预算管理与成本控制

13.3　控制的方法

13.3.1　预算控制

预算控制最清楚地表明了计划与控制的紧密联系，是管理控制中使用最广泛的一种控制方法，企业中几乎所有活动都可以利用它进行控制。所谓预算就是用财务数字的形式来描述企业未来的活动计划，它预测企业未来的经营收入和现金流量，同时也为各部门或各项活动规定了在资金、劳动、材料、能源等方面支出的额度。预算可以称作是“数字化”或“货币化”的计划，它通过财务形式把计划分解落实到组织的各层次和各部门中去，使主管人员能清楚地了解哪些资金由谁来使用、计划将涉及哪些部门和人员、多少费用、多少收入，以及实物的投入量和产出量等。预算控制就是组织为了保证在完成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的合理利用，而根据预算规定的收入与支出标准来监控实际执行情况，并在必要时做出调整的组织活动。

编制预算有四个基本目的:（1）根据战略计划做进一步的安排；（2）协调组织各部门的工作；（3）指定管理者的责任，授权其开支的数额，告知他要达到的业绩；（4）获得一个评估管理者实际业绩的基本标准。

很多人轻视非营利组织的预算，认为这些组织不会去创收，不为利润开展工作，因而预算只是形式。例如政府部门、大学等，就普遍存在着计划与预算脱节的情况。在那里，两者是分别进行的，而且往往互不通气。而预算编制工作往往被简化为一种在过去基础上的外推和追加的过程，预算审批也很简单，甚至不加调查研究，就以主观想象为根据任意地削减预算，从而使得预算完全失去了应有的控制作用，偏离了其基本目的。正是由于存在这种不正常的现象，促使一些新的预算方法发展起来，它们使预算这种传统的控制方法恢复了活力。

一、预算的种类

预算的种类很多，概括起来可以分为以下五种。

1.收支预算

收支预算包括收入预算和支出预算。收入预算列出某个时期组织的预期收入及其来源，如销售收入、租金收入、专利收入及其他投资收益来源等。支出预算列出计划期各种费用支出，如材料费、人工费、管理费、销售费等。收支预算应尽可能准确地估计各项收入的数量和时间，并努力提高其实现的可靠性。

2.实物预算

这是一种以实物单位来表示的预算，是货币量收支预算的重要补充。常用的实物量预算包括产量预算、人工预算、机时预算、原材料消耗预算、燃料消耗预算、库存预算等。

3.资本预算

资本支出预算列出了组织在主要资产项目（如厂房、机器、设备等）方面的资本支出。通常情况下，资本支出项目都是1年以上的。较长的回收周期使资本支出不仅大大影响到未来的费用支出状况，同时也对企业的盈利能力有着重要影响。因此，为了预测资本投资对于现金流量和盈利能力的影响，资本预算不仅要包括资本投资金额，还必须评估预期的投资回报率是否切实可行。合理的资本预算可以帮助管理者将投资与组织的长期计划工作密切结合起来，判断向某一项目投资的价值。

4.现金预算

现金预算列出了每天或者每周的现金收支情况，以确保管理者有足够的现金保持企业的运行。在现金预算中管理者可以发现流入和流出企业的资金数量以及现金支付的性质，当企业的现金拥有超出清偿债务所需时，企业就会把多余部分用作再投资的考虑，相反企业则必须靠借入现金来渡过难关。

5.总预算

通过编制预算汇总表，可以用于公司的全面业绩控制。它把各部门的预算汇总起来，从中可以看到销售额、成本、利润、资本的运用、投资利润率及其相互关系。总预算可以向最高管理层反映出各个部门为了实现公司总的奋斗目标而运行的具体情况。

二、预算工作中的危险倾向

预算可以使管理控制的目标更加明确，让人们清楚了解所拥有的资源和开支范围，使工作更加有效，但过分依赖预算，也会在一定程度上带来如下危害。

1.预算过于详细

预算过繁是一种危险。过于详细的预算会导致人们丧失了创造力、产生不满甚至于放弃工作，同时还带来预算费用过大。所以，预算究竟应当细微到什么程度，应联系到授权的程度进行认真酌定，过细过繁的预算会导致授权的名存实亡。

