战略成本动因的控制与成本优势

四、战略成本动因的控制与成本优势

如果说，在传统成本管理方式下，分析产量基础成本动因的目的在于正确计算产品成本，那么，在战略成本管理方式下，分析战略成本动因的目的则在于通过控制各项成本动因，创造竞争优势。由于战略成本动因之间的相互作用常常是微妙的，它们往往不为人们所认识，尤其是当它们处于变化时。因此，将对成本动因的相互作用的洞察力转化为战略抉择的能力，就成为获得成本优势的持久性来源。从战略成本动因着手来加强成本管理，创造企业竞争优势，正是战略成本管理的精髓所在。

战略成本动因常常相互作用以决定一项活动的成本。这种相互作用有两种形式：成本动因之间相互加强或相互对抗。相互加强表现为各个战略成本动因的相互联系或者相互促进，这就意味着改善企业一种成本动因的地位同时使企业的另一个战略成本动因的地位得以提高。例如，纵向整合常常会提高企业的规模经济。相互对抗表现为各个战略成本动因的相互冲抵的影响，这就意味着改善企业一种成本动因的地位可能会使企业相对另一种成本动因的地位恶化。例如，大规模的纵向整合常常导致生产能力的不足。相互对抗的成本动因的存在意味着最优化的必要。例如，选择地理位置必须使得规模经济、运输成本和工资费用之间的权衡取舍达到最优化。这类权衡取舍的问题只有在每种成本动因对于一项活动成本的影响得以定量化时才有可能解决。成本不会自动下降，也不会偶然下降，它是艰苦工作和始终如一重视成本的结果。因而，通过控制战略成本动因，寻找持久的竞争优势对企业来说是至关重要的。

（一）结构性成本动因的控制

如前所述，对结构性成本动因而言，并不是程度越高越好，而是存在一个适度问题。单纯扩大规模、范围或采用高新技术、追求产品的多样化，对一个处于特定环境下的企业而言，并非都是好事。例如，整合并非总是带来成本的降低，也可能会造成企业组织弹性的降低，丧失灵活性。又如，技术变革并非总能降低成本。在技术革新迅速、产品日新月异的行业，技术的先行采用者可能因过早行动而面临所引用技术迅速被淘汰，又无力更新技术的窘境。因此，控制结构性成本动因有助于企业改进其竞争定位。

1.控制规模经济

价值链上某项具体的活动往往会受到规模经济的约束。企业在已经开发、制造、营销等主要价值活动方面都存在规模经济的情况。一般地说，在价值链活动规模较大时，活动的效率可提高，成本会因分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低，即增加使用企业共享资源的规模和频率可以降低产品成本。例如，零售商沃尔玛必须决定在指定的年份内增开多少家新店，以实现战略目标并有效竞争。然而，企业规模的扩大也可能产生负面影响，当这种负面影响超过规模扩大所带来的正面效益时，便会导致规模不经济。

因而，进行规模经济的控制，应该注意以下几个问题：

（1）选择恰当的规模经济。通过兼并、拓展产品种类、扩大市场或营销活动来增大规模可以产生规模效应，从而降低成本。然而，规模经济的成本会因不同的活动而有所不同。如扩大现有区域的经营规模一般会降低分销成本，但开拓一个新的地区来扩大规模实际上会提高分销成本。因此，应该有选择地追求规模效应。

（2）选择敏感性最强的规模经济形式。规模经济在不同的价值活动和不同的产业中的影响是各不相同的。对于有的价值活动而言，全球性规模可以带来效率的提高或成本的降低，而对于其他一些价值活动来说，影响其成本的最显著的因素可能是全国规模、地区规模、工厂规模、项目规模、生产线规模甚至是每个订单的规模。对于不同的企业，对其最有利的规模类型是不同的。企业应该选择敏感性最强的规模类型充分发挥其规模优势。

2.控制整合程度

企业进行整合是为了让自己的业务领域更广泛、更直接，将企业的业务流向向两端延伸，或者充分利用现有资源，跨行业经营。如对机械制造企业来讲，既可以只投资建一个总装厂，也可以再建一系列的零部件生产厂，实际上，该机械制造企业依然还没有超出原来行业的界限，唯一的变化是在行业的价值链体系中公司的业务单元跨越了两个阶段。如果合并或协调行业价值链中紧密相关的活动能够带来重大的成本节约，前向或后向一体化就有很大的潜力，加强整合能够带来竞争优势。整合程度的提高可能带来效率的提高或成本的降低，既可避免使用市场所带来的额外成本如采购费用和销售费用，又可使企业降低对供应商的依赖程度等。

然而，整合并非总是带来成本的降低。在许多情况下其结果可能正好相反，因为它使一家企业深深地陷入某一个行业之中，如果跨越行业价值链体系的几个阶段的经营运作不能建立竞争优势的话，那么，整合就是一个有问题的战略行动。

