学校执行力的体系框架及构成要素

第二节　学校执行力的体系框架及构成要素

一、学校执行力体系框架

学校执行力是一个复杂的系统，它是由个体执行力、组织执行力和学校执行机制构成的体系。学校成员的个体执行力不仅取决于个人的专业知识结构、工作能力、工作愿望及其职业素养，还在很大程度上取决于学校的人事制度、薪酬制度等内在机制。因此，强执行力的组织，无一例外是通过体系去掌控每一个个体的行为，每一个个体的执行力汇集起来就表现为学校的执行力。而在学校的个体执行力中，校长、管理干部、教师又构成了执行的共轭因素。校长的执行力是举足轻重的，因为校长是学校规划的主要制定者和执行者，是学校行动的示范者和引领者，校长的执行力对其他人员、对学校组织都有着极大的影响力，研究学校个体执行力必须首先关注校长的执行力。但一所学校只有校长一人具有执行力是不够的，还需要一批执行型的管理者，更重要的是，学校的教职工都应具有相应的执行力。学校内部这种个体与个体、个体与群体、个体与集体的心理相容和知、情、意、行的统一，以及良好的执行机制的运行，才能使干部和教师随着学校的发展而不断提升。由此可见，架构中小学执行体系是提升学校执行力的核心。如图5－1。

图5－1　执行力体系框架

可以看到，学校的执行力体系是由四个层级构成的。居于核心的是学校战略目标，建立目标和目标得到认同，是学校执行力的起点;次要层是执行的行为体系，执行的规则、考核、评价和组织保障，是战略得以执行的基础;再次，奖惩和持续的培训，可以使执行力得到固化并逐渐提升;最后，在前三者基础之上形成的执行文化，既是学校战略实现的最终保证，又是学校执行力得到认同、形成常态的表现，更是学校执行力持续提高的关键。因此，构建学校执行力是个系统工程，它不仅强调学校的远景和发展规划，还需要落实到具体工作;不仅强调制度建设，还需要落实到具体的工作规范;不仅强调奖罚分明的激励机制，还需要进行合理的岗位设计;不仅需要有效的组织设计，还需要能传承学校价值观的执行文化，其中塑造执行文化是最重要的因素。

二、学校执行力的构成要素

学校执行力由学校战略、执行机制、执行文化等要素构成。学校战略一定要取得教师的认同，将学校战略内化，把自己的信念与外界事物的情感认同联系起来，并使之成为人格的一部分，使执行者不把战略视为外在的束缚，而成为一种内在的自律行为。执行机制主要包括学校的组织结构和运行程序，科学合理的机制有助于整合各方执行力量，增强执行力。执行文化主要是指独立于组织外的所有能够直接或间接影响决策执行的因素的总和，相对于内部环境，执行文化对执行力的影响较为宏观、持久，也是组织难以控制的。三者相互协调是形成高效执行力的基础。根据“木桶定律”，一个组织整体的执行力水平不是取决于其优势环节，而是取决于最差的和最薄弱的那些方面，因此三个要素都要给予重视，不能顾此失彼。

1．学校战略

学校战略指的是重大的带有方向性、根本性、全局性的问题。发展战略包含发展的战略目标，为了实现战略目标所形成的战略思想，以及实施战略思想的举措等。发展战略对于现代学校的发展是至关重要的，是关系到学校发展的全局性、长远性的重要课题。每一所现代学校在未来能否生存、发展、壮大，学校发展战略起着重要的关键作用。学校发展战略符合学校的实际发展需要，符合学校自身发展规律，适应学校发展环境，满足各种条件，学校就能快速、健康、有序发展;否则，学校生存、发展和壮大将困难重重。学校发展战略就是现代学校的一面旗帜，指明了学校的发展方向，是全校上下奋斗的目标。

