一个医疗保健机构向一家质量管理上乘的汽车公司借鉴学习；一家汽车生产公司向一家电脑制造公司学习优质服务；银行家向咖啡馆和电子产品制造公司借鉴学习；外科手术医生向后勤员工学习。你的所见所闻决定了你的改革方式。一个行业中的常规做法，如果应用到另外一个行业中，也许就会带来彻底的变革。
辛西娅·巴顿·瑞比（Cynthia Barton Rabe）是英特尔公司的前任创新战略师。她曾经写过一本名叫《创新杀手》的书，但是这本书并未引起公众的广泛关注。她说：“我们已经知道的知识反而局限了我们的想象与创新。”在这本书中，她写道：“创新就是一个体验来之不易的经历、实践以及奠定成功基石的过程，更像是公司发展过程中的一个里程碑。”
新锐创新者是指那些从来不受专家意见、政策规定，以及墨守陈规的方式束缚的人。在瑞比的眼中，新锐创新者绝非来自公司的主流群体，他们可能是设计师、人种论学者、人类学家，或者其他的新新人类。理想的新锐创新者通常对于他们所从事的工作有一定的心理落差。
创新专家辛西娅·巴顿·瑞比说：“许多机构纠结于专业悖论，而我认为解决的方法就是多提拔那些新锐创新者。新锐创新者是指那些从来不受专家意见、政策规定，以及墨守陈规的方式所束缚的人。”
在我搜集到的那些在困难时期进行重大改革的企业中，存在新锐创新者的机构有亨利·福特卫生系统总部，以及其设在底特律、密歇根的分部机构。在南希·席里汀（Nancy Schlichting）总裁的领导下，这家公司的创新改革非常值得我们学习。该机构与唐纳德·柏威克以及医疗保健协会合作，席里汀和她的同事也向其他领域借鉴想法，从而利用他们的先进经验在自己机构里进行大规模的创新改革。他们的这种做法展示了一种大胆想象的能力，不仅仅局限于借鉴学习医疗行业的方法，也从其他非相关领域学习创新，从而创建一家风貌全新的医院。
亨利·福特于1951年建立了一家以他名字命名的医院。当时他对这家医院的预期就是，希望这家医院能够令病患“宾至如归”，不仅提供本地区最舒适的疗养环境，并使之成为当地经济增长的引擎。时至今日，亨利·福特的最初愿望得以实现。底特律是一个经济很不发达的城市，近三分之一的居民生活在贫困的环境中。自2000年以来，该城市的人口已经锐减了四分之一，经济形势更是加剧恶化。到2009年1月，底特律已经没有大型商品连锁店，市区里也仅剩下两家电影院。2008年12月，家庭用药价格达到了7500美元（这里并不是印刷错误）。而在1960年，整个城市有42家医院，但是到2009年，正常运营的只有两家。
席里汀在1998年加入亨利·福特卫生系统，2003年6月被任命为执行总裁。当时，整个系统正处于严重的混乱时期。2001年，整个机构损失了近10亿美元，接下来的两年也依然陷入亏损中。紧接着，复苏时期来临了，2005年该机构完成收入11.2亿美元，2006年实现收入13.5亿美元。目前，亨利·福特卫生系统的经营情况稳定，总共有七家医院，上千名医生和2.1万多名医疗工作者。亨利·福特卫生系统每年接待310万名病患，年盈利达到10亿美元。2009年春天，当克莱斯勒和通用汽车不堪金融危机的重创而申请破产时，亨利·福特卫生系统依然保留其公司债券评级。
一个拥有95年发展历史的医疗保健机构是如何成为绝望海洋中的那个安全之岛呢？一部分原因是出于它完善的管理：席里汀善于改善经营环境和提高员工士气。席里汀告诉我说：“市区的医院士气低落，创造力不足。整个医院环境昏暗，甚至连电梯都没有。因此，我们重新粉刷墙壁并进行装修，还买来了全新的轮椅等辅助设施。除此之外，我们对员工制服也进行了改良，并规定员工见到患者时要面带微笑并问候。总之，我们在一些细节上进行改良，不用花费任何成本，但是整个医院重新焕发活力，有了显著的改变。”
这只是其中一部分原因，实际上更主要的原因是医院长期以来始终致力于提高服务质量。2004年，亨利·福特卫生系统成为首批加入医疗保健协会改革运动的一员，并且成为该项目的模范医院。席里汀亲自领导了一个项目，就是在病人出院之后减少二次住院的概率。