因此，进行整合程度的控制，应系统地考虑整合和解除整合的可能性，并视实际情况调整各价值活动整合的程度。企业既可以选择整合的策略，也可以选择解除整合的竞争策略。因为整合和解除整合都具有降低成本的潜力。解除整合是指抛弃那些不应或不能继续经营的原有业务，而集中精力转向更有发展的业务。因此，解除整合的决策对企业的成功与否同样至关重要。当整合程度过高造成企业组织弹性降低或当整合的自制成本已高于外购成本时，企业应该考虑降低整合程度或解除整合。事实上，解除整合是一种反向扩张战略，也就是说，它是一种以退为进、以守为攻的特殊的扩张战略。如今，解除整合在许多产业也正变得越来越具有吸引力了。

3.控制学习与溢出

企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。成本节约的来源不仅仅是企业职工学会了如何更有效地完成任务和使用及调试新的技术，学习会给企业带来一些有价值的源泉：找到了改善工厂布局和工作流程的方式，找到了修改产品设计以提高制造效率的途径，找到了改进零配件以简化装配的途径。开展学习与溢出对保持成本优势至关重要。

由于学习过程并非自动发生，而是管理层与员工努力和重视的结果。为了更好地发挥学习与溢出成本动因带来的竞争优势，进行学习与溢出控制时，应注意以下几个问题：

（1）学习的作用因时而异。处于不同的生命周期的企业其学习效应会有很大区别。学习的效应在企业刚建立时会表现突出，而在企业发展非常成熟的阶段可能不太明显。

（2）对于价格敏感较强的行业，学习的作用会更加显著。因此，坚持不断地学习，往往成为取得成本优势的重要手段。

（3）重视学习溢出的作用。学习还存在一个溢出的问题，即学习的成果可以通过咨询顾问、新闻媒体、前雇员和供应商等渠道从一个企业流到另一个企业。如获取一个竞争对手的样品，然后让设计师研究其产品制造的方式；以其他公司类似活动的业绩为参照对公司的活动进行标杆学习；采访供应商、咨询人员和竞争对手的退休职员以利用他们的智慧。

4.控制地理位置

企业的地理位置可以若干种方式影响成本。地区与地区之间通常会在工资水平、税率、能源成本及运输成本等方面有区别，特别是地理位置对营运成本有重要的影响，因为相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素，而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本。由于地理位置几乎对所有价值活动的成本均有影响，所以要求企业在进行厂址的选择、工业布局活动中慎重行事。

由于地理位置好的企业通常会取得明显的成本优势，因而，企业应该尽可能地使其地理最优化。此外，还应该注意的是，由于最佳的地理位置会随着时间而改变，因而，企业还可以通过重新布置生产工厂、基层办公室、仓储或总部的运作地点，找到降低成本的机会。企业可以控制地理位置这一战略成本动因作为取得成本领先优势的策略。

5.技术的控制

任何企业都涉及大量的技术，新技术的采用可能降低成本。只有那些能保持其成本领先地位或技术变革能转变为率先行动者优势的技术，才能为企业带来持久的成本优势。新技术常常是成本优势的基础，然而，技术变革并非总能降低成本。首先，技术的开发或引用本身需支付较高的成本。其次，技术变革可能带来较大的风险。例如，在技术革新迅速、产品日新月异的行业，技术的先行采用者可能因过早行动而面临所引用技术迅速被淘汰而又无力更新技术的窘境。

因而，在进行技术控制时，应注意以下几个问题：

（1）开发低成本技术。开发低成本的技术无疑能降低风险。在有些情况下，应用新的低成本技术的能力取决于企业规模。

（2）技术开发的选择应该与其他成本动因联系起来，如地理位置和整合程度等。企业应该投资于技术开发领域从而根据自身的偏好将成本动因扭转。

（3）选择能够带来最大持久性成本优势的技术。如果所开发的技术是竞争对手无法仿效，或者企业创新的速度能超过竞争对手模仿的速度，则就能为企业带来持久的竞争优势。

（二）执行性成本动因的控制

从企业微观层次看，结构性成本动因分析主要是解决决策层问题，而执行性成本动因分析主要是解决管理层（执行层）的问题，应对目标的实现起到基础保证作用。两类成本动因分别从基础经济结构和作业程序两方面决定日常作业的数量和本质，从而影响企业总成本态势，为企业改变其成本地位提供选择。在企业基础经济结构既定的条件下，通过控制执行性成本动因，可以提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最优化。

1.控制生产能力运用模式

生产能力运用模式是价值链的一个很重要的成本驱动因素，因为它本身附带了巨大的固定成本，因此，生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。在企业规模既定的前提下，提高生产效率和采取强化措施，如进行技术改造以及采用先进的生产管理方法等，都会降低产品的单位成本。当企业的生产能力利用率提高，产量上升时，单位产品的固定成本相对减少，从而引起单位成本的降低。通常情况下，资本密集度越高或固定成本占总成本的比重越高，这个成本驱动因素的重要性就越明显。在这种情况下，寻找生产运作接近年度满负荷运转的途径是获取成本优势的一个重要源泉。