学校发展规划在国外称为SDP，英文全名为:SchoolDevelopmentPlanning，它首先是从英国开始的。SDP项目在20世纪80年代初在英国由一些学校和地方教育当局提出，提出的背景有二:一是这一项目采用“草根理论”探索学校管理问题，迎合了当时教育管理“权力下放”的趋势，有力地推动了校本管理局面的形成;二是由SDP项目本身的功能决定的，它能促进学校的发展和变化，促进学校效能的提高。其中最主要的是确定学校发展目标。学校发展目标主要由学校的办学目标和培养目标两方面构成。办学目标是指学校准备在将来多久的时间内发展成为一所什么样的学校，其中的重要内容是学校的办学特色;培养目标则是学校希望将本校学生培养成为什么样的人，在我国的中小学校，培养目标主要是由党和国家的教育方针和法律规定的，但也应该根据学生的个体状况确定适合学生的具体培养目标。

比如，上海市南洋模范中学的学校发展目标是:办学目标——全面贯彻教育方针，成为“上海领先、国内一流、国际知名”的品牌学校;深入推进教育改革，锐意进取，注重开发学生潜能，成为可持续发展的实验性学校;模范实施素质教育，不断探求新时期办学的科学性和实效性，成为辐射改革成果，输出办学经验的示范学校。培养目标——指向“人”的教育，即促进学生人格主体性和社会化的发展;努力践行德智体美等诸方面全面发展;养成学生健康的心理和文明行为规范。学校通过这样的教育，促进学生的智能和人格和谐发展，使南模学子具有出色的才智+健全的人格。

2．执行机制

哈佛大学荣誉校长陆登庭说:“哈佛的成功主要是形成了一种明确的办学理念，一套系统的制度和机制，所以即使现在没有校长，哈佛一样可以正常运转。”^［3］学校管理模式对学校发展起着至关重要的作用。好的管理体制在权力结构上有一个合理、恰当的设计，并能激发出蕴含在领导和教职工身上的巨大潜力。“高度集权的管理模式能够使管理者扁平化沟通，但也容易使管理者之间责任不清、权责不明;民主性较强的管理模式，能够较好地发挥员工的积极性、主动性和创造性，但管理的约束力较弱。”(余世维)校长应根据自己学校的实际情况，采取相应的管理模式，形成有效的执行框架。

管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的管理者应拥有权力、利益，应与其相承担的责任密切相关。责、权、利不清会使管理者出现大量的越位行为。校长必须界定好所有管理者应尽的责任。

以山东省莱州一中为例。近年来，莱州一中随着新校的启动，学校管理面临新的挑战，表现在地域上，新校老校并存，一校两区;规模上，由原来的40几个班，增加到150多个班，学生和教职工总数达到1万人以上。他们意识到，过去那种口谕式、经验化、非制度化的粗放式学校管理制度已经严重不适应现代学校的发展，必须建立一个规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加内部管理的公平性。于是，他们从2003年起，结合学校实际，学习借鉴国外先进管理经验，逐步废除了不适应学校发展的一些规则，探索构建起现代学校三大管理体系，即全面目标计划体系、全程质量管理体系和全员业绩考评体系。

在行政管理上，莱州一中实行扁平化管理模式，建立了三级组织架构，校级属于第一级决策层，各中层职能处室处于第二级执行层，各教研组、班级处于第三级操作层，一级为一级负责，打破了条块封闭，简化了工作程序，减少了职级交叉，起到了提速增效的作用。在三级管理架构中，各层次分工明确，责任清晰。决策层强调谋划、决策、创新功能，执行层强调执行、协调、规制功能，操作层强调操作、实施、反馈功能。同时，在学校的质量管理体系中，所有的管理岗位都制定了岗位说明书，明确规定了你该干什么，怎样干，干到什么程度。这也是岗位考核的主要依据。

