预算与成本控制的关系

第一节　成本控制概述

新《通则》要求企业应进行成本控制，并建立成本控制系统，强调成本管理贯穿企业管理的全过程，确定了成本控制在企业财务管理中的重要地位。新《通则》不再对税收扣除标准和会计要素确认、计量做出规定，而是要求对成本控制等财务行为进行组织、协调、控制、评价和监督。新《通则》第三十六条规定：企业应当建立成本控制系统，强化成本预算约束，推行质量成本控制办法，实行成本定额管理、全员管理和全过程控制。

一、成本控制系统

旧《通则》对成本费用的确认作了较为详细的规定，而新《通则》主要是要求企业应进行成本控制，并建立成本控制系统，强调成本管理贯穿企业管理的全过程，确定了成本控制在企业财务管理中的重要地位。

（一）成本及成本控制的含义

成本是指企业在生产经营过程中所消耗的各种资源的经济价值。所谓“资源”，既包括材料、固定资产等有形资源的消耗，也包括劳务、资金等无形资源的消耗，前者体现为材料成本、折旧费用等，后者体现为人工成本、管理费用、资金成本等。所谓资源“消耗”，既有资源存在形态发生转化的情形，如原材料经加工成为半成品进而成为存货，也有直接耗费的情形，如支付税金、职工薪酬等。《通则》所称的“成本”，既包括产品成本或存货成本（即狭义的“成本”），也包括期间费用。

成本控制，是指企业按照国家有关财务制度的要求以及自身的财务目标，运用各种成本管理方法，将各项成本控制在一定范围内的财务活动。成本控制是现代化成本管理的核心环节，它通常根据成本预测、成本决策和成本预算所确定的目标和任务，以及标准成本计算结合变动成本法所提供的实际数据，对生产经营过程中所发生的各项资源的耗费，与相应的降低成本措施的执行，进行指导、监督、调节和干预，以保证成本目标和成本预算任务的实现。

（二）成本控制系统的组成

企业应结合自身的特点，建立成本控制系统。

正由于成本控制自始至终以不断降低成本为目标，因此，企业为了改善经营管理，贯彻执行经济责任制，提高经济效益，就必须首先加强成本控制。

一个企业的成本控制系统包括组织系统、信息系统、考核制度和奖励制度等内容。

1.组织系统

组织是指人们为了一个共同目标而从事活动的一种方式。在企业组织中，通常将目标划分为几个子目标，并分别指定一个下级单位负责完成。每个子目标可再划分为更小的目标，并指定更下一级的部门去完成。一个企业的组织机构可以用管理等级和平均控制跨度来描述。管理等级是最高级单位和最低级单位之间的等级，控制跨度是指一个单位所属下级的数目。一个企业的组织机构还可以用各级管理等级之间权力集中和分散的程度来描述。在一个高度集中的组织机构中，权力集中于较高级别的管理层次，低级管理人员只拥有很少的决策权。在一个企业里，权力很可能在一个职能领域中高度集中，而在其他职能领域则高度分散。一般说来，生产、财务和人事管理都属于高度集中的领域。

成本控制系统必须与企业组织机构相适应，即企业预算是由若干分级的小预算组成的。每个小预算代表一个分部、车间、科室或其他单位的财务计划。与此有关的成本新体制，如记录实际数据、提出控制报告等，也都是分小单位进行的。这些小单位作为责任中心，必须有十分明确的、由其控制的行动范围。按其所负责任和控制范围不同，分为成本中心、利润中心和投资中心。成本中心是以达到最低成本为经营目标的一个组织单位；利润中心是以获得最大净利润为目标的一个组织单位；投资中心是以获得最大的投资收益率为经营目标的一个组织单位。按企业的组织结构合理划分责任中心，是进行成本控制的必要前提。

2.信息系统

成本控制系统的另一个组成部分是信息系统，也就是责任会计系统。责任会计系统是企业会计系统的一部分，负责计量、传送和报告成本控制使用的信息。

责任会计系统主要包括编制责任预算、核算预算的执行情况、分析评价和报告业绩三个部分。

通常企业分别编制销售、生产、成本和财务等预算。这种预算主要按生产经营的领域来落实企业的总体计划。为了进行控制，必须分别考察各个执行人的业绩，这就要求按责任中心来重编预算，按责任中心来落实企业的总体计划。这项工作被称为责任预算，其目的是使各责任中心的管理人员明确其应负的责任和应控制的事项。