2.预算目标取代了组织目标

预算工作中的另外一种危险倾向，是让预算目标取代了企业目标，也就是说，发生了目标的置换。在这种情况下，主管人员只是热衷于使自己部门的费用尽量不超过预算的规定，但却忘记了自己的首要职责是千方百计地去实现企业的目标。例如，某个企业的销售部门为了不突破产品样本的印刷费预算，在全国的订货会上只向部分参加单位提供了产品样本，因此丧失了大量的潜在用户，失去了可能的订货。

3.预算使工作效能低下

预算有一种惯性，有时会保护既得利益者。因为过去所花费的某些费用，可以成为今天预算同样一笔费用的依据，如果某个部门曾支出过一笔费用购买物料，这笔费用就成了今后预算的基数。此外，主管人员常常知道在预算的层层审批中，原来申请的金额多半会被削减。因此，申报者往往将预算费用的申请金额有意扩大，远远大于实际需要，这样做既增加了预算的不合理性，又降低了工作效能。

4.预算缺乏灵活性

在计划执行过程中，有一些因素的变化会使一个刚刚制定的预算很快过时，如果这种情况下还受预算的约束，可能会给组织造成重大的损失。

为了克服预算存在的不足，防止预算过程中的危险倾向，使预算在控制中更加有效，有必要采用可变的或灵活的预算方案，如弹性预算法、零基预算法、项目预算法等。

三、预算方法

1.弹性预算

弹性预算又称可变预算，在固定预算模式的基础上发展起来的一种预算模式。它是指在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算。其基本思想是按固定成本（在一定范围内不随产量变化的费用）和变动成本（随产量大小变化而变化的费用）分别编制固定预算和可变预算，以确保预算的灵活性。编制弹性预算所依据的业务量可以是产量、销售量、直接人工工时、机器工时、材料消耗量和直接人工工资等。

弹性预算主要包括以下步骤:（1）选择最能反映组织活动特征、比较容易搜集的业务量计量单位；（2）确定使用的业务量范围；（3）根据成本与产量之间的相互关系，应用多水平法、公式法和图式法等把企业成本分为固定成本、变动成本；（4）确定预算期内各业务活动水平；（5）分别编制对应不同业务水平的预算；（6）考核预算控制的执行情况。

弹性预算的优点在于与效率相一致的最大限度的灵活性，主要表现在:（1）预算范围宽。弹性预算能够反映预算期内与一定相关范围内的可预见的多种业务量水平相对应的不同预算额，从而扩大了预算的适用范围，便于预算指标的调整。（2）可比性强。在预算期实际业务量与计划业务量不一致的情况下，可以将实际指标与实际业务量相应的预算额进行对比，从而能够使预算执行情况的评价与考核建立在更加客观和可比的基础上，比较确切并容易为被考核人所接受，便于更好地发挥预算的控制作用。（3）便于实时调整。弹性预算在制定预算时就考虑到了未来事项的不可预知性，只确定了行为的基本原则或范围，实际执行时可以根据具体情况调整、灵活性强。

弹性预算的缺点在于可控性差、克制力度弱等。

2.零基预算

零基预算是指在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作是从零开始，根据组织目标对现有的每项活动重新审查，并在费用—效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其他资源的分配，是按重新排出的优先次序，即按每个方案与其他同时点方案相比的优点进行的，而不采用过去那种外推的办法。

这种方法是由美国德州仪器公司首创的，美国一些州政府还将这种方法推广应用于部门的设立，称为“日落法”。也就是说，每年年终，现有的各个部门，特别是一些临时设立的部门像太阳落山一样将宣告结束；当新的一年开始时，各部门必须向专门的审议机构（在美国是州议会）证明自己确有存在的必要，才能像“旭日东升”那样重新开始。

零基预算法主要包括以下步骤:（1）在审查预算前，主持这一工作的管理人员应首先明确组织的目标，并将长远目标、近期目标、定量目标和非定量化目标之间的关系和重要次序搞清，建立起一种可考核的目标体系。（2）在开始审查预算时，将所有过去的活动都当作重新开始。要求凡是在下一年度继续进行的活动或续建的项目，都提交计划完成情况的报告；凡是新增的项目都必须提交可行性分析报告；所有要继续进行的活动和项目都必须向专门的审核机构证明自己确有存在的必要；所有申请预算的项目和部门都必须提交下一年度的计划，说明各项开支要达到的目标和效益。（3）在确定出哪些项目是真正必要的之后，根据已定出的目标体系重新排出各项活动的优先次序。（4）编制预算。资金按重新排出的优先次序分配。尽可能满足排在前面的需要，如果分配到最后，对于一些可进行但不是必须进行的活动，已无多少剩余的资金可供分配，那么最好将这些活动暂时放弃。