3．执行文化

文化是一种理念，又是一种信仰，也是一种规范，具有极强的渗透力、感染力和张力。如果将严格的执行定格为“硬管理”的话，那么文化则如同一只“无形”的手，推动组织实施“软管理”。这两者之间是关系紧密的一对“孪生兄弟”，将其截然分开就会导致非此即彼的管理极端主义。在学校内部，“人”是活的，“人”的行为也是千差万别的，而制度、规范是死的，无论制度、规范有多么完善，肯定还是会有缺陷，如果执行者和被执行者在内心不赞成或反对这些规范，那么执行起来也会变味。因此，执行力构建的关键在于“主动执行”，通过塑造一种文化，让有机会犯错的人不愿意犯错，这便将执行力升华到了最高境界——执行力文化。^［4］

学校是一个综合性的社会组织，是多元文化的集合体，是一个开放的、师生相互学习、相互依存的、与现实生活紧密相关的生活场所，是一个道德共享场所，是一个充满关怀、人道、合作、参与的集合体，它理所当然地应该把道德、价值观、理想、信念以及由这些因素集合形成的文化作为首要的、基本的理念置于学校目标的顶端。学校的这种特征决定了学校应该立足于所处的社会环境，将社会文化融入执行过程，结合本校的生态，形成有自身特色的“校本执行文化”，比如中国传统文化中的“平衡”之道，将原则与灵活、理性与感性等看似矛盾的因素融于“道”中，将“自律”与“他律”有机结合，使理性与感性相生相融，就是执行文化的一种境界。

我们对学校执行力文化的分析从四个维度展开。

(1)表率文化。学校领导和管理干部率先垂范、以身作则，恪尽职守，精通业务，带头执行学校制度、规范，以强大的个人魅力凝聚人、激励人，可以让无声的言行引领教师朝着既定战略前进。教师的率先垂范可以让学生在模仿教师行为的过程中受到熏陶，养成“执行”的良好习惯，为其社会化过程打下基础。

(2)情感文化。营造温馨团结的工作氛围，为学校成员完成任务创造条件，可以使学校成员在心情舒畅的环境中执行教育使命。如:南昌市第十三中学从给教工过生日入手，激发教工积极向上的情感。每到教工的生日，学校领导都会亲自送上一份礼物，说上一句祝福的话。礼物是一张购书券，这样既送给老师一份亲切的人文关怀，又能提升教师的精神生活。南昌大学附属小学为了调节教师的心理，丰富教师业余生活，学校工会每月开展一两次工会活动，有篮球赛、乒乓球赛、接力赛、演讲赛、拔河赛等。常言说得好:“心情好一切都好”，通过各项活动，同事间基于“熟人社会”的感情基础更加深厚了，在执行过程中很多问题更好商量了，执行也就顺畅了。

(3)绩效文化。在学校管理中，适当引入竞争机制，营造“拒绝平庸”的文化氛围，变激励为动力，执行的效果将十分明显。一是目标激励。制定学校发展的长期和近期的目标，并通过一定的形式和途径让教师充分了解，这样教师就能团结一致，共同为之努力;二是活动激励。开展丰富多彩的教研活动，让广大教职工都有参与活动的机会;三是荣誉激励。学校借助一切机会大张旗鼓、理直气壮地表扬先进，对典型人和事进行细致生动地描述，并大加赞扬。这种绩效文化将引导教职员工用自己的智慧和双手去参与学校战略、任务、计划的执行，体验执行成果的愉悦，培养热爱学校的情感。

(4)精细文化。精细化管理是精细文化的直接载体。实行精细化管理是让干部、教师对每一项工作都精心，对每一个环节都精细。让教师用精心的态度，通过精细的过程，产生精品的成果。不管有多忙，每一项活动，学校都要安排得井然有序，疏而不漏。“视角决定高低，细节决定成败”。精细化管理强调在追求细节中提升执行力。让学校里每件事都倾注着精心的态度，每件事都想到精细，每件事都做到精细，学校执行力就是由无数这样的“精细”积累、升华而成的。