在实际业务开始之前，责任预算和其他控制标准要下达给有关人员，他们以此控制自己的活动。对实际发生的成本、取得的收入和利润，以及占用的资金等，要按责任中心来汇集和分类。为此，需要在各明细账设置时考虑责任中心分类的需要，并与预算的口径一致。在进行核算时，为减少责任的转嫁，分配共同费用时，应按责任归属选择合理的分配方法。各单位之间相互提供产品或劳务，要拟定适当的内部转移价格，以利于单独考核各自的业绩，报告预算的执行情况。在预算期末要编制业绩报告，比较预算和实际的差异，分析差异的产生原因和责任归属。此外，要实行例外报告制度，对预算中没有规定的事项和超过预算限额的事项，要及时向适当的管理级别报告，以便及时作出决策。

3.考核制度

考核制度是控制系统发挥作用的重要因素。

考核制度的主要内容有：

（1）规定代表责任中心目标的一般尺度。它因责任中心的类别而异，可能是销售额、可控成本、净利润或投资收益率。必要时还要确定若干次级目标的尺度，如市场份额、次品率、占用资金的限额等。

（2）规定责任中心目标尺度的唯一解释方法。例如，什么是销售额，是总销售额还是扣除折让和折扣后的销售净额。作为考核标准，对它们必须事先规定正式的解释。

（3）规定业绩考核标准的计量方法。例如，成本如何分摊，相互提供劳务和产品使用的内部转移价格，使用历史成本还是使用重置成本计量等，都应作出明确规定。

（4）规定采用的预算标准。例如，使用固定预算还是弹性预算，是宽松的预算还是严格的预算，编制预算时使用的各种常数是多少等。

（5）规定业绩报告的内容、时间、详细程度等。例如，业绩报告是半年报告一次还是一个季度或者一年报告一次，季度报告是否应该和年度报告一样详细等。

4.奖励制度

奖励制度是维持控制系统长期有效运行的重要因素。

人的工作努力程度受业绩评价和奖励办法的影响。经理人员往往把注意力集中到与业绩评价有关的工作上面，尤其是业绩中能够影响奖励的部分。因此，奖励可以激励人们努力工作。

奖励有货币奖励和非货币奖励两种形式，如提升、加薪、表扬、奖金等。惩罚也会影响工作努力程度，惩罚是一种负奖励。

规定明确的奖励办法，让被考核人明确业绩与奖励之间的关系，知道什么样的业绩将会得到什么样的奖励。恰当的奖励制度将引导人们去约束自己的行为，尽可能争取好的业绩。奖励制度是调动人们努力工作、以求实现企业总目标的有力手段。

（三）成本控制原则

虽然各个企业的成本控制系统是不一样的，但是有效的控制系统仍有一些共同特征，它们是任何企业实施成本控制都应遵循的原则，也是有效控制的必要条件。根据成本控制的长期经验和体会，以及人们对成本形成过程的研究，许多人提出过有效控制成本的原则，但看法并不统一。成本控制的原则可以概括为以下四条。

1.经济原则

经济原则，是指因推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。

任何管理工作，和销售、生产、财务活动一样，都要讲求经济效果。为建立某项控制，要花费一定的人力或物力，付出一定的代价。这种代价不能太大，不应超过建立这项控制所能节约的成本。

通常，增加控制环节发生的成本比较容易计量，而控制的收益比较难以确定，但不能因此否定这条原则。在一般情况下，控制的收益会明显大于其成本，人们可以作出定性的判断。当然，确实有些企业为了赶时髦，不计工本，搞了一些华而不实的繁琐手续，经济效果不大，甚至得不偿失。不符合经济原则的控制办法，是没有生命力的，是不可能持久的。

经济原则在很大程度上决定了我们只在重要领域中选择关键因素加以控制，而不对所有成本都进行同样周密的控制。

经济原则要求成本控制要能起到降低成本、纠正偏差的作用，具有实用性。成本控制系统应能揭示何处发生了失误，谁应对失误负责，并能确保采取纠正措施。只有通过适当的计划工作、组织工作和领导工作来纠正脱离目标的偏差，才能证明成本控制系统是有用的。