零基预算法的优点在于:有利于对整个组织作全面的审核，有利于克服机构的庞大臃肿，有利于限制组织内部各种随意性的支出，有利于上层主管人员把精力与时间集中于战略性的重大计划项目，有利于提高主管人员计划、预算、控制与决策的水平，有利于把组织的长远目标和当前目标以及实现的效益三者有机地结合。

零基预算法的缺点在于:每年对各部门提出的预算计划逐一进行审查所耗费的人力、时间和物力极其可观；在安排项目的优先次序上难免存在着相当程度的主观性；比较适用于事业单位、政府机关以及企业组织内的行政部门和辅助性部门，对于制造活动那种具有明显的投入产出关系的组织则不太适合。

3.项目预算法

项目预算法是一种主要应用于政府部门的将规划—计划—预算结合在一起的系统控制方法。它最初是在20世纪60年代由美国国防部首创，其后曾一度流行。这种方法的重点是按规划的项目或方案拨款而不是按职能部门上年的预算基数增加或减少一笔开支，所以项目预算法基本上是一种寻求最有效地调配资源以实现目标的系统方法。

项目预算法通过对各种可能的方案进行费用效果分析，选取实现目标的最佳途径。所谓费用效果分析，即是对不同方案实现目标的效果和所需的费用进行综合的对比分析，然后根据一定的标准来选取最佳方案。选择的标准可能是:以最少的费用实现一个既定的目标，或是以现有的资源实现最大的效果。通常要采用数学模型对费用和效果的变化模式以及费用和效果的关系进行定量化描述。

项目预算法的优点在于:它克服了各种预算（包括企业预算）中所共有的缺点，摆脱了过分地受会计期间（如月度、季度、年度）在时间上的限制。

项目预算法的缺点在于:它只适合以项目为其实现目标的部门，例如国防部、水利部、电力部、煤炭部或者组织中为完成一项任务而成立的工作小组等，在此它可能发挥比较好的作用。但是，对另外一些没有明确目标的组织而言，要推行项目预算法还存在着许多问题。

13.3.2　成本控制

成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一，企业无论采取何种改革、激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作，它是企业成功最重要的方面之一，也是企业利润的源头。

成本控制又称成本全面控制，是指在对系统的所有工作做全面详细分析后，层层分解成本指标，以该指标作为衡量标准对经营活动全过程进行控制，从而确保在预定成本下获得预期目标利润的过程。

成本全面控制包括以下步骤:（1）确定目标成本，制定具体控制标准。这一阶段企业会根据利润的要求，通过反复的测算，确定先进合理、效益最佳的目标成本，然后根据目标成本，层层分解指标，为每一项活动制定具体的控制标准。确定目标成本的方法有计划法、预算法和定额法等。（2）根据原始记录，进行成本核算。成本统计所用的原始记录是反映核算期人力、物力、财力等支出的全部原始记录，是进行成本核算和控制最基本的依据。通常，该阶段要进行的成本核算有:可比产品总成本，可比产品单位成本，商品产品成本，主要产品单位成本，可比产品成本降低率等。通过成本核算，管理者可以了解实际成本，并为分析改进提供数据资料。（3）差异分析。将实际成本与目标成本相比较，就会发现差异。分析就是通过比较，找到实际成本与目标成本的差异，发展趋势，找出控制和降低成本的措施。差异分析的主要内容有:直接材料费用分析、直接人工费用分析、管理费用分析、销售费用分析等。（4）采取措施，降低成本。一旦发现实际成本高于目标成本，就应积极采取措施，控制成本上升趋势。一般来说，可采用的方法有价值工程、严格投入管理、改进产品设计或生产工艺、精简机构等。