为了能够充分利用现有生产能力，从而挖掘成本优势，在进行生产能力运用模式的控制时，应注意生产量的均衡。因为均衡产量常常可以提高平均生产能力的利用率，企业可以通过市场营销活动等方式达到均衡产量的目的。除此之外，均衡产量还可以减少产量波动造成的不利影响，从而削减与产量波动有关的成本。

2.控制联系

所谓联系，是指各种价值活动之间彼此的相互关联。这种关联可分为两类：一类是企业内部联系；另一类是企业与供应商（上游）、客户（下游）间的垂直联系。

（1）利用价值链内部的成本联系

企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。例如，基本生产和维修活动的联系、生产作业和内部后勤的联系、广告和直接上门推销之间的联系、品质控制与售后服务之间的联系。企业如果能够认识到价值活动之间的联系并加以利用，就能改善其成本地位。针对相互联系的活动，企业可以采取协调（Coordination）和最优化（Optimum）两种策略来提高效率或降低成本。所谓协调，是指通过改善企业内部各车间、各部门相互之间的关系，使活动间配合融洽，信息充分沟通，从而整体的作业效率最高。例如，改善生产和采购协调可以降低库存。而最优化则是通过工作流程的再造和工作品质的提高，使工作效率提高，进而降低成本。

（2）利用与供应商和销售渠道合作的纵向联系

纵向联系反映的是企业与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。如果一项活动的成本受到另一项活动的影响，那么，在确保相关的活动以一种协调合作的方式开展的情况下，就可以降低成本。例如，当一个公司的质量控制成本或材料库存成本同供应商的活动相关时，就可以通过零配件的设计、质量保证程序、及时送货，以及一体化材料供应等方面与关键供应商合作来降低成本。因此，有效地协调相联系的活动具有降低成本的潜力。沃尔玛和丰田等企业都与质量一流、送货及时因而能满足其需求的供应商签订协议，从而在一定程度上维持了成本的优势。

与上游供应商的联系主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、产品运送程序和订单处理程序等，这些联系会影响企业的成本结构。改善与上游供应商的联系常常会使双方都获得降低成本的良好机会，如供应商将大批的巧克力用液体形式而不是10磅重的条块形式交货可以减少糖果商重新融化巧克力块的工艺成本，同时，供应商也避免了将巧克力制成条块式和包装的费用。但这种协调必须由上下游厂商通力合作才能实现。

与下游销售渠道的联系主要是销售渠道仓库的位置、搬运技术和产品处理技术等。正如与上游供应商的联系一样，与销售渠道的联系同样可以为企业和下游销售渠道提供同时降低成本的机会。

3.控制全面质量管理

与传统质量管理不同的是，全面质量管理强调的是质量管理的范围应是全过程的质量控制，企业的每一名员工都要承担质量责任。其宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量，并且最低的质量成本可以在缺陷为零时达到。由于对错误的纠正成本是递减的，所以总成本会保持下降的趋势，直至最后的缺陷被消除。因此，通过全面质量管理的改进总是能降低成本的，对于质量成本较高的企业来说，它无疑是一个重要的成本动因，能给企业带来降低成本的重大机会。

这项成本动因要求企业大力推行全面质量管理，树立强烈的质量意识，从企业的整个范围和设计、生产过程的各阶段着手来提高产品质量，降低产品成本，真正做到优质高效。

4.控制员工对企业的向心力

企业的行动是众多具体个人行动的总和，企业各部门的每一名员工都与成本直接相关，只有依靠全体员工的相互配合，共同努力，企业才能将成本置于真正的控制之下，实现成本管理的目标。传统的成本管理以可计量的，按照成本核算制度计算的成本为核心内容，以物治人；战略成本管理则要求重视人的因素，强调以人为本，以人治物，充分调动员工的积极性和创造力，提高员工对企业的向心力，从而达到充分降低成本、取得竞争优势的目的。

员工的向心力对成本的影响具体可归结为两个方面：一方面是显性的成本，如物耗高，设备利用率低，废品率高；另一方面是隐性的成本，例如人员不团结，职工情绪低落，对企业漠不关心。拥有强大员工向心力的企业（如沃尔玛、联邦快递等）能够显著地降低经营成本。

总之，通过战略成本动因的控制能为企业改变成本地位、增强竞争力提供契机。由于企业的成本总是由一组独特的成本动因来控制，而每一个战略成本动因都可能成为企业独特的竞争优势来源，因此，选择于己有利的战略成本动因作为成本竞争的突破口无疑是企业竞争的一项重要策略，应引起企业管理者的高度重视。