经济原则要求在成本控制中贯彻“例外管理”原则。对正常成本费用支出可以从简控制，而格外关注各种例外情况。例如，对脱离标准的重大差异展开调查，对超出预算的支出建立审批手续等。

经济原则还要求贯彻重要性原则。应把注意力集中于重要事项，对成本细微尾数、数额很小的费用项目和无关大局的事项可以从略。

经济原则要求成本控制系统应具有灵活性。面对已更改的计划，出现了预见不到的情况，控制系统仍能发挥作用，不至于在市场变化时控制系统成为无用的“装饰品”。

2.因地制宜原则

因地制宜原则，是指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可照搬别人的做法。

适合特定企业的特点，是指大型企业和小型企业，老企业和新企业，发展快和相对稳定的企业，这个行业和那个行业的企业，同一企业的不同发展阶段，其管理重点、组织结构、管理风格、成本控制方法和奖金形式都应当有区别。例如，新建企业的管理重点是销售和制造，而不是成本；正常营业后管理重点是经营效率，要开始控制费用并建立成本标准；扩大规模后管理重点转为扩充市场，要建立收入中心和正式的业绩报告系统；规模庞大的老企业，管理的重点是组织的巩固，需要周密的计划和建立投资中心。不存在适用所有企业的成本控制模式。

适合特定部门的要求，是指销售部门、生产部门、技术开发部门、维修部门和管理部门的成本形成过程不同，建立控制标准和实行控制的方法应有区别。

适合职务与岗位责任要求，是指总经理、厂长、车间主任、班组长需要不同的成本信息，应为他们提供不同的成本控制报告。

适合成本项目的特点，是指材料费、人工费、制造费用和管理费用的各明细项目，以及资本支出等，有不同的性质和用途，控制的方法应有区别。

3.全面控制原则

全面控制，即全体职工参与，对企业生产经营全过程中所耗费的全部成本进行严格的限制和监督。它要求：对企业全部的料、工、费支出进行控制；对产品成本形成的全过程，包括产品的设计和试制、物资的采购和储存、生产工艺的制定、生产组织、质量检查、供销、运输、售后服务等各环节发生的成本进行控制；企业内部所有职工参与的全员成本控制。

4.管理层推动原则

由于成本控制涉及全体员工，并且不是一件令人欢迎的事情，因此必须由管理层来推动。

成本控制对企业管理层的要求是：

（1）重视并全力支持成本控制。各级人员对于成本控制是否认真办理，往往视管理层是否全力支持而定。

（2）具有完成成本目标的决心和信心。管理当局必须认定，成本控制的目标或限额必须而且可以完成。成本控制的成败，也就是他们自己的成败。

（3）具有实事求是的精神。实施成本控制，不可好高骛远，更不宜急功近利，操之过急。唯有脚踏实地、按部就班，才能逐渐取得成效。

（4）以身作则，严格控制自身的责任成本。在进行成本控制的过程中，管理层需要以身作则，对自身的责任成本进行严格的控制，以避免成本不能得到控制。

二、成本控制的方法

成本控制是企业内部控制的重要组成部分，是企业加强管理、提高效率的必然选择。企业提高经济效益的根本途径就是“开源”和“节流”，前者受市场竞争等外部因素限制较多，后者更多依赖于企业内部管理水平的提高，可控性相对较高。因此，成本控制是企业主动实现扭亏增盈、增强企业竞争力等财务目标的有力武器。成本控制的方法包括成本预算控制、质量成本控制、成本定额管理、成本全员管理和全过程控制等。

（一）成本预算控制

预算作为一种计划是用数字表示的预期结果的报告书。预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。可以通过对成本进行预算，而后考核其成本控制的实际业绩，实现对成本的约束。

成本预算是企业成本控制的主要方法，是企业财务预算中最基本的预算。它要求企业加强成本预算编制、执行、分析、考核等环节的管理，明确预算项目，建立预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，及时分析和控制预算差异，采取改进措施，确保预算的执行。

强化成本预算控制，要求企业严格按照预算执行。在日常控制中，企业应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，加强适时的监控。对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门应及时查明原因，提出解决办法。

企业可以结合自身情况，建立相应的成本预算，比如产品成本预算、制造费用预算、营业成本预算、期间费用预算等。企业各职能部门应当充分利用自身管理优势，对在成本中占重要份额的能耗、成材率等重点指标进行全过程的控制，并有针对性地采取措施，使降低成本指标落到实处，最终形成一系列贯穿全生产过程的预算控制线，确保成本预算指标的全面完成。