目前国内外企业已经形成不少成本控制的先进经验，其中较为突出的如下。

一、邯钢模式

邯郸钢铁总厂在1991年针对原材料大幅度涨价，钢材市场严重疲软，产品成本升高，经济效益下滑的严峻局面，在全厂实行“模拟市场，成本否决”，顺利渡过难关。所谓“模拟市场”，指采用最终产品的市场价格来“模拟”确定内部转移价格的过程。其具体方法为，首先以钢材的市场价格为基础，减去税金和目标利润之后为钢材的目标成本，实际成本与目标成本的差异，即为全厂应挖掘的潜力。班组再把指标落实到人，形成一个以保障全厂目标利润为中心由十几万个指标组成的成本控制体系。这个体系中的每个指标都与厂内各部门和个人密切相关，成为一个严密的责任网络。这样，由于目标成本的测算是以市场价为基础的，是客观存在的，市价有无可争辩的权威性，从而避免了不必要的讨价还价。所谓“成本否决”，是指无论其他指标完成得再好，只要突破了分配给分厂、班组或个人的目标成本，其工资和奖金就要受到影响。这样，邯钢就树立起了“成本权威”，并将成本作为影响、诱导和矫正人的行为的杠杆。

邯钢模式的优点是坚持从实际出发，实行集约经营，推进技术改进，自觉遵循价值规律和供求规律；企业管理以财务管理为重点，财务管理以资金运作为中心，加速资金周转；全心全意依靠职工办企业，让广大职工当家理财，使职工真正成为企业的主人。

邯钢模式的缺点是成本否决法很难适应生产不均衡、品种多且变化频繁的场合；易于产生低质量问题，易失去激励作用。

二、宝钢模式

宝钢于1996年正式采用标准成本制度。其具体方法为:（1）制定成本中心，分清部门责任。将某种产品在其生产过程中所经过的、有投入产出的单元设为成本中心，并分为各个等级:一级为全厂；二级为分厂；三级为作业区。成本中心按其功能又分为生产性成本中心、服务性生产中心、辅助性成本中心和生产管理性中心。（2）制定并修正成本标准。成本标准是各成本中心针对具体产品而制定的，分为消耗标准和价格标准。消耗标准根据工艺技术规程、生产操作规程、计度值指标、历史消耗资料来确定；价格标准根据成本补偿来确定。在标准制定过程中，工程技术方、生产方、财务人员均参与。（3）成本差异的揭示及分析。差异由实际成本减标准成本来揭示。差异揭示出来后，由责任中心的生产人员、技术人员、管理人员共同分析差异产生的原因，提出改进措施。

宝钢模式的优点是便于决策，便于成本控制，便于分清成本责任中心。

宝钢模式的缺点是在实际操作中，由于内部结算中心无法发挥作用等原因导致标准成本的制定不尽合理，要么高不可攀，要么太低失去控制作用；由于信息反馈制度不够及时，造成各责任中心控制人员后知后觉，无法及时校正偏差，导致成本的事中控制沦为事后分析。

三、作业成本管理模式

该模式是美国现代成本控制的一种代表模式。作业成本管理，是把管理重心深入到作业层次的一种新的管理观念，从认识导致成本发生的根本原因入手，将企业这个生产经营过程视为一个前后一贯且上下关联的各种作业构成的链状结构，并进一步假设企业所耗用的一切资源都是由作业的发生所导致的，通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算出相对真实的产品成本。同时，通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析，尽可能消除“不增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”，最终增加“顾客价值”和“企业价值”。

这种模式以“作业”作为企业管理的起点和核心，比传统的以“产品”作为企业管理的起点和核心，在层次上大大深化了，是企业管理领域又一重大的革命性变革。

四、成本企划模式

“成本企划”是日本人倡导的一种成本管理方法。它是一种有助于达成高品质、多功能、低成本的成本管理方法，旨在企业策划、开发产品时，设定符合顾客需求的品质、价格、信赖性及交货期等目标，并通过从上流到下流的所有过程，同时实现那些目标的综合效益。“源流”思想与“筑入”思想是成本企划的重要思想。“源流”思想主张在产品的设计阶段乃至企划阶段就开始降低成本的活动。这种从源流着手的分析有助于避免后续制造过程的大量无效作业从而耗费无谓的成本，其实施使得大幅度削减成本成为可能。成本“筑入”意味着在将材料、部品等汇集在一起装配成产品的同时，也将成本一并“装配”进去。成本企划着眼于成本的源泉，立足于源泉，做事前的、周密的、全盘的分析考察，把产品的装配成形视为“成本的装配成形”。这是现代成本管理思想的巨大飞跃。