威廉·康韦（Willian Conway）医生从1973年就开始在亨利·福特卫生系统工作，现在已经是公司德高望重的质量监督局主席。他说：“我们已经推广了医疗保健协会的所有项目，也包括我们自己推行的创新计划。比如，我们医院创立的一套医治败血症的方法已经通过底特律医院在全国各大医院得以应用，除此之外，我们医院还推出了一系列的预防病患自杀措施。”我于2009年12月到亨利·福特医院看病，那时距离我初次拜访这家医院已经过了很长一段时间。康韦告诉我说：“在过去超过两年的时间里都没有病人自杀报告，这真的是一个十分惊人的成绩。”
康韦说：“有人认为最好的成绩也不过就是零自杀率，不可能比零还低。但这不一定能实现，毕竟我们不能确保抑郁症患者自杀事件的发生，我们只能竭尽全力将自杀率控制为零。但如果我们的目标不是零自杀率，那么正常的自杀率应该是多少呢？在这五六年的时间里，已经有无数人问我们，究竟一个完美的医疗服务机构应该是什么样子的？”
即使作为一家成立多年的医院，席里汀和她的同事仍然在想方设法迎接挑战、解决问题，如果让他们重新开始，没有历史传统和常规思想的束缚，那么一家完美的医院应该是什么样子的呢？我想，应该是我曾经去过的位于密歇根布卢姆菲尔德的亨利·福特医院。布卢姆菲尔德分院对于亨利·福特医院来说就像雷克萨斯品牌对于丰田公司一样——一家备受推崇、关注细节的机构开展了独一无二的创新计划，从而在各自的专业领域产生了深远的影响。
席里汀说：“我们在1915年建立了第一家医院，通过一系列的兼并收购，我们医院加入了亨利·福特卫生系统中。在这个过程中，我们一直在不断挑战自我，努力使自己成为一家更优秀的医院。”
布卢姆菲尔德分院为什么会如此独特呢？这家医院的建筑很有特色，好像密歇根北部的山间小屋，医院占地160英亩，周围被葱郁的树林、湿地以及池塘所环绕。医院里的300个房间（2009年3月是191个房间）都十分注重私密性，并为彻夜陪同家属留有舒服的住处。所有的病人到医院后都可以先去临时候诊房间，而不是浪费时间在大厅里填写表格。病房里没有电话分机，这就保证了病人在晚上十点半之后不会受到打扰，当然发生紧急情况除外。一位负责人开玩笑说：“我们不会把你吵醒之后再给你一粒安眠药。”除此之外，房间还配有看护人员，当病人有需要时，看护人员会帮忙解决。医院白天提供温泉洗浴服务，每周三会有室内的农贸产品市场。每个房间里还配有互联网，提供网络服务。此外，底特律交响乐团甚至已经在医院大厅里举办过两场音乐会。
说到那个医院大厅，我就想多说几句。漂亮的室内布局看起来和传统医院一样，两千多棵植物和树木摆放在过道两边（过道两旁有各种各样的小商店，商店里主要提供安眠、保健等商品），看起来就像是一个具有生态气息的度假村。医院的食物既注重营养又保证健康，并且提供24小时的餐饮服务。马特·普伦蒂斯（Matt Prentice）是一位非常敬业的厨师，他花了两年的时间研究出三千多种菜谱，病人们可以自由选择适合自己口味的食物享用。整个医院的环境以及膳食的安排都非常令人满意。每年，医院组织招待其他公司或团体的活动的收入就高达百万美元。2010年7月，医院大厅里迎来了有史以来第一场婚礼。为了充分考虑到病人和参观者，医院的菜单每两个星期调整一次，从而在饮食质量和食物多样性方面达到更高的标准。
这个医院与其说是一家传统医院，不如说是一家高级宾馆。杰勒德·范·格林思文（Cerard van Grinsven）是布鲁姆菲尔德分院的执行总裁，他于2006年3月加入亨利·福特卫生系统。在此之前，他在丽兹酒店工作，并担任餐饮部门副主席。雷克萨斯经销商学习了四季酒店所有的服务技巧，亨利·福特医院则聘用了丽兹酒店的高级管理人员来设计、建立和管理一家医院，从而为医疗保健机构制定出一个全新的经营方案。