【案例5-1】新兴铸管的成本预算控制^[1]

中国新兴铸管股份有限公司，上市前为中国新兴铸管（集团）有限责任公司（以下简称新兴铸管），从1994年开始在企业内部推行预算管理，收到了可喜的效果；在全国57家地方钢铁骨干企业中，新兴铸管规模居第29位，但是通过推行预算管理，其利润总额却由1994年的第5位，上升到1995年的第4位，人均利润由1994年的第2位，上升到1995年的第1位，至1998年6月，新兴铸管人均利润仍居第1位。

新兴铸管预算管理中编制的企业预算，无论是总厂的年度预算还是各级责任预算，其主要的指标都是货币计量价值指标，这样增强了预算的可比性，有利于各环节预算衔接，形成“全方位联系、全方位考核”的局面；新兴铸管把企业预算管理的着眼点放在财务管理的主要内容——资金管理上，充分发挥预算管理的规划、控制和协调的功能，根据轻重缓急安排调度，有效地将资金管理从被动应付转为超前控制，体现了预算管理的中心地位。

新兴铸管预算管理的特点为：

（1）针对冶金行业生产不中断和产品品种不易转换的特点，提出“赶三超一，争上台阶”的具体要求，在确定目标利润和各部门预算中的主要经济技术指标时，进行综合测算，使每一项指标都要求进入同行业的前三名，争取达到第一名。以此框架下再进行指标之间的微调；开展军钢杯管理大奖赛，鼓励各单位“赶三超一”；每季考核一次，半年评比兑现一次。

（2）以销售为龙头，以成本费用控制为重点，以资金平衡为准绳。全厂预算编制首先由销售部门分析市场走势，制定销售预算，以销定产。推行预算管理时，始终把成本费用控制作为重点；首先抓生产一线的物料消耗，将成本费用指标层层分解到各车间班组，在预算指标分解时，贯彻指标与措施同步的原则，责权利相统一的原则；并建立了保证预算落实三项制度，即正常的追踪制度、正常的评价制度、严格的考核制度。同时提高成本费用指标的考核力度，将其在综合考核指标体系中的权数提高到20％，使成本高低与其经济利益挂钩。其次，对期间费用大到各单位资金占用，小到各部门电话费、办公费、招待费都科学预算，落实到部门、科室、个人，使成本费用控制扩展到企业每一个员工。资金是企业的血液，新兴铸管“量入为出”，编制现金预算，实行日计划、周调度的统一管理，增加现金回笼，减少资金占用。

（3）制定合理的配套管理制度。新兴铸管结合公司实际情况，制定和颁布了公司的《预算管理规则》，明确了预算的要求以及产品物资购销、经费开支、非生产性开支、分厂（车间）技改和设备大中修开支权限，使之成为推行预算管理的“宪法”。根据这个《预算管理规则》，各单位又制定了各自的《预算管理办法》，具体指导各自的生产经营活动，从而形成一套多层次的预算管理制度体系。

（二）质量成本控制

企业应当结合自身特点，推行质量成本控制办法。TQM的倡导者、质量管理大师费根堡姆提出质量成本概念。他提出质量与成本是统一的，而不是相对立矛盾的，过去认为好的质量比差的质量所花的成本要多的观念是错误的，实际上好的质量所花的成本比差的质量所花的成本要低。