这四种模式虽然在成本控制的切入点等方面存在一定差异，但它们都是顺应不同社会需要和客观经济环境而产生的、先进的成本控制模式，企业在实践中应根据自身所处的环境、管理基础等，选择适当的成本控制模式。

13.3.3　作业控制

作业控制是为了保证各项作业计划的顺利进行而进行的一系列工作。作业控制主要包括成本控制、质量控制和库存控制。下面只介绍质量控制和库存控制。

一、质量控制

全面质量管理（Total Quality Management，TQM）是基于分权控制哲学的一种广为流行的方法，即为了保证产品质量符合规定标准和满足用户需求，企业在生产的全过程中始终贯彻质量观念，从而全方位提升质量水平的方法。

20世纪80年代，随着国际竞争的加剧和顾客期望值的提升，越来越多的企业采用全面质量管理（TQM）的方法来控制质量，把质量观念渗透到企业的每一项活动中，以实现持续的改进。全面质量管理有四大特征:

（1）全过程的质量管理。质量管理不仅仅在生产过程，而且应“始于市场，终于市场”，从产品设计开始，直至产品进入市场，以及售后服务等，质量管理都应贯穿其中。

（2）全企业的质量管理。质量管理不仅仅是质量管理部门的事情，它和全企业各个部门都休戚相关，因为产品质量是做出来的，不是检验出来的，故每项工作都与质量相关。

（3）全员的质量管理。每个部门的工作质量，决定于每个职工的工作质量，所以每个职工都要保证质量，为此，由职工成立了很多质量小组，专门研究在部门或工段的质量问题。

（4）全面科学的质量管理方法。它以统计分析方法为基础，综合应用各种质量管理方法，工作步骤按“计划—执行—检查—处理”（PDCA）四步循环进行。PDCA环也称戴明环，是由美国统计学家戴明博士提出来的。它反映了质量管理活动的规律，其中P（plan）表示计划；D（do）表示执行；C（check）表示检查；A（action）表示处理。PDCA循环是提高产品质量，改善企业经营管理的重要方法，是质量保证体系运转的基本方式。其主要步骤见图13-3。

PDCA循环运转时，有以下特点:

（1）大环套小环，互相促进；小环保大环，推动大循环。整个企业拥有一个大的PDCA环，各部门又有各处的PDCA环，依次又有更小的PDCA环，直至到个人的PDCA循环。所有的循环圈都在转动，并且相互协调，互相促进。上一级循环是下一级循环的依据，下一级循环是上一级循环的组成部分和具体保证。

图13-3　PDCA环

（2）不停循环，螺旋上升。PDCA循环的四个阶段是周而复始的转动，这种转动不是原地转动，而是如同爬楼梯一样螺旋式上升。每转动一圈，就上升一步，就实现一个新的目标，不停转动就不断提高。如此反复不断地循环，质量问题不断得到解决，管理水平、工作质量和产品质量就步步提高。

图13-4　PDCA环运转特点一

图13-5　PDCA环运转特点二

（3）管理循环关键在于“A”阶段。A阶段的工作是总结和处理，工作的目的是将成功的经验和失败的教训用文字的形式转化为企业管理中的质量标准，而标准化工作又集中反映了PDCA循环的成果。因此，只有把成功的经验和失败的教训都纳入各项标准、规程和制度中，才能使今后的工作少走弯路和不断提高。

PDCA循环不仅是质量管理活动规律的科学总结，是开展质量管理活动的科学程序，也是一种科学管理的工作方法。它同样可以在质量管理活动以外发挥重要效用。例如海尔集团就纯熟地将PDCA管理法应用到销售任务的计划、组织和控制上，并取得了较好的效果。

二、库存控制

库存控制是指在保障企业生产的前提下，尽量地减少库存，降低各种占用的过程。通常人们采取以下方法对库存进行控制。

1.经济采购批量

经济采购批量（Economic Order Quantity，EOQ）是一种被广泛应用的库存控制方法，也称最佳进货批量，它是指在一定时期内进货总量不变的条件下，使采购费用和储存费用总和最小的采购批量。经济采购批量计算公式如下:

式中：Q——经济采购批量

　　　D——一定时期内采购总量

　　　C₁——每次采购费用

　　　C₂——单位商品储存费用

这个模型考虑三种成本:（1）订购成本，即每次订货所需的费用（包括通讯、文件处理、差旅、行政管理费用等）；（2）保管成本，即储存原材料或零部件所需的费用（包括库存、利息、保险、折旧等费用）；（3）总成本，即订购成本和保管成本之和。

