恢复到以前的水平，三个星期后比改革前提高了14%，无人离岗。

实验继续进行。将第一组解散，两个月后以参与方式组织起来，一个星期内超过改革前的水平。

从这个实验的结果可以看出，员工来自参与的执行力远大于来自命令。

佛斯特轮胎公司总经理法兰克•李曾说：“佛斯特轮胎公司最引以为荣的一项政策，便是所谓‘全员参与性的管理’方式。”这种参与管理的方法鼓励员工为实现组织的目标充分发挥创造力，使员工在与自己密切相关的事务上拥有一定的发言权，能为企业带来巨大的收益，同时也在某种程度上满足了员工自我实现的需要。

日本丰田汽车公司就组织了一个工人俱乐部，鼓励工人提出合理化的建议，即使公司不采用这些建议，也会给予象征性的鼓励。其着眼点，正在于工人在“参与”过程中积极性的调动，主人翁精神的增强。

有时，当企业遇到危机的时候，也同样可以让员工一起讨论，决定前程。

例如，同样是企业管理经营不善，需要削减成本。有的公司就是通过简单的裁员来解决，不仅体现不出以人为本的管理思想，即使没有被裁掉的员工，士气也会受到影响。而有的企业，却会召开全体员工大会，讲清楚现在的具体情况，让大家一起讨论决定，是裁员呢，还是全体降薪共同渡过难关呢。如果大家选择了后者，就会有一种同舟共济的感觉，群策群力，企业获得转机的时日便指日可待了。

让员工参与到企业管理中来，是现代管理学所支持的，也是“宠信”员工的理念所提倡的。宠信就是信任，表明管理者相信员工热爱企业，相信他们愿意将自己的聪明才智都贡献给企业，让他们参与到企业管理中，一方面真正视他们为企业的主人，另一方面也显示出了对员工的重视。更重要的是，他们参与制订了企业目标，让他们有理由更积极地参与工作，只有这样，才能够真正实现提高执行力。

作为领导者，在实施参与管理时，需要注意一些问题，这样管理的员工的效果才会更好。具体来说，要注意以下方面：

1．要注重对员工的引导

实施参与管理要特别注意引导，要反复把企业当前的工作重点、市场形势和努力的主要方向传达给员工，使员工的参与具有明确的方向性。有些企业管理者面对潮水般涌来的建议和意见不知如何处理，这主要是由于他们自己对企业的经营方向、管理目标缺少目的性和计划性，不知如何引导员工有计划地、分阶段地实施重点突破。有计划、分阶段地引导是保护员工参与的积极性、使参与管理能持续实施的重要方面。

2．要采取适宜的参与方式

实施参与管理还要根据员工知识化程度和参与管理的经验程度采取不同的方式来参与管理。具体来说，在员工知识化程度较低和参与管理经验不足的情况下，通常采用以控制为主的参与管理。控制型参与管理的主要目标是希望员工在经验的基础上提出工作中的问题和局部建议，经过筛选后，由工程师和主管人员确定解决方案并组织实施。在提出问题阶段是由员工主导的，在解决问题的阶段，虽然员工也参与方案的制订和实施，但主导权控制在工程师和主管人员手中，改革是在他们的控制下完成的。德国企业中的参与制基本上是这种控制型参与，日本和美国的大多数企业所实施的参与制也属控制型参与。控制型参与管理的长处在于它的可控性，但由于它倾向于把参与的积极性控制在现有的标准、制度范畴之内，因而不能进一步发挥员工的聪明才智，难以通过参与管理产生重大突破。

当员工知识化程度较高且有相当参与管理经验时，要多以授权的方式让员工参与到管理中来。授权型参与管理的主要目标是希望员工在知识和经验的基础上不但提出工作中的问题和建议，而且制定具体实施方案，在得到批准后，被授予组织实施的权力，以员工为主导完成参与和改革的全过程。

在参与管理的第三个层次上是全方位型参与管理。这种参与不限于员工目前所从事的工作，员工可以根据自己的兴趣、爱好，对自己工作范围以外的其他工作提出建议和意见，企业则提供一定的条件，帮助员工从事自己喜爱的工作并发挥创造力。这种参与管理要求员工具有较广博的知识，要求管理部门具有相当的宽容度和企业内部择业的更大自由。

3．要有耐心

实施参与管理还要有耐心。在实施参与管理的开始阶段，由于管理者和员工都没有经验，参与管理会显得有些杂乱无章，企业没有得到明显的效益，甚至出现效益下降。管理者应及时总结经验，肯定主流，把实情告诉员工，获得员工的理解和“参与”，尽快提高参与管理的效率。

4．要确定标准与制度

实施参与管理要有一套测定结果的标准和方法，使每一项改革的结果都能有具体的量化指标，并根据量化结果锁定奖励标准，使参与管理有“看得见，摸得着”的结果。参与管理的量化标准和方法主要是运筹方法。

参与管理也要制度化。在一些成功实施参与管理的公司中，每个员工每年在参与管理方面要做三件事：

第一件事是每个员工每年要写一份自我发展计划，简明扼要地阐述自己在一年中要达到什么目标，有什么需要，希望得到什么帮助，并对上一年的计划进行总结。自我发展计划一方面是员工实行自我管理的依据，另一方面给每个员工的上级提出了要求：你如何帮助你的下属实现自己的计划，它既可以作为上级人员制订自我计划的基础，又成为对上级人员考核的依据。

第二件事是随时提出合理化建议，每年定期填写对公司工作意见的雇员调查，这个雇员调查可以使那些没有参与管理的人调动起积极性也能参与进来，他们对公司工作的评价会成为管理部门主动了解意见和建议的基础。雇员调查的内容比较广泛，涉及公司业务的各个方面。

第三件事是每年进行一次员工评议，这种评议大多是360度的，即每一个员工，包括总经理在内，都要受到他的下级、他的下属、其他有关的平行部门（企业内顾客）以及真正的顾客（如果他的工作是与顾客直接接触的话）的评议。

5．要建立相应的组织结构

参与式管理需要与之相适宜的组织结构，团队就是其中最重要也是最佳的组织形式。良好的团队会为参与式管理提供和谐的人际关系和有益的文化氛围，这是实行参与管理的重要的组织和文化的保证。

员工参与管理不可避免地导致意见表面化，引起争议和分歧，团队则是一剂强有力的镇静药。团队主要是通过两方面的活动达到这一点的。首先，团队通过工作后的聚餐、交流等形式来增进同事之间的私人感情，使同事的联系之外加上朋友的联系。

其次，企业通过奖励团队而不是奖励个人的办法来鼓励创造力和凝聚力的结合，消除个人竞争带来的不利影响。参与管理从日本公司开始，经过各国企业的学习和创造，可以说已经是成熟的管理方法。参与管理对企业有百利而无一害，它可以使员工的聪明才智得到极大发挥，调动员工的积极性，并为企业创造出更大的价值。

激励语录：

参与管理是一种比传统任务管理更有效的管理方式，它不仅使工人通过参与决策明确了工作任务，更主要的是使工人与管理人员处于较平等的地位，改善了双方关系，调动了员工的积极性，激发了员工的工作激情，从而提高了执行力和企业效率。