质量成本是指企业将产品质量保持在规定的标准上而需支出的费用，以及因未达到规定的质量标准而发生的损失两者之和。一般按发生原因不同，将质量成本划分为以下五类：

（1）预防成本，即为了防止产生不合格品与质量故障而发生的各项费用。

（2）检验成本，即为检查和评定产品质量、工作质量、工序质量、管理质量是否满足规定要求和标准所需的费用。

（3）内部缺陷成本，即产品交用户前由于自身的缺陷造成的损失以及处理故障所支出的费用之和。

（4）外部缺陷成本，即产品交用户后，因产品质量缺陷引起的一切损失费用。

（5）外部质量保证成本，即为提供用户要求的客观证据所支付的费用。

产品质量是企业的生命，在竞争非常激烈的情况下，由于产品质量方面所存在的问题，很可能会导致企业处于被动地位，影响到今后集团系列产品的销售，甚至可能会被淘汰出局。正因为如此，有的管理学家遂主张“零瑕疵”，从长远利益来看，这种观点是正确的，因为消灭瑕疵虽会导致近期质量成本的提高，但却能提高竞争力，生产效率也必会因此相应提高，从而企业的远期效益也就会大幅度增长。因此，把追求长期的综合程度更高的股东价值最大化作为经营目标，据此对技术革新和市场信息等环境要素进行审视，对竞争者进行分析，不仅注重企业外部信息，更用战略的眼光来看待企业内部信息，这样才能使企业长期健康而稳定地发展。

质量成本控制，是指根据预定的质量成本目标，对实际工作中发生的所有质量成本，进行指导、限制和监督，及时发现问题，及时采取有效措施，或不断推广先进经验，以促进产品质量成本不断下降，取得最佳经济效益而实施的一种管理行为。实施质量成本控制，可以在产品质量、成本和经济效益三者之间寻求一个相对平衡。

质量成本控制的主要程序：建立和健全质量成本管理的组织体系；确定预算控制指标和误差范围；对产品整个寿命周期进行全过程的控制。其中最后一个程序包括：设计阶段、制造阶段和使用阶段。

需要注意的是，合理有效地控制产品质量成本必须通力合作，多管齐下，合理运用统计、预测、计划、分析、核算等多种方法，对产品生产各个环节都进行有效的管理。同时，企业应结合自身特点，在实行基本质量成本管理方法和理念的基础上，适当引入质量成本预算管理、作业质量成本管理、战略质量成本管理、目标质量成本管理等方法。

（三）成本定额管理

成本定额管理，是指在资源价格一定的前提下，通过事先制定单位产品或活动的标准资源消耗量，控制产品成本和期间费用水平的一种成本控制方法。

成本定额管理的关键，首先在于制定标准消耗量。一般方法有经验估计法、类推比较法、统计分析法和技术测定法。其次，要通过成本核算，揭示实际消耗量与定额的差异。最后，分析定额差异的原因，找出责任者，并将差异及时反馈到责任部门或责任者，以便采取切实有效的措施加以解决。成本定额管理与企业的经济责任制相结合，能收到更好的效果。

需要指出的是，如果产品或经济活动消耗的资源价格也发生变动，那么企业除了制定标准消耗量以及比较量的差异外，还需制定各类资源的标准单价，以及比较价的差异，这就是通常所说的“标准成本管理”。从这个角度看，成本定额管理和标准成本管理的理念是一致的。

（四）成本全员管理和全过程控制

成本的全员管理，是指在加强专业成本管理的基础上，要求人人、事事、时时都按照定额、标准或者预算进行成本控制。需要向全体职工宣传各种成本限额和考评标准，使人人皆知，人人明白。

全过程的成本控制，是指贯穿成本形成的全过程，扩大到产品寿命周期成本的全部内容，包括设计成本、研制成本、工艺成本、采购成本、制造成本、销售成本、管理成本、运行成本、维修成本、保养成本等。

企业实行全员成本管理，就要充分调动各个部门、职工的积极性和主动性，使每个职工都了解自己在成本控制中的作用，明确自己的职责和权限，建立广泛的责任成本制度，将企业的专业成本控制和群众性成本控制工作结合起来，才能使企业各项费用定额、费用开支标准、成本目标等更加趋于合理，降低成本的措施才能得到更好的执行。

为了调动全体职工成本控制的积极性，企业应注意：需要有客观的、准确的、适用的控制标准；鼓励参与制定标准，至少也要让职工充分了解控制标准建立的依据和必要性；让职工了解企业的困难和实际情况，自觉适应工作的需要；建立适当的激励措施，激发全员成本控制的积极性；冷静地处理成本超支和过失。始终记住分析成本不利差异的根本目的，是寻求解决问题的办法，而不是处罚。

企业实行全过程成本管理，其成本控制不应当只局限于生产过程的制造成本，而应当贯穿于成本形成的全过程，扩大到产品寿命周期成本的全部内容，即包括产品在企业内部所发生的规划成本、设计成本、研制成本、工艺成本、质量成本、功能成本、采购成本、销售成本、物流成本、管理成本，以及产品在用户使用过程中发生的运行成本、维修成本、保养成本等各个方面。实践证明，只有当产品的整个寿命周期成本得到有效控制，成本才会显著降低。