经济采购批量运用必须符合一定的条件要求，主要包括:（1）采购需要量应当均衡稳定，计划期（如一年）的采购总量是一定的，并且是已知的；（2）货源充足，库存量不允许发生短缺；（3）货品单价和运费率固定，不受采购批量大小的影响；（4）每次的采购费用和每单位货品的储存费用均为常数；（5）仓储和资金条件等不受限制。

所以，经济采购批量适合那些需求相对稳定的产品的采购，如果需求量断断续续波动，即使采取经济采购批量法仍然会造成库存时而短缺，时而积压。为了解决这个问题人们找到了更为有效的方法——准时制库存系统。

2.准时制库存系统

准时制库存系统（Just－in－time Inventory Method，简称JIT），是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其他国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其他生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”。

JIT指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。这种方法的别称或与之相似的方法还可以叫“零库存”（zero inventory）或“无库存生产”（stockless production）。JIT系统不仅在许多场合下减少了成本，而且还有助于最大限度地利用空间，提高产品质量。

JIT的运用必须符合一定的条件要求，主要包括:（1）要求零件是高质量的，不能出现次品；（2）与供货商保持着长期、融洽的战略合作关系；（3）最为理想的条件是，供应商具有良好的物流基础，如便利的交通、适时的计算机管理系统等。

13.3.4　其他控制方法

控制的方法还有很多，这里简单介绍以下三种。

一、审计法

审计是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据。

根据审查主体和内容的不同，可将审计划分为三种主要类型:（1）外部财务审计，即由专门的审计部门定期对某一组织的有关经济账目和财产程序进行综合的调查和审核，其目的在于判明组织财务活动是否符合财经政策和法令；（2）内部财务审计，即由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面评估的内部审计，其目的在于使管理人员及时了解企业的财务状况；（3）管理审计，即检查一个单位或部门管理工作的好坏，评价人力、物力和财力的组织及利用的有效性，其目的在于通过改进管理工作来提高经济效益。

二、财务分析法

财务报表是用于反映企业经营的期末财务状况和计划期内的经营成果的数字表。财务分析法，也称经营分析，就是以财务报表为依据来判断企业经营的好坏，并分析企业经营的优劣势。它主要包括:利润率分析，指分析企业收益状况的好坏；流动性分析，指分析企业负债与支付能力是否相适应，资金的周转状况和收支状况是否良好等；生产率分析，指分析企业在计划期间内生产出多少新的价值，又是如何进行分配将其变为人工成本、应付利息和净利润等等。

财务报表分析法主要有实际数字法和比率法两种。实际数字法是用财务报表分析中的实际数字来分析，但有时这种绝对的数字因为可比性问题，不能准确地反映企业的不同时期或不同企业间的实际水平。比率法是求出实际数字的各种比率后再进行分析，因为是用相对数进行分析，所以，体现出了对比的科学准确性，比较常用。参见表13-2。

表13-2　组织中常用的财务比率指标

（续　表）

除了传统的财务分析指标外，许多组织管理者正在运用经济附加值和市场附加值等新指标来实施有效的财务控制。

经济附加值（EVA，Economic Value Added）是指公司税后的净运营利润减去公司有形资产投资的资金成本的差额。经济附加值法就是通过对EVA值的比较，找出在公司现有的经营活动中能为公司带来最大经济附加值的活动。

市场附加值（MVA，Market Value Added）增加了一个市场尺度，因为它衡量了股市对一个公司过去或预期的资本投资项目价值的评价。如果某个公司的市场价值（所有显著的股票价值减去公司的负债）比所有投入公司的资本大，它就有一个正的MVA，就表明公司已经创造的财富。有研究表明，EVA是MVA的一个预报器，连续多年的正的EVA通常导致高MVA。

三、统计报告法

统计报告法是使用统计方法对大量的数据资料进行汇总、整理、分析，以各种统计报表的形式及分析报告，自下而上向组织中有关管理者提供控制信息。这种方法的关键是在于健全而准确的原始记录和统计资料、简明扼要的报告形式、快速及时的上报速度、良好的企业制度和组织基础。管理者通过阅读和分析统计报表及有关资料，找出问题、分析问题并解决问题。