我在布卢姆菲尔德分院开业前不久参观过这家医院，这位执行总裁告诉我说：“你刚开始肯定很担心自己会来到一个吵杂喧闹的环境中。其实不然，我们会给你一个你想要的环境。当你去医院的餐厅时，我希望你能够说，‘我从来没有想到医院的饭菜能够如此美味。’当你回到你的房间时，一个看护人员与你和你的家人进行交谈，‘需要帮您购买什么东西吗？或者需要洗衣服务吗？’这些几乎不用花费任何成本，但是却给每一个病人以无微不至的关怀。”
如果你所在的医院与其他医院有着相似的布局、服务和质量，那么你如何变得与众不同呢？
对于任何一家医院来说，成本一直是一个十分重要的问题。这也难怪许多不同领域的专家会好奇建造这么独一无二的医院需要多少成本开支。事实上，据格林思文介绍，医院的改革计划是利用高质量的创新来降低成本的。他说：“我们的私人房间并没有设计得十分豪华高档，我们之所以设置私人房间是为了保护病人的隐私，并避免交叉感染。长期以来，我们为患者提供的舒适和及时的治疗避免了更多慢性疾病的并发。慢性疾病的治疗费用在全国的医疗保健支出中占有很大的比例，所以我们医院努力确保当地居民的健康水平，也就相当于节省了每个人的成本。”
格林思文刚上任时，许多民众和媒体都对此提出质疑：一个管理酒店的经理如何管理医院？他怎么能懂的管理、经营医疗设施呢？一位专栏作家甚至讥讽医院将要实施的菜单计划，他认为医院的食物本来就应该很难吃才对。但是亨利·福特医院的管理团队说：“如果你想对医院进行改革，那么与其他医院拥有相似的布局、服务和质量，又怎能显得与众不同呢？每个人都认为医疗保健系统中存在很大的隐患，那么有什么是比从体系外部请来专家帮助解决危机更好的方式？”
罗伯特·瑞尼（Robert Riney）是亨利·福特卫生系统的首席运营官，他向我们介绍了世界商业领导者研讨会。这次研讨会是2010年6月在底特律召开的，目的是为了更好地了解医院功能以及取得的创新成就。会议的主题就是“创新”，这个题目恰好反映了医院机构领导者们想要传达的思想。瑞尼说：“改革创新并不是激进的做法，而是我们为了发展必须做的。”
杰勒德·范·格林思文解释说：“当我刚来到这里的时候，我什么都不懂，完全没有经验，所以能够轻松上阵。我当时就认为，应该为病人建立一家酒店式医院，就像亨利·福特所希望的那样。但是今天，改革的更大挑战在于重新对医院进行定位。我们应该如何更好地为人们服务，让每一个病人过上健康幸福的生活·这是我们要考虑的。”
除了私人房间、美味的菜单以及精心的看护服务外，医院不仅仅是一个服务机构，也是一个教学机构。在鹅卵石铺砌的大厅中，整个室内装饰让人联想到了旧时代的城区。一个可以容纳90人的厨房演示厅可以教给社区居民如何制作更健康的食物。癌症患者、心脏病患者以及糖尿病患者也可以学习如何针对自己的病情准备食物。在大厅里，还设有特色商店，主要销售有助睡眠、孕妇健康以及健康生活的一系列产品。医院里还有一个养生会所，设置有针灸、按摩、瑜伽以及其他放松疗养课程。
格林思文说：“我们这里的服务并不仅仅针对医院的病人，我们同样也欢迎那些身体健康的人前来学习营养保健知识。慢性病患者可以来到这里咨询健康教练，练习瑜伽和其他疗养方式。我们的团队成员中有各种学科的医生，不仅仅包括具有专业技能的医生，也包括养生专家，他们都会提供细心热情的疗养服务。我们的目标就是帮助所有人保持身体健康。”
当初计划成立这家医院时，格林思文向学校、教堂以及社区解释他们的医疗保健改革计划。在建设这家医院期间，他邀请重要人士和普通居民来参观，并品尝菜肴。虽然没有做任何广告宣传，但是在开业前的六个月中，布卢姆菲尔德医院已经收到了两万多份应聘简历。在开业的几个月后，医院达到了90%以上的客容量，并且受到了一家以苛刻闻名的媒体和其他医疗机构的称赞。
布卢姆菲尔德分院也成为亨利·福特卫生系统中的典范。当我第二次见到格林思文时，他刚刚参加完一个建筑剪彩活动。他说：“这不是一个医院，而是一个创新实验室。我们不断尝试，不断采用新方法，并通过各种测试与大家一起分享与众不同的成果。”
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