实行全面成本管理，对企业职工的要求比较高，主要包括：具有控制成本的愿望和成本意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制的结果；具有合作精神，理解成本控制是一项集体的努力过程，不是个人活动，必须在共同目标下齐心协力；能够正确理解和使用成本控制信息，据以改进工作，降低成本。

【案例5-2】百安居的成本控制经验^[2]

百安居（B＆Q），隶属于世界500强企业之一、拥有30多年历史的大型国际装饰建材零售集团——英国翠丰集团，从1999年进入中国内地，至今已开设了23家分店。中国公司2004年的营业额约为32亿元人民币，利润达7000万元人民币，百安居的成功并非偶然，在它的成本控制方法中，运用了多种上面所提到的成本控制方法，如预算、全员成本管理和全过程成本管理等。

1.全员成本管理和全过程成本管理

北京四季青桥百安居一楼卖场，偏僻的西南角摆了张小桌子，来访者在有些破旧的登记簿上签字后，通过狭窄的楼道，华北区的百安居总部就借居在此，与明亮宽敞的卖场相比，办公区显得寒碜。华北区总经理办公室照样简陋，一张能容6人的会议桌，毫无档次可言的普通灰白色文件柜。没有老板桌，总经理文东坐的椅子（用“凳子”这个词也可以）和普通员工一样，连扶手都没有，就这几件物品，办公室已不宽裕。总经理手中的签字笔只要1.5元，由行政部门按不高于公司的指导价去统一采购——这听上去有些令人惊叹。而他们选用廉价笔的理由是，既然都能写字，为什么要用贵的呢？

这就是百安居的全员成本和全过程成本管理。每一个员工都负有成本责任，特别是管理层要以身作则，正是这种意识，百安居的营运费用占销售额的百分比远低于同行。以百安居北京金四季店为例，京城另一家营业面积同样为2万平方米的建材超市，销售额只有金四季的1/2，营运费用却比金四季店多出一倍。

2.成本定额管理

百安居实际上在成本控制上使用了成本定额管理方法。即在资源价格一定的前提下，通过实现制定单位产品或活动的标准资源消耗量，控制产品成本和期间费用水平。

通过多年来在全球范围内的经营活动，百安居随时注意收集各地数据，并据此形成各种费用在不同情况下的不同标准，它包括核心城市、二类城市；单层店、二层店等不同参考体系。而且在已有的控制体系中，当标准同实际实施情况比较时，任何有助于降低成本的差异都能够被用来作为及时更正的依据。

以百安居营运成本中的人事成本为例，他们对人事的成本控制，控制的是总量，特别是员工数量，而对员工的个人收入不加限制，简单地说，人力配置项目与人均利润息息相关。

2万多平方米的卖场，只有230多名员工，平均100平方米配置1名。顾客所看到的店员由三部分人组成，即固定员工、供应商所派过来的促销员、配送和收银中的部分小时工，在衣着的颜色和标识上会有区别。

此外，临时工占员工总数的20％—30％，目前主要只在部分配送和收银工作中使用。人员配置的调整，主要从部门、全店、全国人力效率（每小时的销售额）的对比为主来考虑，其次再考虑商店的具体情况（如卖场形状、面积、现货比例等）。人员的配置主要包括与销售相关的部门以及支持部门。

在此后的运营过程中，会根据实际情况继续对人员配置进行调整，如对销售相关的部门员工配置，他们会设置以各部门为纵向坐标，“标准配置、实际配置、建议配置、销售达成、员工效率”等项为横向坐标的表格进行分析汇总（商店部门员工效率＝部门销售实际/部门人时；前后台部门员工效率＝商店销售实际/部门人时）。而对防损、物业、行政、团购等支持部门，主要采取定岗编制，调整原因则以事实描述为主。

3.预算

有了全球数据库对比，有了标准，唯一难的就是如何确保实施。

每一项费用都有年度预算和月度计划，财务预算是一项制度，每一笔支出都要有据可依，执行情况会与考核挂钩。每个月、每个季度、每一年都会由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据会用红色特别标识，管理者会对报告中的红色部分相当留意，在会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。预算对金额可以量化的部分起到了控制作用。